经验！国家开发银行IT服务外包风控启示

一、国家开发银行IT服务外包的实践

随着银行业的改革与开放，国内银行类金融机构面临着日趋激烈的竞争。作为当时的政策性金融机构，国家开发银行(以下简称国开行)按照“办最好银行”的战略目标，业务规模不断扩大，内部机构和业务流程改革稳步推进。然而， IT人力资源匮乏、自身IT力量对业务发展的支持力度不足、信息化建设滞后等问题制约了国开行的业务发展和改革深入。

面对限制自身发展的“木桶短板”，国开行早在其2000年制定的《电子银行规划纲要》中就已构思了IT外包的相关规划，继2002年将非核心的PC业务外包后，国开行先后与中国惠普、神舟电脑等国际一流企业进行IT服务外包合作，从桌面服务管理到灾备中心运行等深层次领域，外包范围逐渐扩大。

通过IT服务外包战略的实施及有效地风险管理，国开行提高了软硬件服务水平，节省了对IT人力资源的培训费用和管理成本，并得以及时跟踪和应用IT行业最先进的技术，降低了对IT技术研发的成本投入和产品风险。国开行凭借其成功的外包实践成为国内银行业务外包的领先者，为其他银行开展业务外包提供了参考范例。

二、国家开发银行IT服务外包的风险控制措施及经验

由于外包合作双方的信息不对称，外包市场的成熟度、竞争环境的不确定性及政治、经济、法律因素的影响，外包存在一定的操作风险、契约风险、道德风险与集中风险。因此，银行业务外包时应采取有效的内控措施来降低风险。国开行外包风险控制措施及主要经验有:

1.选择国际一流服务公司作为外包合作伙伴

国开行对外包商的实力有严格的要求，如财务、员工技能、相关技术与业务规范;对开发银行的熟悉和了解;承包服务的案例，如服务质量、发包商的评价、客户的满意度等。此外，国开行也借助外包业界基准来判断服务商的综合实力，如“全球外包服务企业100强”排名等。中国惠普、神舟数码等国际一流公司凭借良好的信誉、优质的服务、软硬件设计的高端技术、先进的管理理念及客户化的外包方案等诸多优势，成为国开行的外包合作伙伴。外包商的适当选择是保证国开行IT服务外包顺利推进的一个重要因素。

2.借鉴M框架理论，选择稳健的外包方式

国开行充分借鉴了美国商业银行电子化发展经验和摩根公司M框架理论，在IT服务外包过程中选择了稳健的外包方式，首先将效益较低的非核心业务M1层与M2层外包，利用外包商的规模效益、降低成本。进而集中精力将有限的资源放在其核心业务M3层的建设上，既降低了外包面临的各种风险，也提升了自身的核心竞争力。

3.对外包合约做出缜密地考虑与细致地安排

国开行在与外包商签订合约之前充分考虑各方面的风险因素，对合约内容作出细致地安排。为了保证银行数据的安全，国开行与外包商签订了详细的“保密协定”;在付款方式方面，国开行选择3个月做一次评估后再付款;在合同期限方面，国开行选定一般PC的更新换代周期为一个租赁合同周期(3年)，并且双方的协议是每年签署一次，增加了合同的灵活性，加强了IT服务外包过程中的风险管理和控制。

4.保证技术团队的稳定性，化解人力风险

在连续性的技术服务外包过程中，银行面临的一项重大风险来自于外包公司专业技术团队的稳定性。技术人员的频繁调换将直接影响系统的高效与稳定运行，难以保证客户的利益。对此，国开行提出了自己的解决之道，一是以合同方式进行控制，即按照相关法律、法规严格约束外包公司;二是实行人才买断，即与外包公司签订协议，实现技术人员的劳务买断，掌握技术人员的管理权。保证外包公司技术团队的稳定性，促进外包业务的持续运作，化解外包过程中的“人”力风险。

5.制定内部规章，对外包服务水平实施跟踪评价

为了更好地防范IT服务外包的风险，国开行借鉴国外银行的外包经验并参照自身的服务实践，依照《国家开发银行电子设备外包服务管理办法》、《服务保障措施》和《服务满意度控制》等内部规章对外包进行严格的风险监控及突发事件的应急预案设计。根据量化的考核指标，每个季度对服务商进行一次考评，并公布服务周期的评估结果，实现外包服务水平的跟踪评价。

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