新华人寿殷正栋：保险管理创新需发挥“沙龙”精神

在第六届保险业管理信息化高峰论坛上，新华人寿信息技术部总经理殷正栋表示保险管理创新需要“沙龙”精神，创新和创意有很大关系，并不是简单的领导指示。要有自由讨论的精神，才会带来一些好的想法和变化。

以下是殷正栋的发言实录：

我们这次论坛主题涉及到新技术、新思维和新应用，我还是想从技术和应用的结合如何支持这个业务创新方面谈一些自己的体会。

整个报告分三个部分：关于创新热点如何发现；管理创新与推动变革；IT在助推业务与服务创新的作用。

关于创新热点如何发现

今天在保险公司做业务的人都有这种感受，现在电话销售做得很多，很多人都会接到保险公司在推销保险的销售，但这样的过程可能很多客户反应并不是那么正面。作为保险公司的各个渠道，包括保险公司领导也都知道，新华很多业务渠道部分也跟IT公司谈，说我们能否有一个好的系统来支持我们业务员做这个销售工作，今天就讲到了CRM。

有多少种CRM？

一讲到CRM时，在座很多厂商也做这个工作，除了跟IT部门联系以外，也跟保险公司具体业务部门联系，最后会发现一种情况，我们电话中心的人也跟我们讲要建CRM，因为希望客户打电话来知道哪个是我的VIP客户，我们也想给客户做好服务，VIP客户生日时给他送蛋糕，发一条短信，这个想法很好。还有一些渠道，包括税收渠道，新华保险(601336,股吧)公司税收渠道也要做新业务，也关心现有税收的客户哪些保单到期了，他的收入情况如何，对我们哪些新的产品感兴趣，也需要有CRM。

新华保险这几年还在建一些针对高端客户的财富渠道，目的是接触高端客户。但什么样的是高端客户？如何接触到这些高端客户，他也需要一个CRM。我们可以看到每个渠道讲CRM时，都从自己实际业务需求来提的。就像盲人摸象一样，摸到腿、摸到尾巴的都说这是我的大象，但CRM是整个一套体系，也包括后端整个客户数据的整合和很多对这个客户数据的分析。

现在看到很多渠道部门对创新非常积极，也有一个驱动力要做这样的事情。作为保险公司来讲，在哪些点上的创新可以支持我们个别业务部门去支持它的实际工作。如图（ppt），主要目的想了解清楚我们想要开发的保险核心业务系统，在支持整个保险公司业务过程中处在什么地位，解决什么问题，而且未来核心业务系统会向哪个方向演进。假如再往前推，20年前的保险核心业务系统可能更多不包括工作流，主要在保全理赔功能方面。

我谈谈带来的一些好处和坏处。比较松散型的好处，以后变动会容易。我们看到未来系统的变化，把保单管理和交易型管理会分开。同时我们也会看到在未来的一些变化，更多在渠道层面，当时我们并没有完全预料到今天这种移动互联网的发展速度会这么快，但我们可以看到以后可能的一些趋向，我们也列出来多渠道的客户联系、销售和服务的渠道考虑，也包括如何支撑这样的渠道和一些要做的事情。

支持保险业务的创新点有很多，现在更多关心渠道层面的一些创新，因为是直接跟客户接触的，这对我们销售、对我们服务会有直接的推动作用。我们前几年更多关心核心业务系统本身的变革和创新，基于SOA重新的整合。我们简单可以把这样的创新点分成几个部分：

1、前端会更向前伸，更多强调客户的体验。现在客户接触手段多样化，特别是随着移动互联技术的发展，现在也在做移动查勘、移动销售等事情。同时可以看到一个趋势，销售和服务的整合。以前销售和服务渠道相对割裂。我们现在看到很多销售和服务会做融合，这对IT提出很多新的要求。

2、后端集中，主要强调两点，处于风险管控的要求。保险公司这几年发展很快，特别是一些大的保险公司或开业比较早的保险公司，早期时业务管理，包括支撑业务各个系统现在还是分散的，这种情况对保险公司的风险管控来讲难度较大，特别是销售部门跟我们管理部门在利益上多少有一些冲突，一个是以业绩为导向，在后端我们还是平衡业绩和风险、成本、利润等等，考虑维度更多一些，后端还带来一个好处就是数据的分析，设想假如我们系统分散在全国各地，数据虽然都在系统里，但是我们要做这样一个分析非常困难。新华在各个保险公司，特别是在比较大的保险公司里做的比较早，我们在2003年时开始做核心业务系统大集中，大约到2005年底、2006年初，特别是像个人业务基本部署完了，这为新华这几年发展带来比较好的推动作用。

假定后端不是这样集中的，今天要做移动的销售和移动的服务的话，难度会很大，跟我们今天讲的一些技术上所谓云的概念类似，其实云的很重要的一点，它的后端一定要有能够共享的服务。

3、中端虚化，更多出于成本的考虑，但要做到中端虚化有一个前提，就是后端要足够的集中。因为前端部署会非常快，按传统的做法，要开一个机构，可能前端就要部署很多系统，现在集中以后，这会简单很多。刚才讲到中端虚化很重要就是能够推动管理扁平化的策略，很多保险公司都有这样的经验。我们开一个机构很花钱，特别是开一个管理机构，有人力成本、场地成本等等。假如有一个很好的信息技术支撑的话，很多业务没有必要设机构，可以通过信息技术来帮助公司推进这方面的工作。

保险公司的两个业务流程：保单管理流程，更多的是指运营作业过程当中的流程。这个流程是从一个投保的活动到了保险公司以后，作为它的起点。销售与服务流程，这个流程跟前面流程不一样，首先它往前了，支持整个销售活动。对于我们业务员，跟客户接触，从卖保单开始做，第二个流程跟第一个相比有很大的区别，它是一个环，而第一个是一条线，事实上对我们销售工作有很大的再促进作用。假如销售过程中对客户服务的好，会带来新的业务的增长。如图是我们讲CRM里最关键的核心。

从保险公司的业务环节来讲可以支持创新的热点非常多，我们在各个环节中如何找到这些热点，还是要配合整个业务的发展和业务技术需求来讲。

管理创新与推动变革

所有的创新活动都会伴随着对原来的改变，人都会有惰性，每一个改变往往是不得不变的时候才会改变，所以这个过程比较痛苦，但有些变确实也不得不做。以新华为例，这几年从业务上来讲我们一直在变。新华保险公司1996年成立时，第一年保费90%来自于我们的团体业务，保费量相当于现在新华一个礼拜的保费。当时中国团体业务要做大还是蛮困难的。当时也有一个很好的契机，个人代理销售方式刚刚进入中国，所以我们也看到这样一种销售方式可能会带来很多新的商机，新华在比较短的时间内往个人代理方向转型。这个过程中，IT也做了很多贡献，团单单量较小，比如一年做几亿保费，但单量并没有那么大，所以对IT支持作用并没有那么高。等到个人业务时，首先量会增加，其次个人代理寿险支撑这个业务有非常大的特点，佣金考核体系会比较复杂，这个时候没有计算机系统做支持比较困难。后来的一些变化，比如新华银保业务和个人代理业务变成半壁江山。今天看到银保业务有比较大的下滑，未来我们如何去变？也是大家在考虑的。新华现在也在考虑这个情况。

创新过程中还会发现一些要点，比如需要“沙龙”精神，因为创新和创意有很大关系，并不是简单的领导发指示，我们下面怎么做，确实要有很多自由讨论的精神，才会带来一些好的想法和变化。创新很需要预先资源投入，保险公司这几年IT投入多少被动，基本业务部门需要做什么，我们做预算，做一些项目，假如我们创新完全处在被动状态下，事实上无法走到业务前面去。我们的推动机制是自上而下的。

区域管理与流域管理。如何通过一种流程的管理也是我们面临比较大的挑战，新华这几年也在推动，从去年开始新华成立了战略实施推进办，最主要的工作是从全局观点来整合各个业务口的流程。

IT要发挥整合的力量

IT人员要有能力整合各种新技术的应用。我们是使用新技术的一方，要去做选择；要有能力整合相关的需求成为技术实现。各个部门提的需求有一定相关性，但可能都是从自己的角度去看，这个时候我们要有很好的整合能力；要有能力促进这个流程的优化，提升用户体验。

我们正在做什么？

移动查勘主要给理赔人员用的，拿着这个设备可以到现场做一些取证、调查，也可以在远程把任务指派发送到远端去。这个项目是2008年提出来，当时正好处在移动互联网二代、三代发展过程中，在这个过程中上这个项目有一定风险，所以我们又做了一些调整，这个项目到今年年初又重新启动。

移动销售支持与移动柜面。移动销售很多公司都在做，实际上移动销售除了销售保险以外，还有一些展业情况，我们已经在几个分公司做试点，可能在短期会有比较快的推进。移动柜面主要做什么？这几年我们销售渠道也有一些变化，也希望通过更专业方式向客户介绍我们的产品，所以我们搞产出会形式，公司派出理财师，而不用业务员本人介绍这些事情。我们需要一些前置的服务，把一些初审、收费的服务放到现场去。

ECIF与CRM，这是新华的重点项目，我们酝酿了很多年，这几年主要做了几件事情，对新华既有的5000万客户（包括既有和现在仍然持有新华保单的客户）做了大量的分析，把这些客户从高到低分了七类，现在正在做的一些工作就是如何对这些不同级别的客户配相应的服务，和各个渠道之间的关系如何去审核，这也是比较难的事情。各个保险公司渠道很多，渠道和渠道之间假如管理不好，可能会存在争夺客户资源的情况，要用很多系统来支撑这个应用。

更多整合还是在后台，在核心业务系统层面，我们现在还做一个工作，自动核保原来比较简单，主要是投保单加上一些简单问卷，自动核保通过率一般75-80%之间，可能每个公司差不多，我们现在也希望把体检报告数字化、格式化。我们新一代自动核保规则会更复杂一些，会基于大量的体检指标来做这样的自动核保，这个工作也在推进过程中。这是我们最近正在做的工作。

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