IT服务管理在中国：十年经验与教训

十年之前，IT服务管理在中国当时仅是偶见诸报端，既未被重视，也未见应用。自2004年《中国IT服务管理指南》（第一版）正式出版，IT服务管理已我们始料未及的速度发展，展开了它在中国土地上的一个春天。

如今，IT服务管理在中国的发展正如当年所热切期盼的，但又似乎超出了预见。在中国，IT服务管理已被广为认可、广为应用。

然而，IT服务管理在中国未来十年呢？

站在这个时间点，有必要对其在中国的十年进行回顾，同时对其未来数年的发展加以展望。

“IT服务管理”（IT Service Management，简称ITSM）这个词，最早从20世纪60年代即被开始使用，但是直到80年代英国政府有关部门组织开发ITIL，且ITIL被广泛使用之后，IT服务管理才得以成为一个特定的词汇。纵观最近25年，ITSM和ITIL两个词可以说是“相互提携、相伴成长”。

正如其他所谓国际先进概念在中国的遭遇一样，ITSM也经历了上述曲折经历才被国内所相对准确认知。

经过国内数年的应用，大家逐渐认识到，ITSM确实一种“以流程为中心、以客户为导向”的通用方法，或者准确地说一种新的IT管理理念，ITIL只是让这种理念落地的一套更具操作性的方法，也就是说，ITIL是ITSM的子集。而这正是国际IT服务管理论坛所给ITSM下的定义。

对IT部门而言，一方面需要对涉及IT的事项进行管理，另一方面也需要为其他部门提供IT服务。IT部门做这两类事情的方法，分别叫做“IT管理方法”和“IT服务方法”。将这两种方法用一个词来概括，就叫做“IT服务管理”，即IT Service Management = IT Service + IT Management。

基于上述分析，我们很容易理解，首先这个概念本身没有任何新意，其次我们没有任何必要讨论要不要IT服务管理，因此只要存在IT部门，就存在IT服务管理。只不过以前是隐性的，现在被显性了而已。

那么为什么直到现在国内才将其显性呢？因为国内与此相关的意识、方法和资源三方面都在经历从无到有的形成过程。只有这三个层面都到达一定程度的时候，它才会从隐性变成显性 - 这个过程就是IT服务管理在中国的十年！

IT服务管理在中国的发展，总体上可以分为两个阶段。

第一阶段（1999-2003）：ITSM = 软件

这个阶段的显著特征是IT服务管理被理解成了是一套软件，而且是被看作是与网管软件类似，甚或与网管软件互补的一种软件。厂商向用户介绍的、用户关注的都是ITSM软件功能和性能，咨询和培训完全不被看重。

第二阶段（2004-2008）：ITSM = 软件 + 流程

经过前几年的实践，用户和厂商都认识到，单纯将IT服务管理看作一种软件，导致大量购买了该软件的用户并没有将其使用起来。我们见过的用户中，购买了该软件但连包装盒都没有打开的情况并不少见。大家逐步认识到，必须要有流程，而且是符合不同用户实际需要的流程，才能真正有效运转IT服务管理。因而除了ITSM软件之外，相关的培训、咨询和实施服务等服务开始被用户接受。

IT服务管理在国内从隐性转变为显性的过程本质上是其应用广度和应用深度不断延展的过程。下面是总体分析：

首先从应用行业来分析。如其他信息化理念和方法在国内的应用路径类似，IT服务管理最早也是从国内金融行业、电信行业的企业开始的，特别是在第一阶段，80%的ITSM应用都发生在这两个行业的企业，典型的如工商银行、建设银行、交通银行、中国移动。我们将其称之为第一波应用。

在第二阶段，IT服务管理开始在国内进入第二波应用，即开始在政府、能源电力等行业得到较多的应用，比如中海油、海关总署等。同时银行、电信等第一波应用企业也在继续进行应用。

其次从组织规模来分析，目前应用IT服务管理的主要还是大型企业，特别是大型集团企业。这类企业通常IT部门规模较大，管理复杂度大，因而更为需要采用科学方法和手段。

从流程来看，第一阶段和第二阶段主要还是集中在ITIL事件管理、问题管理、变更管理和配置管理四个流程。

经过十年历练，IT服务管理的价值开始凸显。

总结IT服务管理这十年在中国发展的经验和教训，我们将其归纳为“三大规律、八项注意”。所谓“三大规律”，指我们在应用IT服务管理过程中所应遵循的三条基本规律。遵循这三条基本规律不一定确保IT服务管理实施成功，但不遵循的话，一定会走弯路，甚至失败。

三大规律是：

规律1：一次规划，分步实施

规律2：人员、流程和工具同步实施

规律3：“科学发展观” – 正确地导入IT服务管理

八项注意：

第1条：“黄金分割点” – 找准最适合的应用点

第2条：“土方法”- 是该听听本土的声音了

第3条：“快餐文化” – 当ISO20000来了之后

第4条：“两张皮” – CIO面临的最大挑战

第5条：不要盲目追求全自动化

第6条：执行力陷阱：技术可以固化流程

第7条：ITSM项目 ≠ IT部门内部的项目

第8条：学会引导客户

第三阶段（2009-2013）：ITSM = 软件 + 流程 + 人员

经过第二阶段的发展，我们看到了好的一面，那就是众多用户设计了先进的IT服务管理流程，也部署了相应的IT服务管理软件。但是大家却发现另一种现象，那就是IT服务管理的运行很难持续，简单地说，就是在实施IT服务管理项目的时候，IT服务管理是“活的”，但一旦项目结束，IT服务管理即使数不上“死了”，也是“半死不活”的状态 – 这往往比“死了”更令人难受。我将其称之为“植物人”状态。

IT服务管理在中国未来的发展是我们不可预期的，那么现在我们能看的多远呢？

多标准融合的趋势将不可避免。

ITIL、COBIT、ISO27001等标准将加速融合，最终形成一套从用户角度进行一致性描述的IT管理方法论体系。IT-ERP即是一种尝试。从“供方市场主导”转向“需方市场主导”。“小孩子是喂啥吃啥，大人是根据自己的需要选取”。“从被动接受到主动选取”。

相关政府机构将加速介入和引导IT服务管理市场。

2009年之前IT服务管理在中国的发展更多的是“民间行为”，但从2009年开始，以工信部启动IT服务系列标准制定为标志，政府对IT服务管理市场的介入将愈来愈强。

IT服务管理专才必将是职场新宠。

IT服务管理在中国刚刚发展了十年，正好迎来了发展的春天，那么在IT服务管理方面便需要大量的人才，这就必然导致IT服务管理专才必将是职场新宠。

IT服务管理软件市场将三分天下。

1/3是国外成熟的ITSM商品化软件，1/3是国内的ITSM商品化软件，1/3是项目型ITSM软件。

（责编：小好）

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