况文川：新一代网点转型与未来银行建设

　　在座的各位领导，媒体的朋友们，同业的各位专家们，今天非常高兴有机会第一次代表文思海辉参加这个会议。我就“新一代网点转型与未来银行建设”和大家做一个交流。我交流的内容主要是集中在网点方面。

　　文思海汇是一个新的公司，我们是为关键行业的很多全球的企业，包括金融业的华旗等，国内像工行、建行、农行等100多家的银行和其他的机构提供服务。国内我们有3000多位同事给行业提供了很多的丰富的行业解决方案。今天我们讲到未来银行和新一代的网点转型，我们先回顾一下银行的营销转型的过程。

　　早期上个世纪90年代，我们银行主要靠网点的数量决定银行的规模，那个时候其实所有网点主要的业务是在办交易。90年代的1996年以后，有一些银行，就转成怎么样集成网点的效能，这个时候的一些转型主要是从银行内部效率的角度思考。第三个阶段实际上就是到互联网的时代，电子银行发展非常快，那时候已经是整个电子银行发展的一个高潮。这几年之后尘埃落定，我们发现网点有非常重要的作用。这个时候网点跟以前主要从事交易服务的网点已经产生了很大的一个区别，标志性的实验就是在03年工商银行的个人理财中心和新竞争力这样一个项目的改造，把网点从交易性的网点转换为一个营销式的网点。继03年之后，国内主要的几大行，都开展了网点转型的工作，改变网点的物理环境和物理流程，提升银行的营销能力。再一个转型是一直在持续到今天。在这样一个过程里面，就到了第五个阶段，就是打造一个财富管理的银行。在我们的营销方式发生变化的时候，我们的营销内部零售商是在为我们的客户提供财富管理方面的，在对公方面，我们成为客户的现金管理银行，为客户提供更多的企业的精准解决方案。到现在我们今天谈到未来银行，其实未来银行不是说很久以后，当下很多银行已经开始做这样的一个变革，这个变革是把网点变为一个面向为零售，比如一个零售店，在这里面把我们的产品服务有形化，在这里面做更多的精准营销，或者结合一些移动营销的方式，把我们整个营销模式作出一个改变。

　　到了这样一个阶段有很多因素来推动。比如首先我们的客户人群的变化，个人客户的不光是客户在分层，从内部，他的资产，他的年龄，他的喜好，客户的个性化的服务越来越高，从我们公司客户，行业形态也变得越来越丰富，简单的一线的客户分为终端客户，高端客户，低端客户。第二个方面是客户需求的变化，一方面是内部，因为利率市场化成为一个必然趋势，金融货币现在的信息非常透明化，这是内容上的变化。在一些选择上的变化，有更多定制化的需求，以前是信息方面的要求，现在是消费方面的要求，客户的体验也在增值，在客户选择一家银行，或者选择另外一家银行，决策的因素就变得更加多元化。从银行的内部来讲，经营方面来讲，当然我们的产品、服务的组合在发生变化。另一方面我们在争夺客户的过程中，银行付出了很多的，很多的营销成本，怎么降低这个营销成本，也是很重要的一个方面。在IT基础的方面，从新技术的应用方面，包括移动互联，社会化IT的交互模式这些已经为我们银行在进一步利用技术的优势进行转型提供了保障。再有一点金融同业也谈到很多第三方的支付，如果他们在网上卖产品，卖基金，跟银行的竞争非常大。这个时候其实银行还有一点非常突出的优势就是它的网点，在这些依附下面，我们的网点会进行进一步的完善。

　　第一代网点转型有六大要点，第一个从物理环境方面就是功能分区，第二个方面对客户进行分层，团队进行分设，还有银行的运作模式，基于IT系统的制成等，形成我们第一代的网点转型，这是我们国内银行业已经做了九年的这样的一个过程。这样一个转型过程里面，我们也看到它还是有一些不足。第一、它的原动力是什么?如何满足客户西德需求和真的能让银行获得更多的效益之间达到一个平衡，目前我们要作出一些权衡。第二个方面是说很多转型在依赖于一线的网点，在分行，总行，集约化的应用能力，这种集中的开放，集中的发展，还有比如IT的建设和转型之中有些时候可能IT超前，有些时候可能IT滞后及性外一个是渠道协同的基础，大部分的营销很多还是依赖于带网点上解决问题，在这个过程里面，在网点里面又过度的依赖与个人，大堂经理他的理念，想法把持未来模式的转型。

　　另外就是客户行为的改变与不变，2011年70%的客户认为多选择几家就能进行比较，它的忠诚度，或者我们客户的这种更愿意进行多家的选择。虽然我们的客户已经跑马圈地，圈到很多高客户，但是赢得客户和保有客户仍然是最核心的体占。2003年我们在做一个项目的时候看到，我们研究客户的忠诚度，这个里面我们可以看到客户的总体满意度92%，但是满意度之外我们要看客户是否把其他的朋友推荐过来。05年我们的研究是说在一个银行资产超过100万以上的客户通常是在三家银行。再到2012年，中国已经有55%的客户愿意再选择目前的主办银行作为主办银行，只有47%的客户愿意推荐他们的主办银行，因此，客户忠诚度并没有完全的建立起来。

　　这里面第一是说我们提供给客户的服务是否能满足客户的要求。在客户的定位上面，我们要对客户进行分类，还要对行业进行分类。在基于这样的分类基础上，我们做客户专业分类背景下的一个全能银行，这是服务内容上的一个变化。这种变化实际上就是说，我们在给客户提供产品的方面，我们希望我们的银行成为客户主办的银行，让他们的资产在主办银行里面流动。这里面我们可以看到，客户实际上它的需求要达到比较高，比较好的收益。我们在对公业务做很多直接融资，至少还有托管业务的机会。所以，我们很多银行会提出要成为客户的现金管理，财富管理人。这些跟我们管理转型有什么关系?实际上在网点里面这些复杂的都需要在网点里进行销售。

　　所以，基于这样一个服务内容的变化，以及进一步的加强客户忠诚度这样的一种经营的压力下面，我们在装备上，工具上，方法上，流程上，在银行的网点这样一个营销土地上我们能做些什么。所以，我们回顾一下，在以提升银行营销为目的的第一皆吨转型之后，未来银行的一个演变。第一个是移动金融成为现实，第二个是社会媒体营销的兴起，第三个是网点传统功能的提升，满足更大的交易服务量的要求。体验银行，未来银行，最早我们可以看到50年代年代美国的富国银行就有未来银行的概念，但是那个时候柜员穿着太空服为客户提供服务，当时来看，这个全部是天方夜谭，但是这个全部都是现实，这就是早期的银行在不断创新的一个过程。近期未来银行的标志性的事件，一个是96年美国的一个社区银行，开设了第一家零售商店的概念店。05年德意志银行，也在柏林把Q110的服务理念充分引入零售店，这是理念上的变化。

　　在技术上的变化，我们03年有幸参与工行网点转型的过程中，思科一直在推远程的支付，把远程财富中心和网点连接起来，其实这方面的大量使用，早期也有，但是那个时候可能比较早，真正比较大量使用，基本上已经到了2010年花旗银行开始做智慧银行的应用，这个是在远程视频方面的应用。2011年随着iPad进入各类应用，进而进入到行业应用，我们可以看到40%几的行业应用集中在金融里面，这一块，整个不可操控的界面上，对界面的要求上，把对银行的，无论是内部员工的体验，还是客户的体验已经推到一个非常高的层次。再有一个就是它的对公，国内银行可能只有十几人，国外银行是二十几人，这样的转型在国外已经逐步发展称为客户体验管理的阶段。

　　简单看一下国内国外体验银行、未来银行的案例。这这是花旗的案例，在纽约、旧金山、香港、新加坡、台北、中国内地推出交互式视频信息亭。德意志银行，这是欧洲第一家按照零售店设置的银行，目的是让访问银行成为与众不同的一种服务体验，对他们的产品开始采用一些有形化的包装，这样的网点，它的名称，包括各个分区的方式，就是它的接待台已经跟传统的方式有了很大的变化。再看一下澳洲的Commonwealth，整个是采用苹果专卖店这样一种高端的设计，提供大量的iMac给客户自助网银。巴西的Bradesco，它是创造一个适合客户需求的技术运用环境。西班牙的BBVA，连ATM的模式都进行了重新的设计，而且为了改变用户的体验，他们请的是各种客户体验的设计公司。前面说到安快，是美国的一家社区银行，最早是从零售店开始，而且是网点社区活动中心，这些是国外的。

　　国内很多行，都在做未来银行的转型，工行、建行、交行。我们看两个例子，一个是广发，广发的金融网点已经获得几个方面的牌照，一个是交换机的智能识别，可以为客户经理进行短信的通知，如果客户没有带贵宾卡，可以通过客户的其他交易介质实现VTM的远程视频银行。光大已经开始包括叫号机的智能识别，通过iPad马上知道这个客户有什么样的销售机会，我们直接对客户进行各种产品的展示，后面其实是需要一些智能系统进行改造，基于数据分析模型进行产品的推介，包括人脸识别等等技术。
(本文不涉密)
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