模式选择因业务战略而变

目前，核心业务系统的升级、换代又显得非常热闹，但是对中小银行经历了两三次的改造后，仍旧面临一个两难的局面。一个是不升级、改造，业务开展会受到制约，另一个是升级给各个部门带来的压力更加巨大。对于中小银行来说，核心系统的建设要适应自身的发展阶段。而选择一个健壮稳定、能够快速实施、满足基本业务功能需要、与同业业务水平相当、支持“总分支”结构的核心业务系统应该成为首选。

模式选择因业务战略而变

采用何种开发方式作为核心系统升级的模式，取决于银行自身的特点和发展战略。

记者：目前，在金融竞争日益激烈的环境下，中小城市商行纷纷转型进行业务扩张，这些因素的共同影响迫切要求银行升级核心业务系统。您怎么看待这一现象？

代军：目前，这个因素所产生的需求动力，与前几年由于产品创新需求所产生的核心业务系统升级换代的驱动力量是不同的。那时的需求更为系统化，是一个业务思想整体转变的过程，主要关注点在客户和产品；而当前的需求在时间性上更为迫切，也可以说是更为急切，是因为主要牵动了银行的管理结构的变化，关注点在机构的清算关系和授权结构上。简单地说，最近中小银行对核心业务系统的需求，更多地是集中在如何将原有的“总行——支行”结构向“总行——分行（本地支行）——支行”结构转变。

记者：升级改造核心业务系统目前有两种模式:自主开发和合作开发。银行在选择这两种模式时，应考虑哪些因素？

代军：自主开发和合作开发要根据银行自身的资源情况和战略来决定。哈尔滨银行采用的策略是“行业内成熟的直接引进，行业内探索的合作开发，自有特色的独立开发”，这个我觉得应该是各家银行可以借鉴的。中小银行科技资源，尤其是人力资源匮乏，而国内银行业竞争同质化又比较明显，因此针对一些传统的、稳定的、普遍的业务没有必要自己花经历去做自主开发，交给专业的人和公司去做，以获得稳定性、安全性、专业性，最大的价值是争取时间，尽快缩短与其他银行的差距，这里时间价值要高于一切。通过直接引进，我们在一年半的时间内追赶了其他银行过去7年的IT建设规模。

行业内还有一些应用是银行有需求，但是业内做的还不是很成熟，却有一些积累可以借鉴的，或者有些先进银行已经尝试过的，比如CRM、风险管理等，这类应用适合采用合作开发的模式，在合作中将专业公司的研究成果与银行自身的业务思路相嫁接，一来缩短银行研发进程，广泛吸收其他机构的研究成果，二来实现优势结合，很可能在合作中形成先发优势。因此合作开发要认真筛选，选择你所关注的价值点。

而自主研发应该着重放在自有的特色业务上，在未来的竞争中，这类业务会逐步显现出优势来。因为是自创、有特色，因此在业内不会找到成熟产品和方案，而自创、有特色也是竞争中的先发优势，不希望被别人复制，因此自主研发就显得尤为重要。这是中小银行的核心竞争能力。就像哈尔滨银行的小额信贷一样，我们无法像传统信贷业务那样可以找公司来作，银行中也没有我们能够学习借鉴的，只能走自主研发，同时也是通过自主研发形成了我们的核心竞争能力。

这样分析，我想大家应该不难得出结论，根据银行自身的特点和发展战略，来确定核心业务系统的升级的模式。我个人认为，在国内当前的环境中，外包开发和合作开发应该是大多数银行的首选。

系统建设要形成自己的思想

中小银行应该向先进银行学习，包括管理上的思路，业务上的方法，科技上的前瞻性，而不是简单地模仿。

记者：对于像上海银行、济南商行等单位的核心业务系统改造实施情况，一些城商行的IT部门老总表现出些许困惑——找不到最佳的样板工程，有的原本想将那些看似成功的模式复制到本行，但感觉不是那么容易。您怎么看？

代军：确实是不容易找好的样板工程，最佳样板工程往往是可以直接复制的，但是最近几年里，这样的例子越来越少。过去中小银行一直采用的是跟随战略，向大银行学习、向先进银行学习。这也是导致核心系统升级、换代往往是一波一波的，虽然养活了很多IT企业，但是也使核心系统厂家一直经历着从一片繁荣到一片萧条的周而复始的动荡中。那么，我们怎样看待当前一些银行实施核心系统升级、改造过程中出现的一些问题呢？我不觉得是一个悲观的事情，反而我觉得是一个值得欣喜的事情。不管这里面存在什么样的问题，但是都从一个侧面反应出，中小银行在业务系统的设计与开发中已经开始形成“自己的思想”，否则“拿来主义”不会出现这么多这样那样的问题的。大家可以想想，没有思想的时候就是学人家的东西，照着做就是；之所以学不下去就是因为自己有了成熟的思路了，所以才有不一致，所以才有疑问，所以才有冲突。

因此，我觉得不需要困惑，坐下来想想，我们为什么要升级、换代？我们应该怎样做？怎样选？我们是选择产品？还是在选择经验？选择产品就要选适合自身业务的系统尽量少修改系统架构，选经验就要选有经验和开发能力的厂商一起开发。我觉得，向先进银行学习可以进入到一个新的层面，学习他们管理上的思路，学习他们业务上的方法，研究他们科技上的前瞻性，而不是简单地模仿。

记者：随着中联等一批国产核心系统厂商的没落，一些银行相继选择了国外的核心产品以替换旧有的系统，像青岛银行、上海银行、济南商行等。这是否意味着国外的核心产品将是应用的主流？

代军：国内银行业的布局发生了根本性的变化，更多的银行开始同台竞争，尤其是一些银行增加了外资的成分，也更加推进了国外核心产品进入中国。而国内的老牌核心系统厂商的没落也更加剧了国外产品进入国内市场的趋势。但是我还不能断言国外的核心产品将成为主流。

一来，国外产品并不一定意味着管理思想、产品思路、技术路线是先进的。二来，国外银行的规模和客户数量并不一定能适应中国这样的客户群体规模。三来，文化传统为我们养成的习惯不见得能使得这些产品能被很好地应用。第四就是国外产品不一定复合中国客户的需求和习惯。第五就是不乏一些国内系统集成商在用国外核心作噱头。

因此，我刚刚说到业务系统要有思想这点上，随着当前中小银行发展壮大，人才队伍也将逐步成熟。银行的管理思想、人才队伍、业务产品的逐步成熟，会促进中小银行能够建立自身业务的思想，而在业务系统的选择上也会更加理性。我相信，现在的中小银行决不会是为了用国外的核心系统而用，更多地是自己的业务思想与一些产品产生共鸣，才会选择的。从这个角度来看，国内的开发商也应该深刻反省自己，跟上当前中小银行发展的步伐，把自己从价格战的硝烟中解脱出来。

明确业务需求 倡导IT统领

业务需求的不明确，造成核心系统建设的思想也不稳定；业务部门的决定往往是站在本位的角度考虑，而忽视了整个IT体系的大的布局。

记者：从业务需求、系统开发，到系统上线等环节，实施新一代核心业务系统应该注意什么？业务部门如何配合？

代军：在实施新一代核心业务系统时首先要明确“业务系统的思想”，没有思想的业务系统升级、换代是很可怕的。就象你盖房子，却没有思路要多少个房间、每个房间作什么用、怎样设计路径从大门到达各个房间等。因此在升级、换代中首先要明确新的系统在客户管理方面要采用什么模式？帐户结构是什么样的？业务处理模式怎样确定？内部清算结构怎样设计？是否有日终处理？怎样处理？劳动组合怎样规划？更要关注因此带来的网点转型的模式要怎样确定？客户体验会不会有反效应等。这些是在业务需求和规划层面需要重点关注的。

在系统开发过程中，架构设计和规范的贯彻是最值得关注的。目前国内的几个核心业务系统产品就是很好的教训，架构设计和开发规范其实做得非常优秀，并不逊色于国外产品，有些地方的设计甚至要优于国外产品。但是在客户化工作中往往会出现这样的问题，个别技术人员并不按照架构设计和开发规范，加上客户本身需求变更不规范，最终导致系统架构被破坏掉，甚至往往出现开发人员产生赶快应付交工的思想。结果可想而知。还有就是招标前看重的产品优势，往往是大而全；在实施中关注点会一下回到现行工作模式中，甚至实际业务要求与被选定的产品在思路上根本就是大相径庭，这对整个系统造成的破坏尤为严重。因此在建立了业务系统思想后，严格尊重架构师规划，严格落实开发规范对项目成功是至关重要的。

在上线过程中，中小银行最大的一个短板是测试能力不足。这是一个比较现实的问题，一些大银行比较有优势，不但有系统化的测试方法，最重要的是有足够的人力和网点支撑能够进行一个规范的测试过程，因此上线后也比较稳定。但是目前，对于更多中小银行来说，从方法到人力上都不能很好地支撑这样的要求。除了几个规模较大，IT发展比较成熟的银行外，重大的业务系统上线，我建议采用外部专业测试的模式更为有效。在现在跨区域经营的环境中，业务覆盖面越来越大，系统的稳健要求就越来越高，因此在IT部门还不是很成熟、业务部门对IT理解还不很深刻的时候，通过第三方测试不妨做一个首选更加可行。

在整个过程中，业务部门需要积极的参与到整个过程中，做好自己擅长的工作。大银行给我们做了很好的典范作用，由于创新与管理的发展更多地集中在IT的创新上，因此在系统规划、开发、测试中要强化IT的主导作用。为了充分发挥专业性的作用，IT在项目过程中要起着主导作用；为了保证业务的应用性，可以调配骨干业务人员加入到研发中心这样的部门，形成一个融技术与业务一体的新产品团队。而业务部门则按照最初的规划重点将精力放在组织流程的优化调整和压力测试当中。

记者：纵观整个银行业的新一代核心业务系统的实施历程，您觉得这一系统实施的难点是什么？为什么？

代军：核心业务系统在整个发展历程中，核心的难点还是在业务需求上，集中体现在业务模式、产品管理和客户管理方面。我们可以看到核心系统不停地在“胖核心”、“瘦核心”之间徘徊；业务模式上今天是简单交易为主，明天是复合交易为主；产品上今天是外围系统管理，明天是全部纳入核心管理；客户信息今天是独立CIF，明天是核心内部集成，等等。而这些的变化正说明核心的难点还是在需求上，需求抽象的过程是一个随着业务发展而不断进行的过程，这就造成核心系统建设的思想也是不稳定的。这里值得一提的是，以往在核心系统建设中，业务上更多是业务部门在主导，在现在的环境中，我个人认为应该更加侧重IT部门主导，因为目前的系统规模越来越大，周边系统的结构越来越复杂，业务部门的决定往往是站在本位的角度考虑，而忽视了整个IT体系的大的布局。这点IT部门更加具有全局性，而且最近十年的发展IT部门的技术和业务实力已经成为国际上最优秀的团队。由IT部门决定整体架构、功能布局更加能够增强系统的健壮性和业务流程的最优化。

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