IT项目失败根源分析：重打单，轻做单

软件开发商作为项目的开发者，其重要性毋庸置疑，毕竟一切有关应用软件的构想再全面、再完美，在没有变成现实以前，也都是纸上谈兵。很多软件开发商喊出“满足客户需求”的口号，但在实际开发过程中真的这样做了吗？尤其是当项目订单满天飞的时候，是不是存在下面的问题呢？

1. 职责不清，分工不明

由于许多软件开发商现在还处于“作坊”的状态(只是存在“大作坊”和“小作坊”的区别)，所以研发人员职责不清、分工不明的现象非常严重。有的甚至从调研到分析/设计，到开发、调试，再到实施、维护，一气呵成。先不说工作量有多大，仅从项目的风险来说就是非常可怕的，更不用说最大限度发挥研发人员的长处了。

在笔者看来，研发人员的职责一定要进行划分，但是可以根据公司的实际情况来决定划分的粒度。

2. 眼高手低，重打单，轻做单

研发人员与销售人员之间存在一定的矛盾，之所以存在矛盾主要是各自工作目的和所站角度有比较大的差异。研发人员认为销售人员到用户那里就是吹牛皮，压根儿不管技术难度与合理性; 销售人员认为研发人员过于保守，不放“卫星”如何能拿到订单。解决矛盾的办法，就是把研发人员和销售人员团结在一起，真正成为“一根绳子上的蚂蚱”，这样他们就会心往一处想，劲往一处使。笔者想从以下两点进行阐述:

(1)协调研发与销售的关系

对于销售人员的考核往往从签单量、回款量、回款周期几个角度，是否可以增加项目周期和项目成本作为考核指标呢？毕竟功能复杂的项目往往会花费较长的周期和较多费用，增加考核维度可以让销售人员多从项目整体的角度看问题，而不是仅仅从自身利益看问题。

对于研发人员的考核大多从项目的开发质量、开发周期几个角度，是否可以增加功能满意度和功能使用度作为考核指标呢？我们开发软件目的是让用户能够更好地使用，以解决业务问题。功能是否好用虽然比较主观不好量化，但还是可以从最基层的操作员那里获取一手资料的，功能的使用度可以按周或月进行量化统计，这样可以比较有效地保证软件实用，使研发人员不仅关心是否开发出软件，更让他们关心开发完成以后用户的使用情况。

能够让研发人员和销售人员达到最大程度的统一是比较困难的，作为公司领导层一定要重视该问题，避免产生不必要的内耗。这也许是为什么大公司的销售人员中很多来自研发人员的原因吧！

(2)做单要专业

笔者一直把“专业”这个词看得非常重，一个软件从界面到帮助、从提示信息到功能组织都能够体现出软件的专业性。如果起码的专业性都达不到，那么用户又如何信任你呢？ 专业性的体现是全面而细致的，从项目的计划书到软件培训方案、试运行计划，都要让用户感到你是确确实实为他着想。

（责编：小好）

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