渣打银行的创新策略

对于零售消费业务来说，无论推出何种产品和服务，长至几个月短至几个星期都会被复制。银行不愿意选择定价竞争，即通过降低利润的方式在市场中竞争。我们惟一可以做的就是通过创新客户服务和渠道体验来使自己与众不同。我们经常问自己：客户为什么要选择我们？我想，不仅是因为价格的高低，同样源于产品的创新，我们创新的动力就是要吸引更多的客户。

打造可重复的创新程序。1967年世界第一台ATM机投入使用，1950年世界第一张信用卡投入使用，类似银行的产品还有很多，这些产品有一个共同点，就是无论在形式上有多大改变，但它们的概念是始终如一的。而我们的一部分稳定的收入恰恰来源于这类四五十年前已经被发明出来的产品。我们发现一个问题，很多人都重视短期的利润而忽视了长期产品的研发，忽视了银行可持续发展的问题，我们试图重新做出一些努力来摆脱这种对短期利益的无限追逐。我们需要一个可重复的创新程序，建立一个开放的创新网络，推动可预测、可衡量的效益增长，提高内在核心盈利能力。我们认为，创新不只是为了某一项业务，而是要有一个可复制的流程。

渣打的“创新实验室”。两年半以前，当我们确定在渣打银行建立创新机制时首先征询了领导层的意见，我们要确定的是：领导层必须是创新活动的倡导者和持续支持者，确定如果在短期没有经济效益的前提下领导层对于创新活动的决心不会动摇。我们会用很少的资金做一些创新试点，然而我们真正面临的挑战不是成本而是如何实施。如果把银行实践比作一个工厂的生产，那么创新行为并不是在工厂中进行，我们需要在工厂以外建立一个“绿色的温室”，这个温室离工厂不能太远（即不能脱离现实情况），帮助工厂解决生产中面临的问题，不断寻求发展机会。在渣打，我们把这个温室称为“创新实验室”。

我们和新加坡管理大学（SMU）合作，建立了一个“创新实验室”。我们负责提供一些实际数据供校内的研究生和老师研究，使学生们在毕业前能看到银行真正面临的机遇和挑战到底是什么。同时，我们设立了一个奖学金计划，我们发现这种方式似乎优于银行内部的任何一种人力资源管理措施和招聘计划。我们发现，学生中的一些佼佼者在工作态度和创新智慧等方面非常符合渣打的要求，这时我们会要求他们来渣打工作，他们也被视为潜力极高的员工。例如，与SMU合作以来，总计做过40多个项目，其中有9个被付诸生产，成功率在22%左右。

开创全球最小、成本最低的分支机构。下面，我举个创新的实例。我们的手机里面都有一个SIM卡，SIM卡上的程序受电信公司的保护，无法修改，但我们可以将自己的程序和应用放在SIM卡芯片以外的剩余空间上，这样做并不涉及版权问题。如此一来，每一部手机将成为一个银行业务的处理终端，我们在泰国进行了此项创新的实践，我们将审批贷款的小程序放在一些直销员工的手机SIM卡上，直销人员可以随时检查客户的信用记录，并查阅客户贷款的审批进程和结果。此项业务推出后，我们在泰国的相关利润一个月内增长了18%，创造出的相关利润是我们建立“创新实验室”成本的3～4倍。我想，这也是在不发达地区建立分支机构的一个解决方案。

(责编:小彭)

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