吉林银行李贵宾：中小银行更需要信息科技风险管理

就银行信息科技风险管理方面的一些问题，中国信息主管网采访了吉林银行信息科技部总经理李贵宾。

记者：我们如何理解信息科技在银行，尤其是中小银行的重要性和必要性？

李贵宾： 在信息科技高速发展的现代，银行在开展所有的业务、风险控制和管理创新都离不开信息科技。

首先，从业务发展层面，在现在金融运行环境，包括人民银行的一些支付系统，大额支付、小额支付，还有银联交易系统，国际结算系统，实现所有的业务都运营在科技平台上，就是说你自身要发展业务，包括传统的存、取，对公的核算，已经随着咱们传统业务量的递增，还有新的金融衍生产品，它包括计量 、操作流程，都是用科学手段实现的。

第二个方面，刚才说到风险控制，银行是经营风险的，经营风险咱们国内主要说这么几个方面：信用风险、市场风险和操作风险。实际通过科技手段，建立企业信用评级，这类的系统可以帮助银行去管理信用风险；通过建立市场风险系统可以监测流动性、利率、汇率、费率等等这种变化，会对银行产生哪些影响。实际像这个系统辅助于银行去做这种市场风险的控制，而直接操作的就是信息科技平台和这些系统，最直接一眼能看到的就是操作风险。包括系统在运行的过程中，人员是否按照流程去操作了，是否还存在漏洞和缺陷，这样会带来很多损失。在新版的2009年3月5日中国银监会下发了《商业银行信息科技风险管理指引》，这里面对风险有一个新的界定，就是说商业银行在应用系统中，由于人为因素、自然因素、管理缺陷和系统漏洞所造成的操作、法律和声誉风险，所以刚才就是说通过科技手段，这也是能对银行这三大风险，信用风险、市场风险和操作风险进行完全地防范。通过流程权限、决策这种控制，并且为经营发展和业务管理提供模型、压力测试等，去管理好刚才说的信用风险和市场风险，而直接表现就是操作风险，并且由此衍生的法律和声誉风险。这个说起来就是风险管控的一个必然性，也是必要性。

第三方面就是通过科技平台，可以加速产品创新和管理变革，提升银行的核心竞争力。包括现在吉林银行正在打造的新一代科技平台，也是考虑这种以客户为中心，市场为导向，前端后台分离，目的是要符合银行建设需要，提供参数化可定制，能够最短期内创新产品。新产品创新能力也提高了，银行整体的核心竞争力也就提高了。

记者：吉林银行在信息科技发展这方面，有哪些具体可行的措施或者方法？

李贵宾：说到措施，一共有四个方面。

第一方面，是战略层面的。吉林银行在联合重组，就是正式挂牌以前，2007年3月份，我是到联合重组工作组工作，当时省委省政府联合重组工作领导小组的领导非常重视信息科技发展和建设，认为银行发展科技先行，如果没有科技平台，所有的包括业务、管理、创新，提升核心竞争力只能是一纸空文。所以当时我们是在联合重组工作小组下面成立了一个科技小组，科技小组负责调研、考察全球的各大银行系统的建设情况，那么从这种外包模式、自建模式、合作开发、买断代码等这些模式中，最后我们选择了外包模式。就是说要制定一个符合全行发展战略、业务战略的一个科技战略，那么在这个战略上我们选择了外包战略。选择外包战略根据我们的调研结果，从资源共享，控制风险，提升服务、降低成本这些方面权衡考虑，后来我们确立了科技整体外包，所以说，首先是从战略层面。

第二个方面，就是说要有一个完善的信息科技治理结构，高层的重视。我们明确了董事会经营层、监事会、还有行内相关业务部门以及科技部门的分工职责，包括汇报路线。 我们在10月24号成立了吉林银行信息科技工作领导小组，主要是负责全行的信息科技资源整合，还有当前信息系统运营的风险控制，这个小组的组长是我们法人，就是现在的行长。全行所有的相关业务全部是这个组的成员，就是领导小组成员，办公室就设在了信息科技部，信息科技实行垂直管理，就是我对分支机构，对科技人员是直管，直管的话就有效减少了决策链，出现一些事故这时候能够快速响应。还有高层的重视，我们在今年年初设立了首席信息官，直接向行长汇报工作，并且对于董事会、监事会职责都进一步进行了明确，包括按照新的《商业银行信息科技风险管理指引》的要求，我们在风险管理部门，就是在风险管理部，还有审计部门，就是在审计部，设了专门的岗位，而日常执行规划性事物就在信息科技部。

第三个方面，要有一个切实可行的，符合业务发展的规划。规划我们现在已经做到了第三版。在正式挂牌之前，我们就做了一个三年的规划，在吉林银行挂牌以后，特别是这些应用、业务方面整合以后，我们根据所有系统进一步做了关于设施、人员方面的变动，对这些规划进行了一次升级和改版，对这个规划我们现在已经做的比较完善了。大体说这三年的工作， 2008年就算一个信息科技的资源整合年，2009年就是一个管理提升和风险控制年，2010年就是一个创新年，产品创新、业务创新、提升核心竞争力的一年，简单说这三年的规划就是这样。有了一个规划，我们现在严格按照这个规划去操作，发现问题的时候及时调优和完善，这是第三方面，就是要有一个完整规划。

第四方面就是说加强项目的管理。项目管理我们现在是在外包模式，我们信息科技有三个分中心，三个分中心其中有一个就是项目管理中心，对于我行现在虽然规模不是很大，但是同时在进行的项目也有70个左右，其中有30余个针对原来系统进行升级改造，处理管理的一些漏洞和缺陷。还有一些正在建的项目，就是在管理提升方面的，包括我们现在正在建的，像人力资源管理系统，新会计准则项目的实施，还有全行的财务管理、成本会计，成本会计这块儿内容就比较多一些，包括盈利性分析、资金转移定价，还有资产负债管理、经济资本配置。项目管理方面，我们按照三种国际标准，为了保证项目质量，按ISO9001质量管理体系。为了保证安全，按ISO27001安全管理体系，为了保证服务，按ISO20000服务体系，并且结合现在国际用的比较多的CMM（软件能力成熟度模型）体系。这样我们和公司的项目管理，每个人要跟踪几个项目，并且根据项目的重要性去全程跟踪，掌握项目所进展的关键阶段，包括从一个项目的概括分析、详细分析，还有概括设计、详细设计编码、测试、试运行、培训、上线、后续的升级改造等等，整个的生命周期的全过程就确保项目的质量。

记者：作为一个中小型银行，跟大银行比起来，我们在信息科技建设的过程中存在最大的一些阻碍或者困难在哪？有没有影响到我们银行跟大银行的竞争力？

李贵宾：因为在吉林银行，从董事会到经营层，对信息科技的建设是非常重视的，所以说从人力、物力、资金上，现在是没有什么阻碍了。现在就是小银行和大银行的区别在哪方面？大银行可能是种类更多一些，主机性能更高一些，实际上区别并不大。大银行也存在它大船很难调头的问题，而我们更加灵活。这样的话，包括现在我们建的一些系统，刚才说2008年我们是用了十个月时间，我们是在2008年的7月份就把吉林分行的数据系统完成了。紧接着我们把原长春市商业银行，就是长春直属支行，还有辽源市城市信用社，就是辽源分行，这两个系统也整合到一起了。到12月末，我们用了两个多月的时间，就把他们四家数据系统完善了。就是说这个能完成在于一方面采取这种外包模式，另一方面是全行的资源调配大力的支持和配合。实际大银行和小银行，就是刚才说的区别主要在于硬件投入，另外因为跨的范围更大，可能自己的特色业务，因为每一家分行有一点，它的种类大，但是有一些基础性的东西，麻雀虽小五脏俱全。比如人民银行、银监会的系统，大额支付、小额支付、企业征信、个人征信、帐务管理、反洗钱、身份证核查，1104报表，全控报表；比如说外汇管理方面，财税库行，横向联网；比如说卡业务，我们跟中国银联的联结，这个各家银行都是一样的。大行呢，就是它的基础设施因为它的涉及面广，它的数据量大，比如说某大行一天的业务量可能在5000万笔，我们的话，高峰业务量可能在30万笔，它一天的交易量可能相当于我们一年的交易量，我们现在的区别主要在这方面。而现在，伴随吸收和重组，业务量也开始激增了，那么也能相当于它们业务量的1/25到1/30。

我们现在的业务两为什么激增？因为服务中小、服务地方、服务市民，我们现在的中小业务、社区银行业务，我们零售业务主要在社区银行，有这么一个部门，我们业务开展的也非常非常好，我们有一卡通，拿到我们的一张卡，它所有的公共收费，包括日常的基础金融业务，它都能办理。

记者：这些是不是也是具有吉林银行特点的业务？

李贵宾：要说吉林银行的特点，最大是在科技建设这个战略上，我们是选择的整体外包。整体外包在我们现在的管理模式上，是非常精简和高效的。按照国内银行科技人员配备一般是2%到2.5%，按照占2.5%的比例，我们要配到200人，跟有些大银行靠齐的话，我们得配到400到500人，而我们全辖现在是45个科技人员，现在人员只是1/5到1/10。在科技建设上，在某种程度上，银行的科技人员的专业性或者说需要研发，实际这些大银行虽然说它在模式上没有整体外包，但没有哪家银行做的那么彻底，所有东西都是自己的，因为真的很难做到。包括属于自己的知识产权也比较少，在金融领域中现在也存在这个问题。比较大的商业银行、国有商业银行，比如说设施类，核心主机、网络设备、数据库产品，还有一些中间件，甚至是一些渠道，包括风险管理这类的软件都是引进来的。那么现在在一些大的银行，大体就分这么四条线。比如说日常值班人员接到电话，他能处理的问题就先处理。自己研发人员要是处理不掉的话，会找自己的开发人员，开发人员处理不了的问题，再往后走一步就是找系统集成商，系统集成商有可能是某一家公司，再往后，系统集成商发现也做不了的事可能就会找到厂家，这样在处理一些问题的时候效率很低。而我们现在因为整体外包，科技这边运行人员接到问题，能处理的一线人员处理，否则转二线处理，不能处理的就转到三线了。对于我来说也不用考虑出现问题是数据库的故障，是中间件的故障，是主机的故障，操作系统的故障，还是网络各个环节，我不关心这个，我只关心目标，按照一个服务水平协议，严格去管。这样能够在解决问题上效率更高。

所以小银行和大银行在信息科技建设方面，实际本质区别并不大。

记者：就是中小型银行也可以建设比较完备的信息科技系统？

李贵宾： 在模式上还有一些选择。比如说有些大银行，完全自建。但是说的自建主要是指研发这个领域，因为其它你也自建不了。但是可以配备更多的人员，可能更不计成本。像中小银行会权衡考虑成本效益和质量，就是考虑的会更多一点。就系统建设而言区别不大，内容也变化不大。

记者：信息科技的发展的关键还是人才。您如何看待人才在信息科技建设中的作用？

李贵宾：现在在吉林银行，战略外包模式下，信息科技的人员职能有所转变，但是说无论做什么事情，因为咱们现在说以人为本。

第一，岗责分明。以人为本在模式变化的过程中，一个是要做好这些事情，快速推进项目，保证业务连续性，控制风险，那首先人员要有一个明确的分工，岗位的制衡，让他明确自己的岗责，包括汇报路线，一定要清晰，这是第一方面，人员要做到这一点。

第二，要加大培训力度。在职能转变的时候，不仅要学好技术知识，还要多学业务知识。尤其像项目管理，所有的人员，你要精一门业务，而其它的业务了解，那么科技你还不能扔掉，要打造一个复合型人才。

第三，也要加强科技人员道德风险控制。科技人员大部分都年轻，学习能力强，非常敬业。但是因为科技风险所带来的损失非常巨大，那么这种误操作，通过培训能够减少。另外，也要积极地跟大家沟通和交流，减少道德领域这方面的风险。所以说我们也邀请法律方面的人员，给我们讲解信息科技犯罪方面的一些知识。

第四，加强跟业务部门沟通。科技人员最大的缺点就是沟通能力差。我们在去年，不到十个月时间把省内七家机构的系统完全实现了数据整合。整合过程中，涉及到核心系统、信贷系统、财务系统，以及所有的渠道，在统一数据，业务应用，管理、金融风险管控的同时，实际跟所有的业务部门都在打交道，都在沟通，而科技建设不是科技部门一个部门的事情，所有的部门全要参与进来，但这个结果非常好。我们速度在国内、还是国际来说，很少有这么快，并且在建设过程中没有出现过什么大的纰漏。

记者：信息科技建设对管理层的决策上有什么间接的影响？

李贵宾：信息科技，实际上在日常运行的一些系统，比如说大分类，可以简单分成两类，一个是交易类，如银行存款取款，结算业务，票据业务，而这些技术会产生交易流水，记帐生成分路，这些记录又会实现到下一步的管理上面，对前台柜员的考核，涉及到会计管理部门，我们要有柜员考核的系统。实际上这些记录还是在日常业务中产生的，还有这些数据的抽取，交易记录的抽取，那么我们会在人力资源管理系统，都是些管理类系统，还有财务管理系统，信贷业务，再加上人员的费用，我们在财务系统中会有所体现。通过你日常的交易所生成的记录，经过加工回到各个管理系统，人力资源管理系统，财务管理系统，，还有客户关系管理，还有像财务中的资产负担，经济资本配置，所说的经济资本配置就属于一种全行的，根据你现有的信息，比如说一笔存款活期、定期一个代理的理财产品，卡业务，它作为产品层面，通过产品层面客户的交易，把这些信息进行加工，抽取，清理，那么为各个管理系统提供数据。各个管理系统通过再加工，这样的话就为行里各个部门，还有行领导经营决策提供了基础，这是相辅相成的。就是只有通过数据的整合，再通过数据的加工，对数据进行统计分析，为管理部门提供管理信息，管理信息又为决策提供依据。这几个层面大体就是，从操作，到数据的计算，到统计分析，到管理，从而到决策，整个的过程中，在科技平台中的体现，可能前端的渠道，包括ATM、电话银行、网上银行、柜台，还有手机，比如电视银行等等的渠道过来，一直到后台的管理层这么一个过程，到后端在各个管理系统、决策分析类系统中给管理和决策提供支持和依据。使用科技手段会提供这种快速决策，因为现在计算机技术发展到现在，它的运算能力特别强。

记者：我们通过刚才这个对话了解到了吉林银行在信息科技建设上有很多有益的尝试和作为。请问，贵行的信息科技发展对自身业务，起到了哪些推动作用？

李贵宾：因为现在各家机构，包括我们现在也都实现数据集中了，在运营模式上也都是走集中的步伐，现在网点拓张的过程中，我们能在几个方面给他们提供一些支持。一个就是在前期，我们可以从技术角度来说，帮他们做一些科技产品的分布，你比如说根据一个网点选完址以后，包括你网络的布线，还有各个科技产品区高柜、矮柜，哪个方面是网银展示，我们在这方面也有一个科技方面的规划，在网点拓张的时候，吉林银行有一个机构管理部，机构管理部会同相关部门，我们在基层给它提供这方面的支持。而现开一个网点的话，我们把设备铺到位，只要你说明天要开业的话，在系统上来说，我们只要提前一周知道，我们只要网络开通了，它不涉及到信息系统研发，它只是说在系统上做一些网点的全局布置，隶属机构想要开发哪类业务，要哪些人员去参加，跟每个人分配哪些角色，现在在系统上已经是完完全全都支持了。这样的话，对布局，在科技方面的话能够快速到位。而这个布局也更依赖于行里的业务政策和整体规划。科技这块儿，我们在这几年的建设过程中，城市商业银行、城市信用社多年来不是存在系统建设比较落后，我们这几年也在逐步，比如说2008年资源整合，实际这时候是科技在制约业务发展。那么，在2009年我们现在数据系统完成了，那么跟业务的战略基本上已经同步了，那么到明年呢，我们要以技术手段去引领业务发展，业务发展包括网点布局也是业务拓展的一个层面，而现在包括我们在做科技建设的过程中，大家讨论科技牵头还是业务牵头的问题，大家争论了很长时间，我说，这个事情也看你各行的实际情况，另外也看你的阶段，像我们现在主要的项目是由科技牵头，包括我们开发一些管理类的系统，包括我和我们的外包合作伙伴，跟他们沟通，我们可以提供的素材，包括业务需求，一定要提供给业务部门作为参考，有一些好的经验，好的做法，你比如说外围相关的产品供销商，就是科技产品供销商，他们有这方面非常多的经验，还有跟各大银行合作的经验，有些好的是可以直接借鉴的。如果完完全全拿一张白纸，让业务部门提这个需求，这个是不现实的一件事情，就是说，在双方系统运行出现问题的反馈，这个一定要及时有效，避免出现大的风险，而这种需求的话，你比如说有一些单位现还按原来的做法做，说你给我提需求吧，我按照你的需求做研发，这样的话效率就很低很低。

记者：所以信息科技还是第一生产力？

李贵宾：科技肯定是第一生产力。现在怎么做下去，比如说上一个新的产品，一个新的系统，实际上对科技而言，快的话，把产品的供销商叫来给大家做培训，大家会用了，对于科技来说，这点事情已经做完了，而科技所做的另外一项主要的工作是什么呢？就是因为历史数据的缺失。历史数据缺失，就是以前各家单位，像我们也是联合重组了，各家单位原来的数据不是真实、准确和完整的，就是说它这些数据本来系统都应该有的，发现不全。比如说对外部，对人民银行报的报表，银监会的报表，有很多数据的话，这样有一段时间就得用手工，我们经过2008年整合以后，现在已经把这件事处的非常好了，基本上能从系统中把这些数据提取出来，并且比例也在逐步上升。

科技现在实际在做的一些工作，我刚才说的假如快速推这个产品的话，培训完就可以直接上线了，而你为什么有的时候还用不了？就是因为历史数据可能不足以支持你这套系统能发挥它最大的作用，尤其管理、决策、分析类的系统，就是历史数据有问题。

主持人：非常感谢吉林银行信息科技部总经理李贵宾做客金融会客厅，我们也听到了您介绍关于吉林银行在控制风险、提升服务、降低成本一些举措，祝愿吉林银行在信息科技风险管理、服务中小企业作出更多的表率作用，谢谢！

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