SAP ERP在新华人寿保险公司的应用

一、项目实施背景

实施ERP系统是新华人寿高层管理者应对环境变化、提高核心竞争力的一项策略。实施ERP系统主要有下面三点考虑：

（一）公司国际化发展的需要

新华人寿实现了公司的资本国际化，增强了资本实力，同时引进了现代经营理念，促进了管理现代化、信息化建设。新华人寿实施新的ERP系统，是为了提升管理能力，实现公司国际化经营目标。

（二）公司上市后发展的推进器

新华人寿公司已完成了上市的各项准备工作，即将上市。公司上市后，发展要加快，管理水平更要提高，因为国家对上市公司的监管力度加强了，股东的要求也高了，使公司通过实施新的ERP系统，来满足上市等各监管部门的监管要求。

（三）公司业务快速发展的需要

伴随新华人寿的快速扩张，公司原有的管理手段已无法适应当前战略的实现与企业未来的发展。新华迫切需要建立一种面向流程的、实现集约化经营管理并能够应对未来竞争与发展的高阶平台。

二、实施过程

ERP的实施成功从实践的角度来说，需要抓住下面7个关键点：

（一）科学选型

寿险行业保单生命周期长，对人财物信息集成度要求高。因此在考虑信息化实现路径时，选择什么样的系统架构、采用什么样的实施方法就成为新华信息化成败的关键。由于当时国内保险行业信息化无可借鉴，新华重点参考了国外领先同行们的成功经验，发现针对保险行业特点的、以企业资源计划（ERP）为核心的电子商务套件是全球保险企业的普遍选择。

新华从2003年2月开始，财务、人力、信息等部门进行系统选型工作，德国SAP公司、美国Oracle公司、用友公司、浪潮公司四家公司参加新系统投标。新华通过对系统功能先进性、安全性、可扩展性、适应性、价格等进行全面比较分析，最终选用SAP软件。

SAP系统功能触及操作层面，功能强大，内含先进的管理思想和管理工具。财务系统第一期实施财务会计模块、管理会计模块、资金管理模块、物料管理模块；人力资源系统实施人事管理、组织机构管理、工资核算、时间管理、培训和和商务事件管理、招聘管理、人事发展、薪酬管理等模块。通过引入E时代先进的管理思想，运用流程再造理论，实施会计流程、人力资源管理流程重组，优化财务、人力资源管理信息化的IT环境，实行财务、人力资源集中管理模式。

SAP公司无在国内保险行业实施的经验，对于本次新华人寿项目，SAP也给予了最大的关注。通过这次的项目合作，新华人寿也将成为SAP在中国保险行业的灯塔客户，为国内保险公司提供更多的启发与指导。

（二）优秀的咨询顾问

参与投标的实施公司有IBM、毕博、德勒、汉得、用友、浪潮等六家公司，通过对实施公司的总体实力、实施团队、项目经理、接口处理、技术力量、实施方法论、实施方案、实施价格等进行分析，选定IBM公司作为实施公司负责项目实施。

（三）完善的实施规范

IBM公司作为世界知名的咨询公司，对实施软件的理解非常深刻，以蓝色方法论为指导思想，通过变革管理、系统切换、知识转移、价值实现等实施原则，保证系统持续优化。

（四）企业高层领导的高度重视，及时并有效地进行控制

企业领导的支持和参与是实施企业ERP成功的关键。这里的领导包括企业的中层领导在内，特别是高层领导。这项工作体现在方方面面，包括：人力、物力和资金的投入；部门和单位之间需要在统一的计划下，协调地开展工作；企业管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大调整；协调人们的思维方式和行为方式产生的阻力等。

在这里主要谈一点可能被大家忽略的问题：企业领导才是ERP系统的重要使用者。一个企业实施ERP系统，只是业务人员使用这是不够的，不会达到最佳的应用效果，真正发挥作用是企业领导在准确、快速、全面的共享信息中，通过分析做出最佳的决策。实际上，企业领导在系统中可以清楚地了解各个部门的运行情况，通过数据的挖掘与分析，可以发现在经营管理过程中存在的问题，及时做出决策。同时，也是给具体的业务人员一种巨大的压力，因为，我的工作业绩领导会清楚地看到。在这样的氛围下，系统一定能够得到顺利地实施和高效地运行。

新华对实施的财务及人力资源系统非常重视，专门成立了项目领导小组负责该项目实施工作，设专职项目经理，并予之充分授权。

（五）组织保证

新华从总公司有关部门及分公司抽调人员参与项目，安排专项费用、办公场地保证项目实施。新华员工团队的特点：员工团队精简，团结敬业，工作努力，比较愿意主动提出自己的想法。

主要方式：

1、组织模式

–专职项目小组，关键用户和最终用户三层组织模式

–专职项目小组，每一个功能小组的组成都是由新华和IBM员工共同组成

–统一领导

2、人员配置

–最终使用部门都安排有代表能力的成员进入专职项目组

–主要处长和部门领导参与关键用户组

3、需求确认

–以业务价值为目标的范围确定原则

–以流程疏理和优化为核心的系统设计方法

–PEBT（Package Enable Business Transformation），即通过软件实施过程实现业务转型

–集中会议的方式来得到部门领导和关键用户的参与和认同

4、系统实现

–知识转移的充分贯彻

–共同确定目标→共同确定需求→共同进行系统实现和测试→共同执行系统上线

–集中设计，集中配置，集中开发和集中测试

（六）上线前准备充分

1、系统运行的组织人员保障

•财务方面——未来的财务系统能够实现全公司范围内统计，分析，费用控制口径的一致化，相应的需要在总公司层面统一维护科目，成本中心，费用计划模版，成本中心等，对应的必须增加相应的岗位和部门来确保这项工作的真正落实。

•人事方面——人力资源系统的上线是人事部门第一次大规模的系统建设，而且员工自助涉及到网页维护和更新，同样需要增加相应的岗位支持此项工作。

•IT方面——未来系统维护，进一步客户化都需要IT部门的资源，以目前IT部门参与的两个人员（按照IT部门的目前规模和承担的任务，已经全力支持）是很难确保后续此项工作的。一般情况，按照目前新华的项目规模，IT方面应该有2名系统管理员，2名程序员。

新华SAP项目实施的第一阶段只是实现总公司，北分和南分的财务和人力资源管理，系统的全面上线还要面临一个长期艰苦的推广工作，财务和人力资源的管理模式和方法都会随着新华的发展而发展，如何保持一个团队完成这项工作是一个需要充分考虑的问题。

2、数据准备

—错误的数据只能提供错误的分析

—人力资源的员工主数据涉及到新华几乎每一个员工，需要有一定的手段和人力投入保证准确性

—其余的相关财务和人事主数据，期初数据的准备也需要大量的人员投入和辛苦工作。

—对于在这个过程中投入辛苦工作的员工给予一定的激励。

3、绩效考评

—相关上线部门的流程执行和系统上线的绩效考评应该放入相关部门的年度总体考评体系中。

—项目实施团队的绩效考评

如果没有充分的培训，员工们会按照他们自己的方式做事情，这样就无法对公司的新流程进行管理。这会导致每个业务领域都产生问题。 1、对项目小组成员进行系统培训，由浅入深，对项目小组成员分模块进行不同程度的培训，以及学习运用一些辅助工具，如VISIO、抓图软件等，使他们较快熟悉系统的前台操作和后台配置。

2、对关键用户进行前台操作的系统培训。对用户进行分批培训，并根据不同层次，对部门经理和操作人员进行分批培训。

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