中国建设银行：风险管理三步走

日益激烈的竞争和迅速增长的业务量使国内银行业面临前所未有的风险。风险，一方面带给银行直接经济损失，另一方面银行会失去客户信任，进而影响经营业绩。可以说，在很大程度上，银行竞争的成败最终由银行的风险管理水平决定。

触目的一幕不断上演

中国银行的高山事件震惊了业界——中国银行黑龙江分行哈尔滨河松街支行原行长高山,在河松街中行与哈尔滨市的农业银行、交通银行以及大庆市的农业银行之间，频繁转账、曲线变现，总体涉案金额超过10亿元。

金融案件形势日益严峻，国内银行各种欺诈案件接连发生。在这些违规案件中，有挪用库款、携款潜逃等经济案件，也有违规放贷、违规拆借、账务处理不规范等违规行为。

自由游走于各大银行系统，转走巨额款项却可以长时间不被发觉！人们不禁要问，银行到底有多大的可信性？自己辛苦存下的钱突然消失该是多么可怕的事。而对银行来说，失去的不只是直接经济损失，长此以往，会引起消费者对银行的不信任，同时，随着银行逐步上市，直接影响银行在股票市场中的表现，甚至会影响到银行经营业绩和股东利益。

三个80%和三个一

银行在经营管理过程中面临的风险主要包括信用风险、市场风险和操作风险。而什么风险是当前最急迫需要防范、犯罪率最高的？

“最近银行业的一些丑闻和重大案件存在‘三个80%’和‘三个一’现象，即职务犯罪占80%，尤其是一把手犯罪问题严重，案发在基层的占80%，内外勾结作案的占80%；一把手纷纷落马，内部环节一路打通，犯罪分子一跑了之。”中国银监会主席刘明康总结银行频繁发生的案件后如是说。

职务犯罪、基层作案、内外勾结，内部环节一路打通，说明银行的内控体制薄弱。而正是利用这些漏洞，诱发银行大量内、外部欺诈。

要IT更要机制

日益增多的内、外部欺诈已经对银行运营监控管理提出严格的要求。

可喜的是，大部分银行已经意识到风险管理的必要性并开始行动起来。中国银行江苏分行于2005年初加强风险管理，尝试在公司授信业务方面实施业务流程再造。中国工商银行加快内部评级法工程建设，在准确量化风险的基础上，以产品的风险定价覆盖银行预期损失。2006年，工商银行对风险管理的重视，是它获得投资者认可的重要原因之一。

不过，也有些银行还没有把风险管理提到日程上来，没有专门的部门和人负责，甚至将内部控制与风险管理等同起来，把主要精力放在采用一套先进的IT监控手段的局部内控上，重大风险却被忽视。

随着信息技术的飞速发展，欺诈风险呈现出由传统作案向高科技作案转变的特征。采用先进的信息技术来进行风险识别当然必不可少，但风险管理更多的是在全行建立一套风险控管机制。IBM近期发布的《整合管理平台 规避欺诈风险——银行业全面提升操作风险管理水平》白皮书中，综合国外成功银行的经验，提出银行应该从建立统一的风险管理战略、加强运营实时监测、构建整合的欺诈风险管理平台及采用先进的反欺诈信息技术四个方面来实现全面风险管理。

日前，记者走访了建设银行，了解到建设银行为加强自己的风险管理机制来提高操作风险管理水平的一些具体措施。

中国建设银行：风险管理三步走

风险来源:

·个人贷款不良率上升

·客户的信息质量出现问题

应对策略:

·成立风险管理部

·实施”风险管理基础平台工程”

·颁发风险管理体制改革方案

·创设首席风险官制度

作为中国4大国有银行中最早启动股份制改革的银行之一中国建设银行(以下简称“建行”)，在银行改革的路上一直担当着拓荒者的角色，那么，在银行将进入新一轮快速发展轨道的时候，建设银行是如何加强自己的风险管理机制来提高操作风险管理水平，并获得更多商业价值的呢？

1 成立风险管理部

差错发生在细节，成功取决于系统。任何一个微小的失误，都可能给企业带来无可挽回的损失。为了进一步降低银行业最常面对的信用风险、市场风险和操作风险，2003年3月，建行将信贷风险管理部和风险与内控委员会办公室进行整合，成立了风险管理部，明确了全面风险管理的改革方向。

在降低不良贷款额方面，2004年，建行独立研发的风险评级预警系统在全行上线。借助信贷风险评级预警系统的建设，建行已经从弥补业务管理基础水平差距的角度搭建了一个“管理竞争平台”。

2 启动风险“管理基础平台工程”

风险管理的建设不是一朝一夕能完成的，建行加强风险管理的工作就始于4年之前。2003年7月，建行做出实施“风险管理基础平台工程”的决策，开始全面加强建行的基础管理和内控建设，以建立全面、规范、有效的风险管理和内控体系。

风险管理基础平台是我国银行业首次将国际标准化管理思想和方法引入风险管理领域。建行负责人表示，建立风险管理平台，实现内控体系的文件化将对全行程序性的业务管理运转模式产生深远影响，今后全行的各项经营管理活动都将在这个平台上运作。

2003年7月以来，建行推出的风险管理平台工程取得了良好效果，达到了预期目的。

3 实现五个转变

2006年3月，中国建设银行颁发风险管理体制改革方案，在全行系统全面推行风险管理体制改革。

通过改革，建行风险管理将实现“五个转变”：在管理理念上，由以控制风险为主向经营管理风险转变；在管理模式上，由层级管理向集中管理转变；在管理机制上，由以部门间相互制衡为主向业务流程中各环节相互制约、各岗位自我约束与协作并重转变；在管理手段上，由以定性为主向定性与定量相结合转变；在管理范围上，由以信用风险管理为主向各种风险管理并重转变。

建行风险管理体系改革的一大创新之处，就是在国内银行业中率先创设首席风险官制度。建立以纵向的“负责报告线”为主、以横向的“报告线”为辅的两维报告线路。

商业银行的技术风险管理并不能靠某一项技术手段和某一种管理方法就可以解决，它应当是多种技术的组合应用。建行要想建立一套切实可行的全面风险管理体系，只有做到技术与管理有机结合，才能有效地防范技术风险，提高技术风险管理水平。

普华永道为中国建设银行建议的风险管理组织结构

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