招行马蔚华：把银行当IT企业经营

　　“招行在推一卡通的时候，比尔·盖茨的一句话让我印象很深刻。他说，如果传统的商业银行不变革的话，就会成为21世纪里灭亡的恐龙。他讲的是有道理的，银行作为资金中介行业，通讯技术的每一次变革对银行的影响都是极大的，因此银行本身也有一定的IT属性。”

　　“目前来看，对银行未来影响最大的，应该是80后、90后这些年轻人，不管是产品市场还是服务市场，将年轻人的需求把握住才有未来。目前国内网民中，24岁~34岁这个年龄段的用户占到78%，而在其中有将近一半习惯用网上支付。这不正是移动支付的巨大市场吗?”

　　当市场一致认为银行将疲于应付利率市场化带来的挑战之时，早已布下棋局应对的招商银行行长马蔚华在想些什么?

　　“我觉得，当前利率市场化带来的挑战，商业银行通过管理变革可以很充分地应对。台湾的商业银行在利差只有1.2%的市场中仍然能生存和发展，内地的商业银行为什么不能?而真正对银行的未来能够形成挑战的，是信息技术的快速变革。”马蔚华日前接受记者采访时很坦率地表示。

　　在长达1个半小时的采访过程中，马蔚华数次提到这种挑战对银行形成的威胁所在。在他看来，在利率市场化的环境中生存下来是银行应该做到的事情，如何在信息化时代与各种新的商业模式竞争或融合，才是棋局中真正值得思虑的胜负手。

　　当然，对于当下银行需要直面的种种问题经济的周期性波动、房地产市场的调控、利率市场化推进可能带来的影响等，马蔚华亦一一述及。记者将其逐一记录，以飨读者。

　　利率市场化：

　　银行需要管理转型

　　记者：从目前已披露的中报来看，虽然银行面临经济下滑、利率市场化推进等内外部的不利条件，但整体营收仍然是可观的。您认为这是外部因素的影响尚未集中体现，还是银行的应对措施抵消了部分影响?

　　马蔚华：每家银行的实际情况都不同，有的以前存在溢价，有的则不存在。利率市场化到来后，一些银行受到的冲击大，一些银行受到的冲击则相对较小。所以从目前这个时点看，一些银行的增长势头还会维持。

　　另外要看到的是，利率市场化会是一个长期趋势，其带来的影响不可能短期内完全释放出来。从上半年数据来看，银行的净利润增速虽然较以往几年有所降低，但在各个行业中的情况仍是不错的。

　　为何市场仍对银行的前景存在担忧呢?这是未来预期的问题。这与我们以前做汽车贷款的情形类似，当初没有人愿意做，因为汽车这类抵押品从长远来看价格是下降的。市场对于银行的看法与这个例子类似，是由以往的溢价状态向正常水平回归的过程。目前市场对于银行的预期，仍然有早几年高速增长的预期惯性在里面，当发现情况变化后，心理落差也会很大。

　　记者：这是市场环境变化所导致的结果，而银行为应对这些状况在管理上还有多大潜力可挖?

　　马蔚华：在管理上，我认为内地银行还有很大潜力可挖。就拿我们经常打交道的同行，比如台湾、香港的银行来说，台湾的银行在利差只有1.2%的情况下仍然能够生存和发展。假如内地的存贷利差变成1.2%，银行会是什么状态?目前来看恐怕不会很理想。但这恰恰也说明，在管理上内地银行还有非常大的文章可做。

　　管理有哪些内容?管理包括流程的改造、资源的整合、员工效率的提升、科学考核体制的确定等。这些问题，我们目前非常关注，而且也有非常大的动作要做。举个简单例子来说，我们的成本收入比虽然比西方的同行要低，但在国外银行的成本收入比中，工资收入占了相当大的比重。

　　实际上，招商银行在转型过程中也遇到这个问题。我们第一次转型是商业模式的转型，也就是由批发业务转向零售业务;第二次转型则主要是管理的转型，重点就是管理能力的提升。比如以往中国的商业银行不用考虑资本约束，很长时间内都没有资本管理的概念。近两年以来我们有了资本管理的概念，未来就要学会如何科学地将资本投入到各个产品和各个行业中去。资本管理的过程，其实是一个非常细化的过程，其本质实际上是要对银行整个运营过程进行精细化的管理。

　　记者：具体到组织架构上，中国的银行未来将有哪些变化以应对挑战?

　　马蔚华：中国的银行在管理的组织架构上与西方是不同的。中国银行传统的管理是“宝塔形”结构，包括总行、分行、二级分行、支行、二级支行、分理处等，一层管一层，每层都是核算单位。西方银行则采用事业部制，条线管理。

　　为什么西方会形成事业部制结构?因为西方的市场结构是扁平的，所有核算权限都在总行，分行层面主要是协调配合。但在中国的情况却不同，各级政府都有比较多的资源和权限，比如一些项目机会，因此对应到银行的管理上，就必须有一个比较强的分行。因此，分行作为利润中心的地位应该保留，而且还要鼓励不同分行之间相互竞争。

　　不过，随着当今社会信息化程度的不断加深，西方银行在条线划分、专业化等方面的经验也值得我们借鉴，特别是在产品开发和管理上。因此，招行在现有分行的基础上，今年成立了零售银行总部和批发银行总部。目前的结构是，分行是利润的核算单位，两个总部则实行利润的虚拟核算，是全行业务专业化的指导单位。

　　以零售银行总部为例。成立零售银行总部的目的是从上至下由总行主导设计，而不能按传统的以分行为中心来推动;并从下至上由分行主导信息收集研究市场的规律和变化，以此加快产品的研发和推广。在对专业队伍的管理上，比如私人银行，就适合放在总行层面，这样会比分散到分行的视野更宽。

　　总体而言，我们将这种模式定义为矩阵式的管理方式既强调分行之间的横向动力，也强调总分行之间的垂直动力。批发业务现在也是这样，我们正在将大中型企业陆续收到总行和分行层面进行管理，支行将来就会变成末梢，以向中小企业提供服务为主。
(本文不涉密)
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