兴业银行黄晟：缔结联动的IT纽带

　　一注开水倾泻而下，浮尘散尽。竹制茶盘上，紫砂小壶内的茶叶经过茶汤高冲低洒，茶香氤氲而来。刮沫、淋罐、烫杯、斟茶，他的动作一气呵成，再抬头，桌上的玻璃盖碗内，汤色褐红透亮，小口细啜，入口微甜、回甘持久。

　　我并非身处文化气息浓厚的京城茶馆，而是在一栋掩藏于社区商业大楼背后的办公室内，在我对面坐着的正是功夫茶的烹制者——兴业银行北京分行科技部总经理黄晟。

　　“我是福建人。”身着黑色西装、带副钛合金全框眼镜的黄晟给人的第一印象——利落、干练。他语速很快、行动迅速，转眼间，面前的茶碗已被续满。

　　福建的茶文化传承，似乎意味着黄晟对功夫茶泡沏熟稔的必然。但或许是由高压、高强度的IT工作习惯导致，在他烹茶的过程中我却丝毫捕捉不到品茶者应有的闲适、悠然。

　　“我在兴业北京分行已经六年多了。”他感慨。大学一毕业，他便进入兴业储蓄所(当时叫储蓄所)从柜员做起，这一决定，一直把他推到了今天。

　　“那时，我是从基层做起，接着被总行收编，后来调至分行，主要负责总行核心系统、外汇系统、管理系统的研发工作。”对于自己的工作经历，黄晟轻描淡写，一句带过。

　　在这段时期内，兴业银行“科技兴行”战略也在全行推进实施：2001年，兴业银行完成数据大集中;2003年，兴业银行上海异地灾备中心建成并投入使用;2005年，兴业在总行所在地建成了福州同城灾备中心。

　　凭借在信息化建设和科技创新运用方面的出色表现，兴业银行多个项目及系统平台荣膺监管部门科技奖项。2012年，兴业银行“银银平台”获得了央行2012年度科技发展奖二等奖。

　　但对于这些荣誉，黄晟看得更为深刻，“从兴业银行角度看，银银合作是基于总行层面的战略发展方向定位，也许从分行层面去讨论，这种战略意义不是一目了然。而对于兴业北京分行科技部而言，目前的职能重点聚焦在支撑总分行运维一体化运作方面。”

　　一个半人的管理岗

　　发表这一观点的黄晟此时已站在了兴业北京分行科技部总经理的角色平台上。

　　“我是被总行‘下嫁’的。”黄晟直言不讳。2006年，一纸调令将当时在总行研发部的黄晟派至北京，主管兴业北分科技管理工作。

　　“目前兴业北分行的科技管理职能与大多数股份制商业银行一致，包含生产环境运营支撑、网络运维、软件研发等。”黄晟解释道：“分行科技部作为总行技术平台的一个延伸，我们的核心工作是IT运维。之所以会设研发岗，原因在于中国不同区域的经济发展水平参差不齐，总行推行的某款产品可能在中部非常适合，但在西部就可能水土不服。一款产品很难做到普适性，因此技术岗也必须响应并研究一线的业务需求。”

　　这些工作由黄晟带领他的9人团队共同执行。但这样一个团队要如何来支撑兴业银行在北京设立的42个网点的IT运营工作，并同时承担兴业银行电子银行、手机银行、自助银行等渠道业务保障?

　　“技术部的压力确实很大。”黄晟回应。当被问及是否会考虑IT外包模式来分担科技部运维压力时，他认为：“银行的IT风险无法外包。这些年的事实证明，采用自主研发核心系统的银行，大多发展得很好。”

　　对于黄晟自己的工作职责，他笑着戏谑道：“我目前还承担着一半业务职能。长年外派的IT人员基本都是一人当一个半人用。”

　　“为何在总行时甘愿‘下嫁’?”我有些不解。他坐直身体道：“兴业银行技术后台的人力资源统筹相对比较市场化，分行技术部人员一般都是总行直接下派。在我们内部，业务口、科技口的异地调遣特别普遍。”

　　“在我们看来，留在家乡工作真是最大的渴望。不过，就像兴业的核心价值观——理性、创新、人本、共享，总行会在尊重个人发展意愿的基础上给每个人最大的发展空间，在这样一种企业文化熏陶下，虽然大家有抱怨，但也会全力支持组织工作、服从组织安排。”对于兴业的人员“流动性”，黄晟表现出理解和认可。“不管是总行科技部领导还是分行领导，一定比我们更辛苦。”

　　以统一运维为纲

　　作为首批股份制银行代表之一，兴业银行自1988年成立至今，依托IT利器助推业务规模发展，凭借强大的发展势头，让人们记住了东南一隅的兴业。

　　如此骄人的业绩自然离不开IT的支持与创新。在黄晟看来，“当形容某个IT系统很好时，我们经常见到的词汇是‘从国外引进’、‘采用了最新IT技术’等。但在业务可实现的技术手段日趋多样化的背景下，是否一定要采用最新的技术呢?”他自问自答：“对新技术要有一个度的把握，必须是适应公司发展的需要。”

　　对于银行的分行科技部门来说，数据集中前是分行的心脏，一旦停止跳动整个行就陷入瘫痪，其作用不言而喻。而数据集中后，其功能和作用却发生了变化，成了桥梁和纽带。

　　“我们希望在发挥总分支行体制优势的基础上，实施总分行运维一体化。”这是兴业的愿景，也是黄晟看到的客观存在的现实需求：“首先，各分行科技人员专业技术领域的不一致可能导致产品在统一管理方面存在难度，增加了分行风险点出现的可能性;其次，系统分散管理的模式对人力资源是一种耗费，按照一套系统配备A、B岗的监管要求，十多套系统的运维团队需二十多人，随之而来的人力成本也会很高。”

　　对于总分行统一运维体系带来的效益，黄晟从技术、管理和制度三个层面来解读。“首先，基于现有的系统和架构，兴业做了四个平台，将管理、柜面、中间业务等做了统一规范，带来的好处一方面是人员复用性得到提升，另一方面是技术路线总分行统一后，便于明确技术人才的引进方向。”

　　“集中收敛的模式一定会提升管理效率。”这点毫无疑问。在黄晟看来：“在总分行统一运维框架下，分行的技术人员不用关心系统所在的机房位置，当有需求或问题发生时，直接提交至总行科技部服务台，服务台会负责不同问题归属地的统一分配，实现运维工作的集中管控和调度。这会减少分行科技部压力，对整体的IT投入而言无疑是节约的。”

　　“在制度层面，目前分行科技口所有层面的体系和制度都由总行发布。”黄晟接着阐释：“分行可基于不同的业务流程，去做适应性的、更为细化的操作规程。这是在制度层面保障了运维平台的一体化运营。”

　　在我看来，兴业的总分行一体化运维模式更像是在铁打的营盘上不断建设完善的运营机制。在这种模式下，即便人才一直流转，IT的工作也不会出现问题。黄晟分析：“统一运维平台建成完善后，下阶段工作是让总分行的IT人员去走专业序列，在一个统一标准之下，去考级并获得认证，逐步建立人才库。这也是今年分行科技部的一个工作重点。”他补充：“这一定是一个逐步推进的过程。”

　　接下来，兴业近500名IT员工都将逐步纳入兴业科技部人才库内。从黄晟的观点来看，“对于一个几万人规模的股份制商业银行而言，IT的发展空间很大，公司看中的是IT人的主观能动性和实干能力。”

　　相信未来，也会有更多新鲜血液注入兴业科技部，沿着核心自主研发能力的锻造之路不断前行，换来对兴业业务迅猛发展的有效支撑与创新引领。

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