阳光保险：IT创造速度

        IT技术已经成为推动保险行业进步、实现保险企业差异化竞争策略、提升业务服务水平、实现保险公司规模化与精细化并重的核心手段，近期本报记者在全国各地走访了十余家保险公司，希望能够“从一滴水看世界”，为读者展示保险信息化建设的过去、现在和未来。

        2010年7月28日，阳光保险5周年。

        5年之于中国保险业，只是其30年漫长历史的一个片段，而对于阳光保险来说，却是一部充满机遇与挑战的创业史。

        5年来，阳光保险从百余名员工到今天的6.9万人；从北京饭店狭小拥挤的筹备办公室到遍布全国的1300家分支机构；从开业首年的5700万元保费收入到2010年上半年的130亿元；从进入市场的第32家产险公司和第53家寿险公司，到2010年上半年产（财产险）、寿（人寿险）分别位于行业第6与第8位；从一家单一的财产保险公司发展为拥有产、寿多家子公司的我国7大保险集团之一。5年的风雨兼程，阳光保险走得稳当而迅速。

        “黑马”阳光

        谈起阳光保险，最为业内所津津乐道的是其创始人张维功确立的“红黄蓝”盈利模式。这是一套基于价值发展的基本原则，它建立起的明确的价值评价和管理体系，是阳光保险一切重大战略活动、资源配置、风险管理的核心依据和企业经营主线。

        具体来说，在目标市场的管理上，按照零点利润、追逐利润、卓越服务的三大原则，根据价值贡献高低将客户区分为“红色”客户，即高风险的亏损客户；“黄色”客户，即介于盈亏平衡点和微利之间的客户；“蓝色”客户，即高价值客户。针对不同的客户，制定不同的核保、销售、服务策略，提高公司在不同细分市场的优势和竞争力，合理控制业务结构。

        在机构管理方面，将机构按照价值贡献大小，区分成不同的颜色，在资源配置、管理权限、管理方式等方面实行差异化管理，一方面提高资源投入的效率，一方面提高管理的针对性。“红黄蓝”盈利模式曾一举获得当年国内企业最佳商业模式大奖，后来被大批同业争相研究、效仿。

        2008年1月，阳光人寿成立，宣告阳光保险集团跻身综合性保险公司行列。当时，距离2005年7月阳光保险诞生还不足3年。据记者了解，中国现有140余家保险公司，但财产险和人寿险两种业务却是长期泾渭分明，同时兼有两种业务的公司至今不足10家。

        “保险行业，甚至对整个金融服务业而言，一个企业的核心竞争力不是短期的收入和利润，而是手中的客户资源。”阳光保险集团信息技术总监张亚男认为，单一业务线的最大问题就是没有办法充分提升客户资源对公司的价值。

        “对于一个原本只卖车险的财险公司来说，事实上很多有车的客户通常都是社会高收入阶层，他们对寿险的需求同样存在。”张亚男还指出，在条件具备的情况下，开展综合业务也是贯彻“以客户为中心”服务理念的需要。“再比如说一个客户开车出了事故，在车辆受损的同时，自己也可能受了伤，如果保险公司能够提供一站式服务，肯定会得到客户的认可”。

张亚男认为,不

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