如何躲过“文山会海” CIO开会也有“潜规则”

“开会”是个古老的词汇。会议对现代企业来说愈来愈重要，开会逐渐成为必不可少的工作方式，有数据显示，会议占据了企业活动大部分的精华时间。如何开会议事，成为越来越多的人面临的问题。

如今，CIO也面临开会的问题，如参加一些高层会议，讨论某个系统是不是需要立刻引进;主持信息部门内部的会议等。

CIO如何才能开好会?怎样让每个会议都有效率?针对这些问题，近日，记者邀请了中国石油集团信息技术服务中心原副主任、教授级高级工程师廖善榕、《罗伯特议事规则》一书的中文翻译者之一袁天鹏和北京大学信息管理系教授赖茂生来一同讨论。

记者：当企业要引进新的IT系统，作为项目总负责人的CIO，在什么情况下应该召开会议?召开哪些会议?

廖善榕：我认为CIO召集开会有几种情形：开会是企业管理、技术研究、项目运作中不可或缺的重要手段。通过开会，可以集思广益、博采众长，特别是在问题尚不明朗时，通过开会大家畅所欲言，有利于CIO从多方面听取意见，形成自己的意见，以便正确决策;在CIO有了明确意见后，通过开会可以把自己的意见向下属讲清楚，把大家的认识统一起来，有利于工作的推动;开会还是宣传动员、鼓舞士气和布置工作的常见方式。

因此，当企业要引进新IT系统时，作为项目总负责人，在项目启动前、实施中、结束时都需要召开会议。启动前需要召开项目论证会，充分听取业务部门、技术部门、投资部门的意见，论证项目的必要性、技术和经济可行性，确定项目目标、实施范围、技术路线、时间要求、投资额度等重大事项。项目实施中需要开会研究，确定技术方案、组织分工、实施计划，以及关键控制点及其任务、质量控制要求等。有时还需要召开动员会、协调会，统一步伐、协调实施中出现的重大问题。项目结束时，要召开会议对项目进行验收考核、总结经验教训。

袁天鹏：我认为在企业做决策的时候，例如要引进新的IT系统的时候，经常有一个问题非常困扰大家，那就是：到底先决定“做不做”(项目上不上)，再决定“怎么做”;还是先想好“怎么做”，再决定做不做?许多经理人会非常习惯于就“做不做”先拍板定下来，然后再去想细节。而我所了解的“罗伯特议事规则”却是一种反过来的思路──先对细节做决策，待细节逐一确定，决策团队没有就细节提出新的问题的时候，再对“项目上不上”做总的决策。国内的经理人似乎很难理解。

实际上，这个问题根本就不能非此即彼地看待。在没有想清楚怎么做的细节时，就盲目上马，很难保证项目的质量。这是在鼓励“拍脑袋”的决策方式，因为决策者没有足够的信息，不确定细节，却要拍板说做还是不做;反过来，等把所有的细节确定了，恐怕什么项目也做不成了。而且，花费过多的人力、财力去研究怎么做，到头来却不做，可能造成浪费。“罗伯特议事规则”的思路也不是要把细节无限纠缠到底，而是有一个“度”的把握，这个“度”，简单地说，就是决策团队中没有人再对细节提出新的疑虑。

合理的做法，要分两个阶段。第一个阶段，首先提出一个动议：立项研究引进某新IT系统的必要性和可行性。这个阶段，花少量的精力，收集粗略的信息帮助CIO等决策是否要深入研究。这个信息的粗略程度，由CIO等决策团队决定，也就是当决策团队认为已经有足够的信息支持他们做出“立项或是不立项”的决策时，就可以了。

第二个阶段，提出下一个动议：引进该新IT系统。这时应该有专门的团队进行必要性和可行性的全面和深入的研究。这个研究所提供的信息的广度和深度，应该符合行业的“可行性研究”的基本标准，并应该包括若干备选引进方案及其优劣对比分析。CIO和决策团队在此研究的基础之上，可以提出需要补充的信息或提出修改具体的配置方案，最终决定是否按照修改后的方案引进。

因此，第一阶段应该以咨询会为主，第二阶段应该以决策会为主。引进新的系统，首先最重要的是掌握足够多的信息，什么原因触发一个“引进新IT系统”的事件?可能是新的需求出现、现有的系统无法满足，或者为企业提供提高生产率的机会。那么评估内部需求、新技术，都需要收集信息。后期的时候，方案已经提出，重点就是方案中具体的配置如何调整、最终是否引进，以及选定最终的引进方案等。

赖茂生：我认为企业打算引进新的信息系统，最主要的是做到详细调研、充分讨论、谨慎决策。而CIO应当围绕这些召开必要的会议，如调研计划会议、调研结果通报会或者交流会，以及新系统引进的论证会等。

记者:CIO在召集开上述会议前应该做哪些准备?

廖善榕：我的经验是会前准备越充分，会议的效果越好。开会前，会议召集人首先必须明确会议的议题、要达到的目的，对会议要讨论什么、要形成什么决议要心中有数。其次，会前还应明确哪些人应该到会和准备如何开会，如会议的议程是什么、什么时间开、在哪 里开、谁主持、谁记录，要提前发通知，做好安民告示，让参会者提前做好准备。此外，还要考虑是否要发材料、发哪些材料、是会前发还是会中发、哪些人是必须发言的等。

袁天鹏：我认为，开会前，一定要把会议要讨论的议题准备清楚，这个准备清楚，是指要有具体的信息和方案，不能到开会的时候大家现场去想方案、现场去“创意”，而必须是开会之前，每个人都了解会议要解决的问题，然后各自思考方案，并且开会前CIO或会议组织者要选择一套方案作为讨论的“基准”。很多企业习惯于开“头脑风暴”会，很多人凑到一起，现“磕”现“磨”，这种方式不能说没有效果，但成本往往是相当高的。

另外很多时候，让大家提前思考方案，但没有人思考，只好用开会的方式“逼”着大家思考。这实际上属于责任心的问题，可能需要用其他的制度，例如激励制度、奖惩制度、更合理的分工制度等来加以解决。还有，“头脑风暴”的方式，更适合相对小的团队，可以指派一个或若干信息收集团队和方案起草团队，“头脑风暴”出了个结果了，再开正式的会议。

赖茂生：不论召开什么会，事先都必须做好充分准备，否则，会议一旦开起来，往往效率低，很难取得预期结果。这也是CIO在召集会议时应当特别注意的。例如，如果是召开新系统引进的论证会，事先就要做好充分的调查研究，了解清楚各种候选系统的各种性能和优缺点，包括系统的易用性、价格、稳定性、性价比、售后服务、厂商品牌、同行应用案例等，并在会上将这些相关材料和数据展示给与会者。

记者:在开会时，CIO应该注意哪些，以取得预期效果?

廖善榕：一个会开得好不好，我觉得应该看三个方面。首先看是否达到了会议的目的，该统一的认识是否统一了，该形成的决议是否形成了。其次，要看大家的意见是否得到充分的表达，大家的意见是否是其真实的意思，会议不能搞成一言堂，也不能让参会者言不由衷。再者，会议要讲究效率，不拖泥带水，不要无休止地纠缠于无关紧要的细枝末节，不要开成马拉松会议。

袁天鹏：我认为开会要以结果为导向。纠缠于过去的事情(某件事情是怎么发生的、谁做了什么、没做什么、是谁的责任等等)，都于事无补，还会发生各执一词、互相推诿、跑题连连的问题，而真正要解决的问题却不了了之。所以先拿出一套“基准”的解决方案，一旦开始纠缠于“过去”，就赶紧拉回来，面向“未来”(也就是解决问题的方案)，讨论怎么解决。

赖茂生：我觉得是否取得预期效果取决于CIO对以下几点的把握：一取决于会前准备是否充分;二取决于会议主持人的会议掌控能力;三取决于与会者的合作态度。怎样的会议才算成功呢?标志是解决了问题，形成了决策意见，与会者能畅所欲言，在民主的基础上实现了集中，大家在认识上达到了一致或者愿意求同存异，会后愿意去贯彻实施会议的决定。这样就有可能提高执行力和组织的竞争力。

因此，开会要注意五个方面，一是讨论的问题要清楚;二是开会的目的要明确;三是会前准备要充分，包括会中出现意外时的应对方案;四是会议议程要合理;五是会议主持人既要按议程引导会议顺利进行，又要根据会议进程和实际情况灵活掌控。

记者:通常情况下，有哪些会议规则可以保证CIO开好会?

廖善榕：我认为开好会是有一些基本规则的。主要有：一是民主集中制原则，先民主，后集中，少数服从多数。二是独立原则，各人发表各人的意见，不要指责、批判前面的发言，更不能对其他与会者进行人身攻击，要提建设性意见，不要只是这也不行、那也不行，要多发表怎样更好的意见。三是平等原则，与会者都应发表意见，并且在人格上应该人人平等，不要官大压人、店大欺主，也不要人云亦云，无原则地附和。现实中往往级别高的人发表意见后，级别低的人就不敢再发表不同意见了。因此，要使大家都发表意见，发言顺序最好从级别低的到级别高的，级别越高的越在后面发言。四是默认原则，必须明确不发言的视为同意会议决议，同样承担履行会议决议的责任，以提高与会者的责任心。

袁天鹏：我认为最基本的规则是要保护每一个参与者的发言权。比如最基本的一些规则：不打断，限时间，不跑题，不攻击。也就是说，无论谁说都约定一个时间限制，如不超过两分钟、3分钟。这个人说的时候，无论说得对、错、偏颇、滑稽，只要不跑题，只要没有攻击别人，那么就不允许打断。这样每个人可以很体面、很从容地把自己的话说完，大家就会保持在理性状态。

赖茂生：议事规则肯定是需要的。不同类型的会议可以有不同的议事规则。CIO是负责一个组织的信息化建设和信息资源管理的高级主管。他主持的会议一般都是要解决实际问题的，所以在议事规则方面应当强调：民主、务实、高效。

记者:开会时的陷阱或不利状况是什么?开会结束时应该做什么?作为CIO有无应该特别注意的?

廖善榕：开会时的不利状况主要有：一是大家都不发言，会议冷场;二是发言跑题，天马行空，不着边际;三是观点过于分散，无法形成统一认识;四是与会者丧失理智，互相攻击;五是会议不了了之，会议结束时没有归纳、总结，与会者不知所云。因此，会议结束时，主持人应发表总结讲话，归纳大家的意见，形成结论，并安排好后续工作。有的要指定具体人员编写会议纪要;有的形成决议后要上报有关部门、领导;有的要安排落实。没有形成决议的，要明确下一步怎么办。这些对CIO来说也不能例外。

袁天鹏：其实，开会时陷阱有很多。例如，开会通知只说一个非常笼统的议题，如“讨论一下战略”、“分析一下要不要引入某某系统”、“如何解决某某问题”等。参会者没看过会上要用的关键文件，没有对问题仔细思考过。又如，会议中开始纠缠于“过去”，开始追究是谁的责任，反而忘了开会的目的是要解决问题。放任会议这样发展下去，会议就会变成一个权力斗争的战场，而不是增进沟通、解决问题的平台。

所以说，开会的原则是相通的，开好会并不能简单地取决于一两件事情，它是一个系统工程。

赖茂生：我认为最大的陷阱是情况不明，例如对要讨论的问题的实质、难度和背景不清楚，对与会者的情况不了解等。在会议中，一旦发生不利情况或者意外，要启动预案加以应对。

记者:会议结束后，CIO是否应该进行某些情况的追踪?为什么?

廖善榕：开会是为了解决疑难问题。疑要解惑，难要克服，要提出对策。因此，会后进行追踪是必要的。一要追踪会议结束时安排的工作是否落实?二要追踪会上提出的问题是否真正得到解决?三要追踪相关人员对会议本身和会后落实工作的反映?四要从中找到一些规律性的东西供以后工作借鉴。

袁天鹏：我的经验是会议结束后，必须要有跟踪。这可以有专人负责，也可以指定汇报结果的期限和方式;对于有连续性的会议，可以在每次开会的一开始，先听取上次会议决议的执行情况汇报。

赖茂生：一般来说，会议结束后需要继续跟踪会议决策的贯彻执行情况。因为，了解与会者对会议的看法和意见，以及会议组织者总结会议召开的成功和不足之处，都需要继续跟踪。

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