上海银行“心脏移植”高难度手术成功完成

核心业务系统一向被视为银行的“心脏”，而引进国外核心业务系统则无异于做“心脏移植术”，其难点不仅在于要找到适合国内银行自身的产品，更在于移植来的“心脏”要与银行现有的业务和管理“血脉”相融合。

去年底，上海银行新一代核心业务系统全面投产，是国内少数引进实施国际通行的核心业务系统的银行中，实现了在全行范围内整体移植上线并全面推广应用的成功范例。新系统所拥有的灵活先进的产品定制机制、快速高效的业务流程、以及国际通行的业务处理规则，为上海银行的业务发展起到提速作用。近日，记者就新一代核心业务系统建设项目的规划、实施、运行、发展等方面的问题，采访了上海银行副行长蒋洪。

记者：近年来，国内银行对新一代核心业务系统的探索从未停息过。不少银行不但将新一代核心业务系统作为信息技术的重大项目，更当作是关涉流程重组、观念更新、管理变革等多方面的庞大系统工程来看待。但是，对于全面引进国外核心业务系统，国内银行尚处于摸索和尝试阶段。上海银行新一代核心业务系统的整个实施过程时间紧、难度大、范围广、效率高，据说在此期间上海银行还并行开展了大幅度的流程再造与机构调整，请问这次业务流程诊断与再造（BPR）项目的落实，解决了新一代核心业务系统得以顺利实施的哪些关键问题？

蒋洪：在巴黎、纽约等欧美大城市，我们极少见到因为水、电、煤、热、气、通讯网络等布线而需要反复不断地开挖马路的情况，深邃的地沟已构成城市地下的公共服务网，而国内一些城市的马路则时常“开膛破肚”。基础设施的规划先天不足、公用事业部门多头而协调不一致，不仅会造成重复建设、浪费资源、维护艰难，还直接影响社会大众的满意度。核心业务系统对于银行来说也是一种基础设施，也是需要7×24小时不间断运营服务于上千万的行外客户和行内柜员的公用事业，如果不事先规划好、不能协调好各方面的利益关系、不能形成有序运作的流程机制，那也会成为动不动就要“开膛破肚”的一条“破马路”。

为积极应对新形势下的同业竞争态势，上海银行经过审慎评估，选用了业务理念和技术架构符合国际通行规则的Temenos公司T24系统，由惠普公司实施项目集成。引进国外套装核心系统产品需要一个嫁接过程，这个BPR项目就贯穿了核心业务系统建设的整个过程，使得数千个产品功能在业务定义、监管规则、风险管控、操作习惯等各方面得到审慎评估，较好地达成了在兼顾本地化和客户化基础上引进国外先进产品理念的目标。项目实施过程中，我行并行开展了分支行和总行层面的组织架构与业务流程再造，直接作用于系统本外币一体、公私联动、完善客户信息、网点前后台和高低柜分离的设计，有助于核心业务系统建设的组织保障和流程完善，对于系统顺利切换上线起到重要的支撑作用。同时，我行还稳步推进跨区域发展战略，陆续开办宁波、南京、杭州、天津、成都等分行及其辖属支行，深圳分行也正在筹办中，对于新一代核心业务系统秉承数据大集中、完善大前置和渠道建设、强化总分支行联动、丰富区域特色产品等具有重要意义。

记者：一般来说，新一代核心业务系统建设需要一定的稳定期，但是国内银行的业务经营却处在高速发展期，这二者之间的矛盾冲突不易解决。不知上海银行是如何化解二者冲突的？

蒋洪：确实存在这种矛盾，项目管理就是要统筹兼顾这个实际问题。一方面，上海银行各层面、各条线在总行经营管理层、项目领导小组的统筹部署下，统一思想认识，深切理解新一代核心业务系统早日上线，有助于促进业务转型发展和提高客户服务品质，因此，在合理控制新增需求和变更需求、尽可能避免新老系统重复开发，全面支持全行重点项目建设。

另一方面，项目组在兼顾监管要求和业务需求在新老系统同步开发的同时，严控项目范围，缩短开发周期，科学规划分步的、全行网点一次性切换的上线计划，于2006年5月22日实施公司业务、贸易融资业务、资金业务和总账业务的上线投产，于2008年9月22日实施个人业务的上线投产，这样的安排有助于减少大型系统集成项目冻结产品开发需求对业务发展的影响，保障业务发展和系统上线目标并进。

记者：您曾总结新一代核心业务系统的成功上线得益于对国外核心业务系统本地化和客户化的有效控制，不知对于国外软件产品中内含的功能和流程与传统的业务处理需求之间的差异，上海银行是如何取舍与把握的？你们又是怎么解决业务和管理变革中难以回避的理念冲突问题的？

蒋洪：引进和嫁接国外先进核心系统，最重要的就是将符合国际通行惯例的系统处理模式与本地监管、本行业务结合起来，形成立足实际与规范、面向未来与发展的业务理念和操作规程。我行不但在战略上大胆引进国际先进核心业务系统的果断决策，更与惠普、Temenos紧密合作攻关，在战术上克服了引进系统往往不能适应国内交易量与客户数“水土不服”的业界难题，较好地实现了性能调优的目标。比如，有关新系统的操作界面，我行接受了国外产品提供商关于客户信息与账户交易同样重要的理念，既注重客户信息的采集与管理，同时也考虑到本行服务广大市民、面向中小企业的客户群定位，为了方便柜员操作，提高交易速度和受理业务的效率，对T24系统作了一定程度的改造。

通过适当的理念冲突碰撞出思想火花，有助于客观分析和务实解决前进中出现或存在的问题。我们从来不回避问题和矛盾，而是将其作为科学发展的课题来对待，磕磕碰碰地前行至少不会停滞、不会摔倒、不会走错路。实际上，新一代核心业务系统的实施过程是全行员工最值得珍惜的一次理念升华和业务领会过程，一大批精通业务和技术的青年骨干在国际通行惯例的熏陶和洗礼下茁壮成长，成为新一轮业务转型发展的有生力量。

记者：新一代核心业务系统的成功上线是如何帮助上海银行建立健全“以客户为中心”的服务管理体系、快速高效的业务处理流程，以及灵活先进的产品定制管理机制的？面对未来业务的发展，在信息化建设上，请问上海银行还有何计划？

蒋洪：新一代核心业务系统的成功上线意味着上海银行面向未来业务发展的基础设施建设达到了“强身健体”的目标，在此基础上，我行开始部署企业级数据仓库、电子银行改造等面向营销和管理的更多的重头戏。其中，以新一代核心业务系统项目组为团队基础成立的总行产品开发部开始发挥其全行产品统一规划、整合、创新的职能，通过对前台营销与服务、中后台运营与管理的产品支持，有助于逐步建立健全“以客户为中心”的服务管理体系、快速高效的业务处理流程、灵活先进的产品定制管理机制。

引进新一代核心业务系统，从“选好”，到“建好”，再到最终目标的“用好”，显然，更艰巨的任务在于系统投产后的应用与完善。新一代核心业务系统投产只是一个节点，用好新一代核心业务系统是一个过程，发挥优势更是一个持续积累的过程。为此，我们将适时启动新一代核心业务系统应用与优化项目，系统部署适当调整，构建面向SOA的系统服务架构；还要继续开展核心系统版本不断升级，持续推进业务功能完善与系统性能优化。进一步有步骤、分阶段地部署企业级数据仓库和基于影像工作流的全行信息处理平台；同时，启动按需定制、科学统筹的全行产品战略规划和IT应用规划。 （责编：小好）

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。