布局2010信息化，CIO共议如何“非常规”突围？

上周，国家统计局公布的数据显示，第三季度我国GDP同比增长8.9%，明显好于第二季度的7.9%。

很显然，中国经济已经开始触底反弹。

今年6月，中国社科院调研报告显示，已经有40%的中小企业在金融危机中倒闭，破产的中小企业预计超过1720万家；大型企业也无法独善其身，沪深两市中，有180家上市公司预告首次亏损。

回暖迹象尽管已经显现，但对企业来说，危机并未过去。企业CIO们也在不断犹豫和反复思考。一方面，由于经济低迷，很多企业对IT预算捂紧了钱袋；但另一方面，市场却明显地出现了回暖迹象。

这是一个名副其实的拐点之年。

那么在这个拐点之年，企业信息化在企业面对危机时扮演了何种角色；它会呈现出何种走势；企业如何考虑2010年的信息化布局？为此，本报记者约请了多家大、中、小型企业CIO，展开深入访谈。我们发现，CIO们走出了一条“非常规”突围的道路。

面对危机，转型与升级成为中国企业的核心话题。中小企业规模小、灵活度高，业务转型勇气可嘉，大型企业则在产业升级上有更多思考; 从比例上看，很多企业采取了“非常规”突围的方法，这看似反常，其实折射出企业做大、做精、做强、做优的努力。

那么，在“非常规”理念的指导下，CIO们选择了什么样的信息化路径？

安全中小企业的基础问题

对中小企业而言，成本意识再强，也绝不可以放弃最基础和最重要的安全问题。

“一位加拿大的客户在金融危机中破产，有1000多万元没收回来，我亲自去收款，最后还是有400多万元打了水漂。”海曙卓骏百福服饰有限公司总经理杨小卉在这场金融危机中感到了寒意。

百福服饰是设计、生产销售童装、运动装及各种睡衣套的外贸企业，年产值达400万美元。在2007年的阿里巴巴网商大会上，年仅28岁的杨小卉向马云抛出“你为何而狂”的问题，全场哗然，这位年轻的女经理与她的企业从此声名鹊起。

今天，面对销售额下滑20%的现状，杨小卉坦承，中国的服装行业在金融危机的连锁反应中，所受影响尤为突出，江浙以及珠三角一带的中小型服装企业哀鸿一遍。

穷则思变。上一次改变，杨小卉选择做电子商务，构建自己的IT系统; 而这次，她决定改变销售方向，从单纯的外贸转为外贸与内销“两条腿走路”。

不变的是电子商务这个营销渠道。以前，杨小卉的电子商务平台的主要功能是跑销售业务，进行客户管理和销售通道的铺设，而现在，随着规模扩大，百福服饰已经面临着如何搭建符合成长型企业的IT系统架构的问题，杨小卉还希望依靠电子商务平台来解决战略咨询的难题。

这是一个值得注意的新市场趋势，随着业务复杂化和规模扩大，中小企业的IT建设已经开始从简单的硬件需求走向更高、更复杂的管理和服务需求。

转型不仅是在服装纺织行业，同样适用于处于金融危机风口浪尖的证券公司。

日信证券有限责任公司于2004年成立，在证券行业里规模较小。但在信息化业已成为金融行业生产系统的现状下，即使是一个小企业也具有典型的大客户式的要求。在2007年～2009年的3年间，日信证券逐渐建立了开放式基金代销系统、视频会议系统和法人清算系统等系统。

在经过金融危机的洗涤后，日信证券今年新增了B股业务、申请成功开放式基金代销资格，并正在积极申请资产管理业务资格。“通过拓展业务和多设网点来抵御寒冬，而非通过削减IT开支来节约成本。”日信证券技术中心总经理王占祥表示，CIO的成本意识一定要强，但更要强得合理。

比如，在采购PC时，如果厂家提供的是为证券用户量身定制的产品，则可免去不少证券客户二次开发的成本。同时，由于机器保有量高，管理员可以在不影响业务运转的情况下对机器进行管理，更能从另一个角度降低成本，提高系统运转的稳定程度。

证券公司卖的就是服务，当金融服务产品日渐增多、信息系统数量扩大时，安全就成为证券行业对IT产品的首要要求。在日信证券的内部报告中，记者发现，信息系统的安全是该公司正常经营的前提，无论是新系统的建设还是旧有系统的改造，安全始终是第一位的。

“在安全的指挥棒下，更新、更前卫的产品并不是采购IT的关键，最重要的是与业务需求匹配。”王占祥一再强调安全与稳定的重要。

目前，日信证券在北京自建了一处灾备中心。其中中高端的服务器仍选用国外品牌，但在PC机上则都采用联想的扬天商用机。对此，王占祥也有自己的隐忧，用国外的服务器很有可能会造成数据的“非常规”丢失，他更期待国产服务器不断改进性能，增强稳定性。

精益生产制造业深挖数据

缩减产品使用寿命，这似乎是一向“产品过硬”的中国制造业所不能容忍的。然而，精益生产的发源地日本，就是这样近乎变态地“克扣”销售浪费，才造就了制造业的无数典范。

“积力之所举，无不胜; 众智之所为，无不成。”

这是2009年6月，安徽合力股份有限公司的精益生产方式启动誓师大会上，总经理杨安国对全体员工的寄语。此刻，这家我国规模最大的叉车生产企业正被金融危机的寒冬所笼罩: 2008年前三季度，合力叉车出口数量约为9000台，第四季度却锐减到1000台。

面对如此残酷的现实，安徽合力会做出怎样的选择？

“走精益之路，逆势图强，就是我们的回答。”杨安国说。

精益思想实际上是提高效率的一种体现。据安徽合力总经济师、信息处处长张孟青介绍，他参加了誓师大会后，就开始马不停蹄地奔走。10月14日，记者致电张孟青时，他正在宝鸡的分厂推进精益生产，工作繁忙的他不得不在两天时间里，用每天吃午饭的半小时来接受采访。

张孟青表示，尽管已经全面上线ERP系统，但和大多数大型制造企业一样，合力在利用信息系统控制成本方面并不理想。此次公司推行的精益生产就是利用原有信息数据，对生产、管理环节的每一个节点进行筛选，找出浪费和不增值点，从而梳理出一条占用资源最少、效益最大的生产与管理流程。

“这些浪费有时是极不易被注意的。”张孟青打了个比方，中国的制造企业总是追求耐用性，规定10年的使用寿命往往用了18年还依然结实，“这其实是对资源、功能和性能的极大浪费。”

如何能把产品寿命做到“精准”？这将对企业的研发能力和各种产品数据资源提出严格的考验，需要尽量详细的试验数据和设计经验，还要依赖信息系统提供的日常动态数据，这些ERP数据会被送到相关部门逐一分析，以便重新梳理流程。

精益生产是一种管理过程，更是一种文化。张孟青认为，数据深度挖掘会成为危机下企业信息化的新热点，在此需求下，企业也会对IT服务提出更高的要求。

比如，合力公司技术中心的项目组眼下忙的一件事，就是对叉车散热系统的散热效果进行分析，研究出一套高效的散热方案。承接这一课题的是业界一家专注叉车散热领域的公司，它将结合软件分析，最终提出咨询报告，为精益生产培训部提供可行的方案。“这样的服务价格不菲，却是我们最需要的。”张孟青说。

而对IT系统来说，最起码的要求是系统绝对不能出现问题，所有数据都在电脑和服务器上平稳、快速地流动。如果连电脑都没有效率，就无从为精益生产提供支持。对于企业而言，IT系统日益走向复杂化，供应商如果在提供过硬产品的同时，还能提供足够和更个性化的服务，就可以有效地帮助企业实现精益生产的目标。

管理国企挑战落后机制

对于鞍钢矿业这样诞生于东北老工业基地的国企来说，通过ERP打通与母公司鞍钢的集团管理，是修炼内功的长远考虑。

对很多处于信息化初级阶段的企业CIO来说，所谓管理，很大程度上就是电脑、服务器、管理软件和其他应用软件的资产管理。但对大型企业或者信息化水平更高的企业而言，可就不这么简单了。

虽然形势不好，但鞍钢集团矿业公司并没有大幅缩减IT投资，却开始系统地建立起矿业公司下属近50家企业的ERP系统。这一举动令很多人感到奇怪。

在产能过剩和需求萎缩的双重打击下，不少中小钢铁企已经陷入“无利可图”的境地，纷纷选择停产歇业。9月的数据显示，邯郸地区近1/3中小企业已停产或半停产，一些大型钢厂也开始出台限产措施。

在这种环境下，鞍钢考虑的却是“集团管理势在必行”。“危机之下，加强企业内部管理才是最长远的做法。”鞍钢集团矿业公司公司信息开发中心副主任刘志东介绍说。

鞍钢矿业的信息化分为五级：一级是基础数据的自动化采集; 二级是企业过程自动化; 三级是制造执行系统（MES）; 四级是企业ERP系统; 五级是包括智能决策系统在内的深度数据挖掘系统。刘志东介绍，一二级主要是生产过程自动化，生产过程中积累的大量数据会在MES中做一个交换，最终导入ERP，形成各业务管理系统与财务系统的管理数据整合。

这似乎已经是很多企业走过的路。对于更多上市企业来说，如何符合《企业内部控制基本规范》才是今年更高层次的管理，因为在《规范》中，IT系统不仅是实现风险评估、内部控制等规则的有效手段，更被明确作为规范对象。

其实，对于鞍钢矿业来说，管理并不是“火烧眉毛”的事，它为什么在此事上如此执着？刘志东说，老国企部门众多、程序繁杂。而越是这样，越需要向落后的机制挑战。

早在几年前，鞍钢矿业就已经开始在部分下属公司中上线ERP，通过ERP革新企业管理流程。此次公司重新统一上线ERP，则是第二次管理变革，即与鞍钢保持同步，实现母公司对全资子公司的集团管理，从集团的高度提高整体抗风险能力。

“只有先固化才能实现优化。短期看，我们花两到三年的时间在下属公司全面统一实施ERP是在增加成本，但从长远看，加强管理对于老国企来说，意义更加深远。”刘志东说。

现在，刘志东有两个苦恼: 一是作为连接生产过程与内部管理的过渡层，个性化过于强烈的MES一直缺乏标准软件，但自己投入和开发既花精力又费财力; 二是预算虽然大部分保留下来，但还是缩减了10%。

从哪里能节省下来钱？鞍钢矿业在PC这样的基础硬件设施投资上已经比较稳定，将来需要考虑的问题是如何更加有效地降低现有硬件资产的运转成本。而在采购问题上，刘志东坦承，高端硬件产品，如小型机等的价格偏高，如果能再降点就好了。

效率向最慢环节看齐

企业需要向供应链要效益，用一半的钱卖同样的货，在这种转变中，信息系统的整合成为了业务模式转型的支撑。

当ZARA在2006年年初大举进入中国市场后，它就像时尚领域的“追风客”般快速扩张，之所以能够追风，就在于它的“快”。

“ZARA强大的供应链管理以及背后支撑的信息系统，是确保其获得丰厚回报的最有力保证。”中科院研究生院管理学院教授韩永生告诉记者，ZARA的库存周转可以达到一年12次，而国内的零售服装企业周转速度最好的为一年4次左右，做得较差的只有一次，用别人12倍的资金来做同样的生意，库存压力可想而知。

在产品复制越加容易、采购日益趋同、渠道竞争惨烈的今天，供应链的响应速度成为了竞争的关键。

杭州的女装品牌秋水伊人从2006年起开始在供应链上做文章，但建立初的信息系统还无法实现一脉相通，供应链上的各个部门从销售、配送到采购都自成一体，各自奔着价值最大化冲刺，实现了产能最大，却忽略了市场的真实需求，造成产品的积压。

“要向最缓慢的部门看齐。”韩永生进一步解释，现在最缓慢的环节往往是销售，企业要转变观念，向最慢的环节看齐，根据前端销售人员的数据情况来确定库存、采购、生产的数量，以免造成不必要的浪费，给库存加大压力。

今年年初，秋水伊人掏出1500万元进行企业改革，其中的重头戏是重新部署供应链系统，目的是要拆除供应链上的红绿灯，建立高速公路。据了解，通过优化供应链，秋水伊人用原先一半的库存就完成了全部的销售，同时销量上涨了10%～25%。

业务模式发生转变时，IT投资的方向也在发生转变。在企业的IT采购中，软件的比重明显高于硬件，而IT服务对硬件产品附加值的需求也显得更为迫切。日信证券的王占祥告诉记者，在日信每年800万元的IT投入中，硬件的比例不到1/3，而专业的软件与系统集成已占据半壁江山; 同样，在秋水伊人的信息化改造中，1500万元中投入到硬件的部分不到100万元。

在面临拐点的时候，企业信息化扮演的角色不尽相同。但总体而言，在紧扣成本的同时提高投资效率和现有资产的管理精度，以降低IT系统的TCO和提高整个系统的运营效率，是逐渐走向更高阶段的企业信息化的必经之路。在硬件和软件两个维度，成本、效率、管理、安全4个角度是整个行业共同认可的一个最基本的IT采购和建设的法则。当然，最重要的是，这必须服从于企业变革这个前提。

转型与升级，是企业在2009年岁末这个拐点上面临的一次选择。但是，如果只是在产业链上的一环做出这样的选择，企业的目标可以实现吗？作为信息化的有力推动者，IT供应商们又该做出怎样的变化？

 

(本文不涉密)
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