中国薪酬体系的六种误解

由于KPI们看上去更理性，也似乎更好“控制”，很多管理者愿意明知故犯地对薪酬体系保持误解。

让我们思考一下关于薪酬的两个问题。

问题一：两组其他方面条件相同的钢铁企业，第一组企业里工人的小时工资为21.52美元；第二组企业工人小时工资为18.07美元，如果两组企业的其他福利开支差不多，哪一组企业的工资成本高？

问题二：在人才竞争极其激烈的计算机软件行业，如果一家软件公司不按行业常规出牌，不给销售人员利润提成，也不设个人绩效奖金、股票期权，也没有根据股价计算的奖金性期权，这样的企业能否生存？它的股票又是否值得你投资呢？

这是斯坦福大学教授费法(Pfeffer)12年前在哈佛商业评论上一篇文章的开卷问题。如果你对问题一的回答是第一组的工资成本高，那么你就掉进了费法的圈套。费法文中剖析了关于薪酬体系的六种常见错误观念，其一就是把工资水平视同于工资成本。

相关研究的结果表明，上面第一组小时工资为21.52美元的企业，比小时工资为18.07美元的企业实际工资成本要低19%，因为它的工人劳动效率高34%，产品废品率低63%.这个问题的要点在于，很多管理者混淆了工资水平与工资成本的区别。前者是给定时段的员工总收入，而后者则是由工资水平和劳动效率共同决定的。

在适当条件下，提高工人的工资水平反而会降低企业的工资成本。很多美国管理者往往混淆两者的区别，认为同样的产品，在工资水平高的德国生产，就一定比在工资水平相对低一些的美国生产的工资成本高。很多中国企业家也有同样的误解，以为随着中国工人工资水平的提高，中国企业的工资成本就一定会失去竞争力。

由此产生的第二种误解是，很多管理者认为，企业可以通过降低工资水平来降低成本。故此不少企业意欲通过压低工资水平来降低工资成本。其实，如果把低工资水平导致的高流失率所带来种种隐性成本(如招聘成本、培训成本)和无形资产(如雇主品牌)的流失计算在内，这种做法就是南辕北辙。

费法教授总结管理者对薪酬体系的第三种误解是：工资成本是总成本的重要组成部分，因此在遇到财务难关的时候，首先采取的就是裁员或者冻薪、降薪。工资成本在某些行业确实是总成本的大头，例如咨询业和软件业，但在其他很多行业并不是。总体而言，虽然裁员有时候也是必要的，但是，裁员至多只能带来成本的一次性降低，并不可能从根本上提高企业的竞争能力。与此相关的第四种误解是，低工资成本是一种可持续的竞争优势。而事实证明，靠低工资成本竞争是最难以持续的一种竞争优势。

现在来看第二个问题。也许你认为在人才竞争激烈的行业，当其他企业普遍采用提成奖金或期权来吸引和稳定骨干人才时，有些“另类”的企业就不用这些——它不是一个乌托邦，而是值得投资的成功范例。这是一家成立于1976年，位于美国北卡州的软件公司，叫SAS.从1976创办到费法教授著文的1998年，SAS的年复合成长率超过25％，当时已是世界最大的私有制(非上市)软件企业。SAS并没有采用利润提成，奖金期权来吸引和激励人才，但是它的人员流失率只有4％，而采用这些手段的软件业大多数企业，人员流失率都超过20%.

费法指出，那些认为软件企业不采用行业常规的利润提成、个人奖金和股票期权等就无法生存的人，实际上是受到了另外两种近年来非常流行的误解的影响。费法援引了大量的管理研究结果来说明，被很多咨询公司吹捧的神乎其神的一些薪酬理论和所谓最佳激励实践，实际上并没有事实支持。其中两条假设不但被人们普遍接受，而且对企业管理影响最大：1)针对个人业绩的激励会提高绩效；2)获得经济收入是人们工作的主要目的。这两条假设实际上都是极其片面的。这就是费法总结的关于薪酬的第五种与第六种误解。

你也许会问，难道基于个人业绩的绩效薪酬体系不是现代企业最普遍的实践吗？按个人绩效支付薪酬不是既合理又公平又可以激励人们努力工作吗？费法指出，这两条原则本身其实并不错，问题是，其适应条件极其苛刻：比如需要个人完成的任务是明确的；再比如每个人的产出和质量可以很容易、很可靠地衡量；再比如完成任务靠得是个人努力而不依赖于团队协作，也不依赖于对个人来说不可控的外界环境(例如天气、市场)等影响。问题是，如果上述条件(任务明确、容易监控、无须协作、结果可控)都满足的话，也就不需要组织和管理了，只要和员工作为劳动力提供者直接签订市场合同就可以拍拍手完事大吉。

现代经济社会之所以需要企业，就是因为在大多数的复杂组织中，工作目标(以及由此而来的考核标准)事先难于完全明确界定，每个人的个人产出和质量也难于精确而可靠的衡量，工作绩效的高低好坏结果并不完全受控于员工，而员工之间的分工协作也通常存在着错纵复杂的相互牵连与依赖。在这种条件下，希望通过越来越精细的KPI来解决人的激励和组织管理问题只是一种幻想。费法综述了大量研究发现后总结说，大多数企业推行绩效薪酬体系的效果是：绩效考核占用了管理者大量的时间，而考核结果是上上下下谁都不满意，人人怨声载道。唯一受益的是管理咨询公司，因为绩效考核体系的设计和推行给它们带来巨大的业务需求和经济收入。

从这一角度来看，人力资源界所熟知的SAS实践可以启迪和拓宽我们对于激励的思路。SAS的工资当然是有竞争性的，但是其薪酬体系的关键特点，既不是基于个人绩效的报酬，也不是精准的绩效考核，而是平等与内在激励。SAS的案例经常被宣讲，其精髓不过如此。SAS的创始人古德奈特曾说过，“我们创办时只有4个人，没有雇主雇员之分，人人都是平等的。我们喜欢这种平等的环境。因此，我们决定对新招聘进来的人也平等对待。既然我们自己希望有舒适的办公室和使人快乐工作的环境，我们就对新进员工也尽可能提供同样的条件。”比如，在SAS每个人都有自己的独用办公室；而多数软件企业，除了高管，其他人都必须在半开放的小栏板隔出的格子间里工作。

关于内在激励，SAS人力资源副总裁若索曾强调SAS的基本信条是辅导和教练，而不是监督和控制。SAS认为，对于优秀人才来说，激励主要是内在的。只要招对了人，找到那些热爱自己的工作的员工，给他们创造合适的环境，他们自然会积极工作的。外部的人为激励的作用是有限的。因此，SAS没有期权，销售人员也没有利润提成。SAS的高管认为，采用利润提成，不会鼓励销售人员们真正关心客户，也不利于建立与客户的长远良好关系。

SAS的第三条原则是注重长远，包括企业的长远利益和员工个人的长期全面发展，而不是季度财务指标。

知易行难，对诸如SAS这般“另类”的公司，大家更多是作为谈资，敢于效法的只有google之类的少数吧。毕竟KIP们看上去更理性，也似乎更好“控制”。不过，费法的文章是12年前写的。我查了一下，1998年SAS的销售额是7.8亿美元，5000多名员工。2009年，SAS的销售额为23.1亿美元，比1998年翻了3番，员工也增长到1.2万多人。2010年1月21日，《财富》杂志发表了全美“100家最值得为之工作的企业”榜单：SAS名列第一。

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。