渠道整合是银行推进经营转型的需要

对话嘉宾：

王嵩 中国工商银行电子银行部副总经理

孙龙 中国农业银行电子银行部总经理

李坚 中国光大银行电子银行部总经理

卢小群 华夏银行电子银行部总经理

隆永红 上海银行电子银行部总经理

主持人：国内很多银行都设有电子银行部门，但仅负责网上银行、手机银行、电话银行和家居银行等渠道。而交通银行、农业银行已经将ATM机划归电子银行部，邮政储蓄银行则成立了渠道管理部，实现了所有电子渠道的统一运营管理，这种模式对于电子业务全面、协调发展，将带来哪些积极的影响？

孙龙：渠道整合是农业银行服务“三农”、推进经营转型及实现深层次发展的需要，主要体现在以下四个方面：首先，监管部门对电子银行业务的涵盖范围有明确、清晰的界定，理顺各电子渠道管理，实现电子银行业务归口管理是符合监管部门要求的。其次，实现以自助银行为主的现金渠道和网上银行、电话银行、手机银行等非现金渠道的整合有利于电子银行各渠道间协同发展，形成产品在多渠道上统一部署和发布，有利于形成统一的品牌形象和市场推广，确保客户体验的一致性；再次，仅凭现有网点的话，在服务广度和深度上仍不足以满足、实现我行服务好“三农”的要求和目标，因此必须要大力发展电子银行并实现电子渠道统筹管理，降低服务成本和提高整体服务水平；第四，渠道整合有利于搭建以客服中心为主，以门户网站和消息服务为辅的综合服务平台，统筹电子银行各渠道开发和管理，形成较为完整的、一体化客户服务、产品创新和风险控制体系。

当前，国内电子银行业务已步入快速发展阶段，目前需要将分散的电子渠道进行整合管理，实施精细化管理，进一步提高银行的核心竞争力。

王嵩：这一模式对我们是一种鼓舞！渠道整合涉及各行的发展战略、组织架构、发展阶段、历史原因等，因行而异，因阶段而异。在不同阶段，各行都有适合自身的电子渠道经营模式。

孙龙：确实是这样。现阶段我们需要整合，分散管理电子渠道是不利于整体业务发展，如果各业务部门都发展自己的电子渠道，可能带来更大的管理难度，浪费企业资源。将来电子银行业务替代率到达80%以上时，电子渠道可能又会分散到各个业务部门。

卢小群：在电子渠道整合方面，证券公司的做法值得借鉴。传统的证券公司交易是在柜台实现的，后来逐步实现了电话、网络为主流的交易渠道，很多证券公司都成立了渠道管理部，将网络、电话、柜面的交易整合为一个渠道，业务部门负责产品的研发、营销管理。银行现阶段将网上银行、电话银行、手机银行、ATM机（如可能也应包括POS机）等所有电子渠道统一由电子银行部管理，利大于弊。

隆永红：整合是电子渠道发展到一定阶段的必然。我个人认为，整合的必要性体现在以下几个方面：有利于渠道资源的有效利用，有利于产品品牌的统一管理，有利于渠道建设的统筹规划，有利于客户信息的统一管理和业务营销的集中安排。但整合与否，不完全是一个业务问题和技术问题，而是一个全行发展的战略问题，各银行应根据自身情况选择电子渠道管理模式。对于上海银行来说，整合在现阶段是利大于弊。中小银行跨区域发展后，不可能依靠物理网点拼市场，必须利用电子渠道整合后的优势，为各地客户提供服务。我同意刚才孙总提到的电子银行部的定位，未来的电子银行部将是一个整合所有电子渠道的营销和营销管理部门，与传统的网点渠道相互补充、相辅相成、珠联璧合。从趋势上看，电子银行也将由成本中心转向利润中心。

李坚：电子银行部的发展趋势，可以用一句话概括——“分久必合，合久必分”。光大银行决策层给电子银行部的职责定义是“统一管理、统一规划、各渠道协调发展”。之所以强调“统一”和“协调”，就是因为各电子渠道的管理部门都有自己的产品和职责，经营和专业知识的局限性使他们很难跨出部门的壁垒，难以形成发展合力。所以，在现阶段将电子渠道集中到一个部门管理，是非常必要的。

同时，这个部门一定要由业务人员和科技人员共同组成。光大银行电子银行部由总行7个部门和4个分行的人员组成，其中包括一线员工。

在所有电子渠道中，自助设备的运维和管理最复杂，专业化经营的难度极大。但毋庸置疑的是，将自助设备纳入电子银行部管理对于银行整体发展来说，利大于弊。

孙龙：电子银行渠道整合之后，总行电子银行部作为统一的业务渠道规划与管理部门，既要参与电子银行产品的设计研发，又全面负责电子渠道的业务管理。因此，电子银行各渠道的整合要求我们在把好产品关的同时，积极的促进前台部门的营销工作，并做好电子渠道的全面业务管理。这种整合既有利于电子渠道的统一管理，又能够发挥电子渠道的营销合力。农业银行将自助设备纳入电子银行部管理之后，弥补了原来电子银行现金类服务的不足，全面提升电子渠道的客户服务水平。

隆永红：我们的电子银行部刚刚成立，但一开始就是按照渠道整合的思路来设计的，部门的定位主要是营销和营销管理，并围绕营销和营销管理的需要开展渠道规划、运营和风险管理。在成立之初，我们对前期电子渠道的发展做了一个总结，共经历了四个阶段：第一阶段是单一渠道的自助机具阶段，第二阶段是多渠道的电话银行阶段，第三阶段是多渠道的网上银行阶段，第四阶段就是现在所处的阶段，我们将其定义为渠道整合的电子银行阶段。

我行电子银行部的组织架构设计是市场策划、销售管理、业务管理、运营管理、渠道规划，再加上客户服务中心，对客服也按照整合的要求进行了一体化的设计。但感觉整合不是件容易的事，电子银行渠道整合并不是将所有渠道简单相加就能实现的，也不仅仅是将平台简单的统一，要做一个真正的电子银行，还涉及很多环节的调整，比如业务资源的配套、体制机制、流程的再造。

李坚：在网点规模上，中小银行无法与大银行相比。为客户提供差异化服务和降低运营成本，是小银行竞争制胜的法宝。渠道整合就是一个有效的方法。我举一个例子，某银行客服中心夜里12点接到客户电话，要求银行尽快取出被ATM机吞掉的银行卡。但由于ATM机等自助设备与客服中心分属不同部门管理，导致客户直至凌晨3点也未能拿到卡。从这个例子不难看出，现阶段将各电子渠道划归到一个部门统一管理多么重要！

卢小群：电子渠道整合将在全行内部实现服务平台和营销平台的统一。李总刚才讲述的例子，就说明了电子业务渠道的分散式管理所产生的诟病。我行现行的做法是由电子银行部下属的客服中心对ATM机进行24小时运营监控，统一调度，这样管理更为顺畅，也能起到提升客户满意度的作用。

主持人：关于电子渠道整合是否有利于企业发展，几位嘉宾的观点相当一致。其后的问题，就是作为电子银行部，该怎样权衡各渠道的发展比重？

李坚：首先要明确各渠道协同发展的思路，究竟哪种渠道是我们该花精力去深挖掘的呢？这不是银行决定的，要根据市场因素做评判，电子银行部根据市场反映进行规划和调整。我们现在就在做一个电子渠道的BI，将所有的业务分为3个层面：客户层面、渠道层面、产品层面，通过这个配套的BI能真实地反映出什么样的客户，在什么样的渠道上，喜欢用什么样的产品。这是电子银行渠道紧密接触客户、获得客户反馈的一个解决方案，效果就像客户经理面对面地接触客户一样。举个例子，我行客服中心的目标是要成为四大中心，即服务中心、营销中心、交易中心和内部支持服务中心（员工更新知识的渠道）。就网上银行来讲，真正活跃客户的占比与期望值还差很远，而活跃客户中做查询交易的占比很大，而在真正发生金融交易业务的客户中转账汇款的占比很大，真正通过网上购买金融产品的客户很少。这些都是电子渠道的BI告诉我的数据，我从中可以真正了解客户用了哪个渠道，他用这个渠道办理了哪项具体业务。以前我只能看到成功应用网银的客户量，现在我们的网银中有一个功能，就是统计客户在哪一个环节放弃使用了网银，我们需要研究改进的就是客户放弃的这一环节，我们的网上银行是不是真正为老百姓设计的就在于能否及时找到这些环节并加以改进。

王嵩：我们希望用机制解决刚才李总提到的这个问题。一是建立面向对象的开发模式，而不是简单的面向功能的开发。二是加强客户体验的环节，比如建立客户操作实验室，在投产前让不同层次的客户体验。三是做好标准化工作。其中的难点就是银行内部长期以来形成的固有开发模式，过去很多系统是给柜员开发的，柜员有内部制度和职责的约束，不得不接受，而面向客户的应用必须重视客户的体验。

李坚：我们现在特别重视客户体验的环节，在推出任何一项服务之前，我们都希望把行外的客户请来亲自体验，让他们提出意见。除此之外，还有一点就是各渠道的联动机制，比如说我们会统计客服中心经常接到哪一类业务的咨询或投诉电话，尽量做到及时协调改进。总之，电子渠道的优化是没有止境的。我们不能用IT设计简单模拟人工操作的思维来理解电子渠道的建设。

卢小群：我认为，现阶段电子渠道实现顺利整合的重要因素之一还有自身的定位问题。我说的定位除了以上几位老总讲到的发展定位和部门职责外，还包括在行内部门竞争中的自我定位。在行内电子渠道整合的初级阶段，在行内还没有完善、合理的“内部转移定价标准”前，如果电子银行部过分强调利益和收入，则产品部门在推广产品时，很有可能会放弃某些电子渠道，这对整个银行的业务推广会产生极大的不利影响。因此在现阶段，电子银行部的定位更应该倾向于“助推营销”，跳出部门的圈子看企业的战略发展方向，电子银行部整合电子渠道的目的不是引入内部竞争机制，而是要与各部门协同作战，实现业务的全面协调可持续发展。

下一步要继续探索的是是否要将POS机辖为电子银行部管理。显而易见，个人金融部（零售业务部）的优势不是管理自助机具，而是个人客户的开拓和深挖掘能力。

隆永红：在电子渠道整合的大趋势下，我们还需要考虑一些问题：为谁整合？整合以后的电子银行是什么样子？整合出来的价值是什么？产生的价值在利益相关方之间如何分配？我们希望与大家一起来探索。

孙龙：电子渠道整合的成功与否主要有以下几个评判标准：一是能否使银行产品更贴近客户的需求，即电子渠道的整合能否促进电子银行产品功能更能满足客户的需求二是能否通过联动机制将电子渠道纳入了前台的营销体系中，发挥电子渠道的自主营销能力。三是是否能保证与客户的充分互动，做好客户关怀，并通过电子渠道及时发现客户的需求，将这种需求迅速的转化为银行产品和服务。四是通过渠道的整合能否使各个渠道统一为一个银行品牌服务、能否真正分流柜面业务、减轻网点压力。

李坚：整合的成败与否还是市场说了算，数据说了算。“形”的整合固然重要，但“神”的整合更加重要，我们的功夫要下在“神”的整合，这是一个不断修炼的过程，也是电子银行部面临的最艰难的问题。

主持人：各行的电子银行发展阶段不尽相同，但几位嘉宾今天得出一致性结论：现阶段电子渠道整合有利于业务的全面发展，和客户服务水平的提升。不久的将来，或许会有更多的银行全面整合电子渠道运营管理。但正如几位所言，整合的成功与否，效果如何，还有待观察。我想一段时间后，再邀请实施整合的几家银行代表，总结经验，供同业借鉴。

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