金融IT能力：管理和文化双轮驱动

　　管理上没有一种简单的最佳模式，适合的就是最好的，IT管理也是如此，每家公司都需要结合业界最佳实践和自己的实际情况进行创新。太保集团作为一家国有企业控股的上市公司，在过去10年逐渐形成了自己独特的IT治理实践。我们把国有企业的管控体系与现代专业化管理体系有机进行了融合，使得我们的IT组织既能保持很高的效率和客户服务能力，同时也能够适应国有企业管理中的一些特点。而这种融合的切合点就在于“透明化”。

　　“透明化”是IT治理中最重要的一项原则。如果没有透明化，再好的管理理念也是纸上谈兵，再好的管理流程也会成为一种形式。与西方国家相比，中国企业很多管理领域。存在管理过度的问题。制度流程一大堆，但是执行效果并不好。这一方面是由于制度制订者的理论和实际经验不足，造成制度本身的可操作性不强;另一个普遍原因就是缺乏透明化，任何表面上的规范都会被背后的暗箱人为操作而扭曲。没有透明化，先进的管理流程不仅不能控制风险，不能提高效率，反而会成为错误行为的保护伞。太保集团的IT治理实践，也经历了一个类似读书从薄读到厚，再从厚读到薄的过程。从开始的缺乏制度规范，到有了成堆的制度规范，到大家能够逐步真正理解这些制度规范的精髓，经历了一个漫长的过程。而贯穿其中的，就是IT管理的不断透明化，以及IT能力的不断提升。

　　太保集团从2001年启动ITSP(IT战略规划)，从管理基础类项目(项目管理，IT标准和流程，IT人员职涯)、技术基础类项目(网络，安全，数据中心，数据模型)、应用类项目(核心业务系统，数据仓库，客户服务系统等)3个方面系统地提升IT能力。主要的里程碑：

　　* 2003年，ITSP各管理基础类项目完成。集团管控模式下的矩阵式项目管理体系开始实施。

　　* 2006年，ITSP各技术基础类项目完成。集团运维中心成立，运维向集团集中。

　　* 2008年，IT能力建设展开，集团IT向服务提供商模式转型，这涉及到IT人员职涯体系建设、项目管-理、需求管理、预算规划、开发管理、运维管理等多个领域。

　　* 2009年，新一代产险核心业务系统完成实施推广，产险数据大集中完成。

　　* 2011年，新一代寿险核心业务系统完成实施推广，寿险数据大集中完成;产寿共享的客户服务系统完成实施推广;IT向业务单位直接派驻式的需求管理体系建立;总部IT整合，集团层面统一的集团信息技术中心成立。

　　这些进步是如何取得的?在IT管理中，我们最常听到的目标是“IT支持公司战略，IT支持业务发展”，但如何才能达到这些目标?大型IT组织，要做到对业务的快速响应，首先必须以有效方式来建立信任，这包括IT和业务之间的信任、IT决策层和执行层之间的信任、IT各专业组织间的信任，从而缩短决策周期及增进合作。各位读者分析自己身边的成败案例，应该不难发现，大部分失败的管理变革或项目，多是由于相关方的不配合、不信任、不合作所造成的。下面我们用一些具体案例来分析什么是透明化管理，如何进行透明化管理。

　　透明化必然以专业化为基础，进而又推动专业化

　　透明化和专业化的关系表现在两个方面：一方面，专业的团队往往更愿意让外部了解自己所做工作的实际情况，而缺乏专业能力的团队则往往会缺乏足够自信来对外透明。另一方面，对于一个复杂项目及团队，缺乏足够的专业能力，也根本无法做到透明化管理。

　　为什么透明化管理一定是专业化的?我不懂IT，能否透明化地领导一个IT项目?答案是很难。首先透明化IT管理是一种沟通方式的提高，需要大量的IT专业管理知识，并有自己独特的语言。比如管理一个IT项目时，你究竟有没有清晰的业务案例(投入产出分析)，有没有完整细致的项目计划，有没有能反映关键要素的项目周报和月报?有没有召开领导小组会议进行各项目阶段点审核?在太保集团，一个缺乏专业能力和专业知识，没有在公司内部受到一定培训的项目经理，是很难提供以上沟通工具的。我们会发现有些行政推动型的领导，不具备项目管理的经验，不了解IT实施的规律，就容易靠拍脑袋、下命令之类推动项目。那么他就肯定无法做到透明化管理。因此，透明化管理是以专业化管理为基础的，进而推动专业化管理。

　　透明化管理必须采用专业化的沟通方式。这主要包括动态汇报、直接反馈、积极协作3种(如图1所示)。

(本文不涉密)
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