上期所李大鹏：IT与业务如何签“契约”

我早上翻了一下书，发现有很多东西理念已经在发的资料里面，我们讲的这个，我一直在讲主题是什么，昨天晚上到了以后在酒店晚上加了一句话，“重塑IT价值”需要技术与业务平等互动——沟通。当然了，除了计算机公司没有问题的，刚才的用友的产品就是好的没有问题，因为我是在各种领域特别是金融领域待了10几年，我跟你说IT的人拿不了那么高的工资，是死工资。但是是需要沟通的。有一次我跟我们的老总讲话，我是学乖的一般跟CEO讲话，一般不问我是不答话的，我手下一个IT的运营老总是非常喜欢讲的，有一次我们的老板CEO就说，今天你终于讲了一句人话，我听懂了，我想各位都知道，因为IT一出来就是技术，别人都不大知道是什么，特别是有这么几年的传统，喜欢用三个英文字母，什么HIO，不知道为什么别人不喜欢技术人员讲这些东西，所以我想我今天主题实际是讲怎么去沟通，特别是今天我看了这本书的第一章也是讲这个事，还有一些材料在讲一个是沟通，特别是你是从那方面做，我讲的主要是想跟大家分享一下为什么重新想这个东西，就是我们在做一个项目，所谓IT的治理。做IT治理的时候，我们是先调研了很多的成熟的想法，我发现都不适用，为什么呢，在沟通的里面我会讲，大家可以看到，所有这些比如说这几本书看完，你看完了以后，自己写书的人就把自己放到一个被动的层面，所以说你就根本不可能，你把ITValue做得在好也是没有用，我今天讲，我们怎么把IT的治理，把自己做为一个主动，我为什么说要技术和业务平等互动的沟通，这个是很重要的，不能一上来就说业务是老大，你说了你提什么要求都给你实现，最后实现不了。你不能这样过日子，各位应该光明一点，过好日子。

我今天要讲的是IT治理的概述，我会简单的过一下。这个全透明的沟通我会讲一下，我不是给你讲一个理念，我们提出了技术等级保障体系，听起来这个东西没有什么，实际上灌输了我们与业务平等的沟通的理念和全透明沟通语言，这是我们技术保障体系一个，最后我们做的项目的一部分还没有做完，所以不能把项目细节讲出来，只是大概把我们思路跟各位分享一下，我希望到明年我们的实施做完了，可能有更多的细节的东西跟大家分享。

IT治理这块我想从有规范化的理念来说，就是搞技术的，是面向目标的，而且抽象出很多，我列的这些需求、流程开发，各个业务的部门，我不知道其他的企业怎么样，在金融系统是很明显的，做业务流程梳理，就是PP2这些的时候，在做这个时候，用的这些概念，甚至模型化的形式化的语言，都是用我们的东西。实际上最早的始作俑者是IT部门，在这个里面，我不知道各位你们回去自己的公司，如果不是技术公司，在PP2里面有多大的发言权，这个跟自己的定位也有关，我相信。

现在讲讲IT治理，比较著名的ITLL。这个不多讲了。

这个是著名的ITIL我不细说了，下面可以看看。其实真正做过我不知道各位谁是全面的做ITIL，我不是，我看了一下，我发现做了这个以后，是自己给自己找麻烦，为什么呢，你看这张图，为什么模糊了，我就是不给各位看清楚，我怕误导各位，你刻划成这个样子，你什么事都不用干了，这是ITIL的指明点，这是讲了这个流程，现在我们讲另外一个基于ITIL以后发展的，叫做IT的管理，叫做ITSM，这看起来比ITIL漂亮多了，有人吃了螃蟹以后痛苦了一番，就精简了一下看起来很漂亮，但是没有解决我们开始提出的沟通的问题，只是自我欣赏。现在这个有一个比较清楚的ITSM的实施，这个是我找的比较清楚的图，我放在这里，大家看了以后，就是我底下说的注释，为什么呢，组织和其他相关方就是相关的部门，关键在哪里，你沟通，自己内部做的这些我们说的这些ITSM就是一个自我欣赏的东西，关键点在那里，需求的出路到IT部门是一粗线，上面一个虚线是反馈，这说得很有意思，这图不管是做什么，为什么选这个，就是我们现在跟业务部门的定位，业务部门让你干什么这是实打实的你跟他反过来是虚线，有时间就做，做不了就是项目失败者。做IT管理，我们讲全程管理，全程管理什么叫做全程，一开始新业务推出的时候就是全程，IT要参与进来，现在我们技术部门在交易所内部，任务部门都少不了技术部门的参与，如果技术部门不参与新产品推不出去，IT产品占了绝大部分。我这个新业务推出去，我的预期是赚了10元，结果花了100元，这值不值得，这东西不做的话，IT治理怎么讲呢，就没有触及到根本的核心。

我讲的这个是COBIT，这也在ITIL的基础上做的，已经把先进的理念分在这里，我不一个个的念了，我希望大家还是比较清楚这些的，关键一点还是没有解决怎么控制和怎么沟通，这是很关键的一点。我想各位不管在什么样的企业，人与人之间的沟通很重要，我们现在讨论CIO和CEO怎么沟通，我相信这个话题在美国谈了20年，我们现在也在谈这个，这个部门和部门之间怎么沟通，整体企业战略怎么沟通，这都是应该去做的，为什么把这张图放在这里，其实是把这些理念放在这里，一些核心点我去沟通，IT的人让业务部门说我们讲人话，让他们听懂。所以说，IT你要想做治理的话，我要管的是四个要素运用、信息，基础设施和人员，我跟业务部门也是从四个角度去讲，别的业务部门说，你把这个项目给我做完，给你做完花多少钱，你愿意花吗？多长时间收会成本，这些东西不讲清楚我们没有办法去做这是非常重要的。我们现在看一个简单的讲一下其他的标准，也没有时间再细说了，我们时间都有限。

CMMI是什么呢，这是服务质量的保障。叫做服务质量的保障，这是有证书的，ISO也有一系列的标准。也有一些精细的指标，我们也在用，像SLA—服务等级保障，像ROI模型—投资回报度量，TCO—使用总成本这些我们都在用。后面怎么做的，我承诺了四个九五个九，中间的成本差了多少大家有感觉，业务部门不知道，四个九的承诺可能是花，像我们交易所达不到四个九，我一年的IT运营9个亿，如果是五个九的话可能10个亿都达不到，我们的程度我跟你讲，我们期货交易所是全国核心基本市场要素之一，这么重要的东西不承诺四个九，为什么，我不想花多余的钱干没有用的事。但是也一点，我跟业务部门讲的时候要要讲为什么不承诺四个九，我只承诺397。我们经常讲的是ROI，技术部门一直做就是做不出来，这也是一个沟通不充分，我们讲我们的语言，他讲他的语言，所以说这之间没有办法用一个共同的标准，你谈的都是没有用的那些公式讲了半天都是空中楼阁。

底下的这个TCO有意思，最早的是桌面机管理提出的概念，到了IT，真正到了企业，都是大型机和小型机不管它，现在大家都知道，流行已经计算出来了现在又回到TCO了，现在又有用了，但是有一点还是跟前面的ROI一样，就是投资回报率，没有一个共同的标准是谈不到一块的，你自己谈半天业务部门不买帐的。

最后一个是技术审计，就是上市公司的SOX法案在做怎么做，有一大部分是技术的审计，你研究萨班法案的话，你拿什么标准查，这还是谈了半天没有基础。我用这个ROI模型好了，我立项的时候告诉你我做得怎么样十年五年以后评估，可以还是不可以，还是可以，但是要说清楚。我们做IT治理要有沟通的渠道，否则你讲任何东西都是孤芳自赏没有用的。我讲的这些体系，今天不想仔细的讲，我相信各位都明白，业务技术创新当中没有考虑用户为维护者和开发之间的标准，各位可以想一想，iPhone(手机上网)这么多考虑了开放没有，管了维护没有，没有。各自只管了自己，没有用。所有这些没有用一个合理标准告诉你，还是公说公有理，婆说婆有理。我们讲的就是说提出这么一个模块了以后，我想从开始大家提出有一个新业务模型甚至不是新的业务，是现有的模型也行，我们谈契约型的理解，这是服契约，这跟SIO不一样，最后的细节是什么，是一个缺陷，所以说技术要提出对成本，就是说业务部门提出需求了以后，国家你这个需求要达到的话，我的成本在这，业务部门说好，我就按这个成本，花这个钱去做了，技术部门就说我承诺我的服务质量，否则说又马儿跑，又要马儿不吃草这是不行的，否则这个东西是不行的。从这以后，将来的整个应用的技术周期都得去做。

技术保障的特点，我为什么要一个等级保障，像我们做的这种期货交易，就是有核心的业务，比如说现在在开市，我的交易系统是绝对不能停，一秒钟都不能停，为什么呢？我们一天的交易，昨天创下了天量了，昨天的交易大概是五千亿人民币，五千亿人民币对我们讲是一个很小的符号，但是每天开市三四个小时，如果你有一百亿在上面，你会损失很多我们是绝对不能停的，所以说花多少钱都不能做停的保障。比如说我们的系统有50个运用系统在底下转的话，我保证的一个是信息的系统，你没有信息是不能做交易的，你不知道对手的信息的时候是不能做交易的，这个是绝对要保证的，只要是开市这两个系统是不能停的，而且反映的速度也不能慢，因为我们发现堵单的情况，下了以后三分钟没有下，那情况早就变了。我一天成交五千亿人民币的话，我花多少钱，我一年花一个亿就在这两个系统上，我认为值的。这是高保障的概念。

iPhone做了没有，没有只有我自己做，iPhone的所有措施对我讲是不够的因为iPhone的复制是一样的，我要保障这个东西，我要建保障，每个保障都在五个亿以上。为了大家可以炒期货，我可以提出高的保障。反过来，我们的内部办公系统，如果这个办公系统不工作，互相打电话，交易所是非常集中式的，所有200人就在一栋楼里面工作，办公系统不工作，我最后撑死了楼上楼下跑也不耽误系统，这个系统停一两个礼拜都没有关系，各个业务部门投诉一下，投诉就投诉反正也不扣奖金。如果一年这个系统花一千万都不舍得，用不了，我一年撑死了三百万，以后的维护50万就可以了，这些东西iPhone告诉我了没有，没有。我要充告诉他们，你要跟我用一样的级别，凭什么花五个亿给你保证，他说不出来就听我的，我就告诉你可以这样做，这些沟通是必须的。这样讲，另外一个，我们从我们自己的内部来讲这是把一个技术管理固化成一种模式，一个框架，这样不光是我做了，我今天做CIO，明天不做了，谁接我的任，这个框架还在跟人没有关系。所以说特别是有一点，就是说这个框架做了以后，我根据保证级别我的资源分配是固定的，这样的话，我跟人力资源部要人，跟CIO要预算，我都是清清楚楚的告诉这个级别是什么，我应该要什么东西。

第三个，实质上我们为什么喜欢做iPhone等，做技术的人，不管编了几年的程序，我是近两年不编了，写了20年的程序，都是写程序有规范化的流程思维方式，就是把这个理念用到管理当中，这样的话，也是把个东西做成了固化，以后这个程序对就保证了我的运行，不不用担心，否则的话老是用人的因素，你的IT治理就好，没有人IT治理就不好你这个企业就完蛋了。这是一种，为什么说这样的概念，我是想起了一个例子，我听说欧洲著名的画像《蒙娜丽莎》，其实这个画像你把它分成一个一个的格子，这样每个格子里撑死了也三个色彩，你找人来说按照这个颜色涂上去，出来就是一副《蒙娜丽莎》，你一卖可能就会卖100万元，但是你就付涂的人100元，这表示了什么理念，就是人的技巧经验在水平和你最后出来的产品质量没有太大关系，为什么呢？尽量把它格式化，这样做的时候，我就可以成批量的生产，我们IT管理做的等级保障也是用这个，对不对可以商榷，我希望在这里讲，我就敢讲，希望听到大家不同的意见可以做得更好。

第四个角度，从企业的角度来讲有了这个框架以后可以对整个进行审计和评估。有新的业务来都可以这么去做。还有一点，这些讨论是两个东西，我在这里简单的讲一下我们现在讲的，我现在的保障对最高级别的保障，我要建三个数据中心现在已经有了三个，我要再建一个升级，一个是同程，上海有两个，每一个中心的投资都不低于10个亿，就为了这个水平。现在行业来讲，为了达到这个水平，如果上海暴雨和台风一来就不灵了，我一定要有异地在里面，现在我们的异地中心也要起来了，这些中心建立起来了以后，我在上海同程好办，下一个季度到第二个新运城就可以了，但是异地呢，我们怎么办，我的其是同等的数量，三个系统，我告诉你每个系统大概有70个倒档PC服务器，但是我的人是不能静像的，如果我找三个人没有事做早不知道去那了，这些资源都要做，如果是等级的保障五个人在那里没有用，就高薪养人，就是养兵千日，但是最低保障的系统，我是远程控制，不需要派人了。

从信息经济学的角度来讲，IT业务是契约理论的双方，我们最近做这些东西，我觉得有启发，就是什么呢，业务和IT之间的制约和激励，你怎么做，这个东西双方是平等的，一定要这样做如果不是这样你觉得我永远是服从业务就完蛋了，这是我们做的细心。

最高级的保障我刚才说了我们根本不用四个九，我的关键指标就是99.7，单点故障在五分钟之内。允许问题的解决范围在12个小时之内。保障措施这些是必须要有的，最高级的保障是如此，各位可以看看，我们中间的级别就不讲了，第四级最低，就是我刚才将运用办公系统和HR系统邮件系统。最后我告诉他，如果要升级的话就多花钱你的奖金就少一点，这个还是有用的。这个东西，关键的指标一个都没有，但是我可以保证单点故障切换在12小时之内，这个问题是可以做到。一看保障措施，我这么一做各位就知道了，每一个系统花50万维护就认为贵了，这是我讲的所有东西，目标展望，所有的运用系统都赋予相应的分配，每一个级别都给明确的资本分配，这样技术保障把这些体系发给所有业务部门，让他们知道，你让技术部门实现的话需要多少钱。我做一个新业务的时候，技术投入是多少，我做回报展望的时候也知道核算不合算，不要以为技术是免费的。再加上一点，就是各个企业在将来都会越来越依赖技术，我们是依赖技术，没有技术什么都做不了，核心竞争力就靠这个框架。（责编lynn）

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