中国银行江苏分行：工作流层层把关

日益激烈的竞争和迅速增长的业务量使国内银行业面临前所未有的风险。风险，一方面带给银行直接经济损失，另一方面银行会失去客户信任，进而影响经营业绩。可以说，在很大程度上，银行竞争的成败最终由银行的风险管理水平决定。

触目的一幕不断上演

中国银行的高山事件震惊了业界——中国银行黑龙江分行哈尔滨河松街支行原行长高山,在河松街中行与哈尔滨市的农业银行、交通银行以及大庆市的农业银行之间，频繁转账、曲线变现，总体涉案金额超过10亿元。

金融案件形势日益严峻，国内银行各种欺诈案件接连发生。在这些违规案件中，有挪用库款、携款潜逃等经济案件，也有违规放贷、违规拆借、账务处理不规范等违规行为。

自由游走于各大银行系统，转走巨额款项却可以长时间不被发觉！人们不禁要问，银行到底有多大的可信性？自己辛苦存下的钱突然消失该是多么可怕的事。而对银行来说，失去的不只是直接经济损失，长此以往，会引起消费者对银行的不信任，同时，随着银行逐步上市，直接影响银行在股票市场中的表现，甚至会影响到银行经营业绩和股东利益。

三个80%和三个一

银行在经营管理过程中面临的风险主要包括信用风险、市场风险和操作风险。而什么风险是当前最急迫需要防范、犯罪率最高的？

“最近银行业的一些丑闻和重大案件存在‘三个80%’和‘三个一’现象，即职务犯罪占80%，尤其是一把手犯罪问题严重，案发在基层的占80%，内外勾结作案的占80%；一把手纷纷落马，内部环节一路打通，犯罪分子一跑了之。”中国银监会主席刘明康总结银行频繁发生的案件后如是说。

职务犯罪、基层作案、内外勾结，内部环节一路打通，说明银行的内控体制薄弱。而正是利用这些漏洞，诱发银行大量内、外部欺诈。

要IT更要机制

日益增多的内、外部欺诈已经对银行运营监控管理提出严格的要求。

可喜的是，大部分银行已经意识到风险管理的必要性并开始行动起来。中国银行江苏分行于2005年初加强风险管理，尝试在公司授信业务方面实施业务流程再造。中国工商银行加快内部评级法工程建设，在准确量化风险的基础上，以产品的风险定价覆盖银行预期损失。2006年，工商银行对风险管理的重视，是它获得投资者认可的重要原因之一。

不过，也有些银行还没有把风险管理提到日程上来，没有专门的部门和人负责，甚至将内部控制与风险管理等同起来，把主要精力放在采用一套先进的IT监控手段的局部内控上，重大风险却被忽视。

随着信息技术的飞速发展，欺诈风险呈现出由传统作案向高科技作案转变的特征。采用先进的信息技术来进行风险识别当然必不可少，但风险管理更多的是在全行建立一套风险控管机制。IBM近期发布的《整合管理平台 规避欺诈风险——银行业全面提升操作风险管理水平》白皮书中，综合国外成功银行的经验，提出银行应该从建立统一的风险管理战略、加强运营实时监测、构建整合的欺诈风险管理平台及采用先进的反欺诈信息技术四个方面来实现全面风险管理。

根据记者采访，我们了解到：江苏分行风险管理思路是跨部门进行风险管理建设，把所有的产品整合在一起。

 风险来源：

·操作责权不清晰

·内部系统繁琐复杂

应对策略：

·基于开放的技术标准

·面向服务的架构(SOA)

·面向流程的业务整合

1995年2月26日，新加坡巴林公司期货经理尼克·里森投资日经225股指期货失利，导致巴林银行遭受巨额损失，合计损失达14亿美元，最终因无力继续经营而宣布破产。

可以说，如何加强风险管理是金融行业永恒的话题。

从规避操作风险入手

作为中国银行信贷规模巨头之一的中国银行江苏分行(以下简称“江苏分行”)，深感风险管理的迫切性，于2005年初，加强风险管理，研究风险成因，寻找对策，尝试在公司授信业务方面实施业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)，提高中行的核心竞争力。江苏分行风险管理部主管琚江就是这个项目的负责人。江苏分行的思路是跨部门进行风险管理建设，把所有的产品整合在一起。

以前，操作风险往往被忽视，使操作风险的重要性没有被提升到与金融企业经营成败息息相关的关键地位。在国有商业银行改革攻坚的关键阶段，一些情节恶劣的大案要案频频发生，作案手段也很简单，都是违反了银行最基本的规章制度，有章不循，或是内外勾结。在没有任何市场风险、信用风险的情况下，数亿元资金不知不觉中没了踪影，案件突发，使正跑在改革快行道上的国有商业银行受到前所未有的压力。中国的银行家们痛苦地认识到，操作风险管理疏忽的后果，是比信用风险和市场风险等其他风险更可怕的一类风险。操作风险管理决定着企业的成败，这已不是一句戏言。

对此，江苏分行建立了一套可行的办法：诸如在线放款审批等系统。当客户经理要放款时，必须要通过基于工作流的放款审批系统，层层把关。只有走完整个流程，才能完成放款的手续。这等于是有了一个防范机制。琚江说，这个系统的效果不错，2006年没有出现操作方面的任何问题。而作为这一措施的幕后功臣，有一个技术不得不提，那就是工作流。

向工作流求救

银监会主席刘明康曾表示，当前中资银行的业务流程都存在着许多弊端，仍只是“部门银行”，而不是“流程银行”。

目前，我国银行业在部门银行体系下，部门之间在客户服务、产品创新和风险防范方面，都存在着一些不必要的隔膜。而外资银行的服务更专业高效，流程控制很好，一个分行行长对下面的客户情况可以做到了如指掌。简单来说，“部门银行”条块分明，而“流程银行”则讲究合作。

在江苏分行内部，繁琐的各部门系统让江苏分行疲惫不堪。过去银行为了加强风险管理，在不同的时期针对风险管理的部分需求开发了相应的管理系统，如CRM、授后管理、绩效考核、信用评级、风险分类、授信评审等小系统，造成业务人员要面对越来越多的业务系统，操作十分繁琐，效率不高。而且，放一批贷款，谁来审核？中间出现了问题，是谁的责任？没有一套工作流机制，容易产生部门间信息不共享，而且互相推诿。

江苏分行敏锐地意识到流程这一理念的必要性，在银行业率先开始了向流程银行转变的历程。基于工作流理念的技术应用，成为江苏分行的选择。

新的业务流程再造

琚江做了江苏分行风险管理系统一期工程之后，已经实现了授信总量管理、集团客户管理、单一客户管理、在线发放审批等目标。江苏分行的风险管理一期系统是采用手工编码的方式，主要从功能实现的角度进行构造，作为整个系统核心的工作流驱动，通过简单的数据库中状态的置换来实现。然而，这种总体架构设计的缺乏却注定无法全面适应江苏中行的全部需求。

如果用一个词来概括江苏中行风险管理系统的需求特征，那就是“灵活”。业务的变化会非常频繁，流程的变动也会经常出现。

然而，缺乏对于系统架构的总体考虑，使得一期系统遭遇了巨大的困难。整个系统的各个部分耦合性很强，就像铁板一块，牵一发而动全身，一个Bug的修复可能会引起其他模块出现新的Bug。在项目的后期，江苏中行要求完成的新的业务流程，往往都要在超出预期的时间内才能完成，即使完成也很难保证质量。一期在6个月的开发后上线运行，但是，上线后有些流程的调整难以实现。

三重解救之道

老系统像鸡肋，食之无味，弃之可惜。怎样快速低成本地开发部署新系统，并且可以根据业务需求快速应变呢？基于开放的技术标准、面向服务的架构(SOA)、面向流程的业务整合，成为江苏分行的三重解救之道。

江苏分行采用面向构件的开发平台，每个岗位都是风险管理系统的业务构件；业务基于工作流的管理模式，对客户价值和风险度的判断通过多个岗位的协作完成。这一次选择的效果不错，在二期工程的开发过程中，开发效率提高了50%以上，应用维护成本节省70%以上，构件复用率80%以上。

现在，江苏分行的风险管理工作很规范。如果说以前是人工获取任务，那么现在变成了系统自动推送任务的方式，用事件来驱动服务，促进人机协作。每个业务岗位的每项业务处理要点都记录在日志文件之中。不合规的操作行为被提示，并记录在个人绩效文件中。哪一个岗位在规定的时间内没做工作一看就能知道，哪一个岗位出现了差错一查也能知道。

以岗位为中心的风险管理流程解决了上下级之间、部门之间相互推诿扯皮、推卸责任的难题，江苏分行在公司业务方面的内部控制能力和工作效率均有了大幅提升。

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