应对金融危机 企业转型的七大策略

在金融危机的冲击下，当前的中国企业面临着成本压力、企业盈利骤降、产品质量急待提升、人力资源管理需要优化等急需解决的问题，但这一切是对每一个中国企业的严峻挑战，同时也是企业蜕变的机会。迎接挑战，抓住机会企业只有转型升级，而这也成为了当前中国企业的共同目标，关系到中国整体经济发展的前途。

早在金融形势乃至全球经济形势开始出现变化之初，一些嗅觉灵敏的中国制造企业就已经开始行动起来，以信息技术为驱动，通过企业内部的精细化管理，增强了企业抵抗风险和危机的能力。管理软件的使用能帮助企业实现转型升级的7大策略：“再造成本优势、突破绩效瓶颈、优化资源、创新带动转型、扩大掌控渠道、整合产业链、加快国际化进程”。从成功企业的创新实践中我们可以看到，企业转型升级的模式虽然各有不同，创新的内容也各具特色，但有一点是共通的，即他们都借助于信息化技术，都以管理信息化为其主要动力来源，最终实现创新的落地。借助ERP企业经营管理平台带来管理的升级、经营难题的突破、企业的发展，正确应对危机、最终抓住机会加速完成转型升级。

一、“再造成本优势，渡过难关”：

中国企业以廉价资源和劳动力来换取的所谓成本优势逐渐丧失，但是市场仍然永远都要求企业具备低成本的竞争能力。所以由此产生出中国的企业的新课题——再造成本优势，必须从成本的误读和迷失中解脱出来，从资源型成本优势跃升到管理型成本优势，这才是货真价实的成本优势，是纵横于全球市场的核心竞争力。

无论什么样的企业，收入-成本=利润，企业需要借助有效的管理工具去降低成本。全面成本管理必定以成本核算的精细化为核心，由于成本核算的基础是业务过程的精细化管理，所以只有依靠ERP这一强大的企业经营管理平台才能使精细化管理成为可能。

劳动密集型企业安徽洽洽食品通过信息化实现全面成本管理，建立完善的成本管理与绩效评价体系，优化了流程，达到快速响应市场的能力。外贸出口制造型企业浙江密尔沃基利用ERP系统的高度集成性，实现了标准成本管理，标准化各操作流程，强化系统信息的质量控制。船舶零部件制造企业上海瓦锡兰齐耀借助作业成本管理办法，实现精细化成本核算，及时掌控成本信息。这三家制造企业的再造成本优势的管理实践表明：只有借助ERP才能实现对企业一切业务领域、任何一个业务环节进行深入细致的精细化管理，实现对成本的精细核算与控制，从而达到构建企业管理型成本优势的目的。他们的做法是结合企业自身特点设计不同的成本管理模式和管理方法，应对新竞争环境下的成本压力，再造成本优势，帮助企业渡过难关，这应该也是成功实现企业升级和转型的一类加速器。

二、“提升企业绩效，突破瓶颈”：

企业的根本目标是盈利，而当前严峻的经济形势极大干扰了企业这一目标的实现，严重压缩了企业获得更多销售收入的空间，形成经营瓶颈。所谓绩效管理就是为了使企业利润增加，核心竞争力提高，保障从企业的使命、战略目标的设定到整个任务的下达，再到每一个部门的人员、结构、职责、职能以及相应的工资、福利、待遇的确定这一至上而下的分解过程全部顺畅执行，这显然并不是一个简单的过程。但是，我们却可以通过设定企业或个人绩效目标这种由果导因的衡量方式，将企业的经营目标和管理活动量化成一整套相互关联的KPI指标体系，并落实到各级管理者，使之成为帮助企业利润目标达成的“标准执行语言”。

而任何评价方法的应用，都要依赖于企业实际运作的数据，所以企业从上到下，保证企业运作数据的完整、准确、及时，是实现全面绩效管理的先决条件，而能够将企业所有部门的运作数据都按照一定的逻辑进行管理的工具只有ERP。可见，全面绩效管理的成功实现，需要充分借助ERP，任意选择有效的绩效管理方法，确定各种指标体系，从而达到不断提升企业绩效的目标。

通过杭州高丝化妆品、苏州均英精密、昆山沪光汽车三家制造企业的企业绩效的管理实践可以看到：要想使企业走向成熟、规范、必须把企业的绩效管理做好，而要做到企业全面绩效管理必须借助信息化手段，及时获取各业务环节数据并实时反映出这些KPI指标信息，通过指标的正常与否，来驱动经营管理行为，实现对企业经营全过程的实时监控、动态考核、快速决策。他们的做法是把企业当成一个整体来看待，在企业信息化建设中均是以业务应用驱动，各个核心业务系统均是集成和关联的，从而有效保证企业精细管理围绕绩效目标的达成健康运行，这应该也是成功实现企业升级和转型的一类加速器。

三、“深挖潜力，优化资源，实现升级”：

在当前严峻的经济环境中，企业自然成长的发展模式以求快速和持续盈利能力，已经远远不够。而通过采用先进的管理思想和管理模式，来提升企业的整体经营效率，实现对企业潜力的深度挖掘、各种优势资源的优化利用，从而构建企业全新的盈利模式，或许是当前有效的企业发展策略之一。

以宁波甬嘉变压器为典型的一些企业具备产品技术优势、或质量优势、或成本优势，客户订单充沛，但受制于企业的资源和产能不足，不能有效地将市场给予的机会转化成企业的盈利。这类企业通过ERP系统优化业务流程、规范产品BOM结构等手段，提高企业资源利用效率，提升了盈利能力。以珠海丽珠为代表的经营多年细分行业龙头企业，规模、市场、产品、形象、设备设施、生产能力、产业链资源等方面都具备领先优势，目前其发展愿景逐步转移到“稳固国内市场、参与国际化竞争”的战略高度，面对当前经营压力和挑战，通过规范化企业管理，加速了企业升级步伐。还有这样一些企业例如深圳四方电气，具有后发优势，产品、技术、市场都在某一细分行业的较高起点上，但管理水平急待提高，他们通过实施ERP发挥技术优势，理顺和完善内部管理流程，在不增加长期经营风险的情况下，持续保持并充分发挥已经取得的各种优势的方法，完成了企业转型。

宁波甬嘉变压器、珠海丽珠集团和深圳四方电气三家制造企业的挖掘潜力的管理实践表明：只有通过先进管理理念的贯彻落实、ERP等信息化管理工具的广泛应用，才能够帮助企业提高经营管理的效率。他们的做法，是在不增加投入的条件下挖掘企业的潜力、优化利用资源、保持快速发展的动力。这应该也是成功实现企业升级和转型的一类加速器。

四、 “技术创新+管理规范，成功转型”：

国内很多制造企业在成长、扩大、发展的过程中已经积累了一定的经营经验和竞争能量。但面对经营寒冬，这些优质企业若沿袭以往的技术和产品，继续采用经验式管理模式，来扩大企业的经营规模和盈利能力是远远不够的。只有将先进技术和先进管理相结合，用管理赢得竞争、加速升级、凸显优势，在这里信息化则发挥了加速转型升级的巨大效应。

山东荏原博泵就是这样一个典型企业，随之国际化竞争的扩大和深入，曾经的产业传统优势相对减弱、或消失，山东博泵则利用技术创新获得市场，管理规范赢得了竞争。又如东风日产的一级汽配商广州马勒，管理者们意识到虽然具备先进的技术和装备，但这并不意味着核心竞争能力的自然提升，于是广州马勒利用先进设备奠定基础，通过管理规范加速升级。再如北京亚都环科是属于高速发展的朝阳产业，技术、市场等经营要素都具有得天独厚的机会和优势，但要将这样的机会和优势转化为企业长久的盈利能力和国际竞争力，就必须发动和坚持不断的技术创新和持续的管理规范。亚都环科就利用ERP规范其管理，使技术优势变成企业的显著绩效。

我们从这三家制造企业的成功实践中看到，他们为了更有效应对日益残酷的市场竞争态势，通过采用ERP等信息化管理工具，在技术创新、管理规范方面进行了有益的实践，并取得了很好的效果。由此也证明了：在引进先进技术和设备的基础上，进行必要的管理创新，强化企业的管理规范，使得先进的生产技术与先进的管理技术相结合，才能够成功实现企业升级和持续盈利的经营目标。

 五、“掌控渠道，快速赢得市场”：

在严峻的经济环境下，谁赢得了客户或者保住了客户谁就取得了渡过难关的先机。企业的所有的内部管理都是围绕满足渠道、市场、客户来展开的。于是，企业管理不得不围绕客户形成一个管理整体，订货、生产、采购、交货、收款环环相扣，步步跟踪。把握住这个整体才能真正留住客户，显然管理信息化的整体管理运作模式是控制这个整体协调运作的利器。

拥有庞大营销体系的黄金搭档，通过ERP建立了统一、强大的经营管理信息平台，从而实现客户档案、经销商档案、价格管理、渠道变更、统一促销、广告效果评估、渠道货品跟踪等全方位的管理，对渠道管理流程严格控制并实现高效沟通。信息化的引入，使他们实现渠道的精细管理。今麦郎饮品（北京）有限公司抓住销售核心环节，立足内部管理，实现渠道经销商和分公司的明晰管理，寻得市场的求活之道，极大提升了企业整体的竞争力。广东好帮手电子科技有限公司借助ERP，全面掌握全国售后服务网点的情况，有效提升服务水平和客户满意度，诚信服务客户，获得市场竞争法宝。

黄金搭档、今麦郎饮品、好帮手这三家企业的信息化管理实践表明：在当前严峻的经济竞争环境下，企业内部管理流程的优化迫在眉睫，只有做好精细的内部管理，才可能去优化渠道管理，而ERP正是这种管理升级的加速器。得渠道者得天下，信息化的应用使得渠道管理的扁平化成为现实，而当管理触角向前延伸到客户时，企业将无往而不胜。

六、“整合产业链，改善生存环境，加速发展”：

中国制造需要建立自己的产业链竞争优势！因为只有当整个中国制造产业链协调达到融洽自然的“绿色生态链”的时候，在这样的产业链上的企业无疑才是社会效益的最大收益者，当然也就具备了抵抗任何经济危机的强大抗体。因此，每一个企业经营者肯定都会将在产业链中获得最大收益作为经营目标，无论是主导产业链的龙头企业，处于产业链末端努力保持竞争力的龙尾，还是夹缝中求生存的产业链中游企业。然而不管是什么样的产业链，不管是什么样的企业。唯有完善了自身的内部管理，完成自身的精细化管理过程，才可能实现在产业链中与其它企业的精妙配合，而信息化管理系统则是最为有效的实现工具，企业实施的成功为产业链中的主导企业、以及从属企业都赢得了信任和尊重，这是企业在产业链中的生存法则。即便是某些自成产业链的企业集团，其信息化管理也同样起到了加速升级的作用。

作为汽摩龙头企业的广东大冶摩托，通过自身管理系统的完善，提高自身管理水平，并对其下游零部件供应商提出要求，保证对上游的客户满足，形成良性供应链循环，带动了整个产业链发展。处于产业链中低端的电子企业苏州京东方茶谷，因为信息化的成功，帮助企业保持灵敏警觉，应对来自上游的成本传导和下游企业的利润挤压，进行灵活有效的经营策略调整，做到上下游游刃有余。上海普利特则通过ERP强化管理，利用ERP将先进的技术与先进的管理相结合，迸发竞争优势，成为产业链中甩不掉的龙尾。这三家企业的信息化管理实践表明：21世纪的竞争是供应链之间的竞争，提高供应链整体竞争力的关键是供应链的协同，因此供应链协同管理是供应链企业的一种现实的，理智的选择模式，他们的做法是基于本行业价值链管理组织模式的合理化改造，使供应链网络企业在高度分布复杂的环境中以全局动态协作运营方式进行快速实时决策，敏捷应对市场竞争和客户需求的变化。

七、 “国际化经营，步入全球市场”：

地球村已经诞生，对于企业而言，不难想像在不远的将来是否国际化犹如是否取得地球村的生存权。相信没有一个企业经营者希望自己的企业被遗弃，进入国际化进程是所有发展中企业的追求。尽管当前的经济形势似乎并不支持企业大举进入国际市场，但只要中国企业还要发展，就必须要有所突破，国际化进程并不会由于暂时的调整而改变方向，中国企业仍然需要不遗余力的完成自己的国际化进程。

管理信息化是进行国际间沟通不可缺少的手段，不管是供应商还是客户，不管是买卖产品还是物料，抑或是收款和付款，唯有在信息化管理的支持下才可以有效率的进行。信息化管理以其完全不同于手工管理的方式，为企业间的国际交流提供高效率的支持，成为了所有希望走向国际化市场的企业必须选择的项目，同时也是达到国际化管理的显著标志之一。

李宁公司通过信息化手段，坚持国际化管理标准，迈出了通向全球市场的关键步伐。东芝机械（上海）通过ERP系统做到了改造内部管理，与集团国际化管理保持同步。这二家企业的信息化管理实践表明：在经济全球化与国际格局的变化下，管理信息化是进行国际间沟通不可缺少的手段，企业只有利用国际化经营的标准和新技术不断适应形势变化、不断完善企业相应的战略和政策、不断根据国际标准提高企业的国际化经营水平，才能参与到竞争激烈的国际市场当中去。

诚然，过冬的方法林林总总不一而论，企业管理智者们各有各的妙法尽可大显神通。然而，在当今被称为信息时代的互联网环境中，用信息化武装中国制造业肯定是一剂驱寒镇痛的良方，这剂良方给中国制造业带来的热力或许不足以抵抗寒冬，但它所释放的热力绝对是增强企业免疫力的抗体，必将成为企业抵抗严寒继续前进的加速器。

“再造成本优势、突破绩效瓶颈、优化资源、创新带动转型、扩大掌控渠道、整合产业链、加快国际化进程”都是加速企业尽快渡过寒冬的管理实践。它们都以信息化管理为其动力的来源，帮助企业渡过寒冬。

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