重银信息化：从工具到驱动力

　　外部金融市场动态、信息化发展趋势和新监管要求时刻鞭策着银行IT建设者，行内业务战略的迅速推动也推来了急切需求。在迎接挑战的过程中，如何统筹IT与业务，使IT建设跟上业务发展的步伐?如何让科技从工具升华为驱动力，从而引导业务前进?这一方面关系到如何科学制定IT规划，使之与业务良好融合;另一方面则需从方法论层面寻求可行措施，提升规划执行力。

　　2011~2012年IT系统建设经验

　　重庆银行IT系统已全面覆盖业务处理类、电子渠道、业务管理、分析决策等重要业务领域，目前总数已逾60个。截至2012年，“十二五”规划的全行87个业务项中有67个全部或部分实现IT支持，IT对业务的覆盖率为77%。近年的提速集中建设，也是IT部门在管理思路、规划策略、工作方法、流程制度等多方面的不断完善和优化过程。

　　坚持“急用先行”建设策略

　　作为发展中的城商行，重庆银行信息科技基础仍较为薄弱，技术实施能力与愿景仍有差距。我们在对2009～2011年IT规划执行情况进行总结时看到，在实施路线图中，过于优先强调基础软件平台的建设，未将满足业务需要作为最紧迫的事情去抓，使得IT建设对业务发展的支撑力度不足。为此，在后续工作中，我们坚持以“满足业务急需”为首要准则，根据业务的紧迫程度对有限的科技资源加以合理分配，统筹结合、突出重点，集中力量陆续开展完成了一系列贴合业务发展重点、对业务起到直接支撑和推动作用的项目，如2011年重点提出并优先完成的“核心银行系统7×24小时”项目，迅速弥补了业务服务能力的薄弱环节，业务效益显著。

　　在项目之外，IT部门也更加重视与业务管理部门、一线营销机构的互动，重点满足迫切需要支持的分支机构需求。2012年多个紧急任务的快速响应和及时完成，直接帮助基层在同业营销竞争中获得先机，在取得可观经营效益的同时，与重点战略合作伙伴的业务联系更趋深入、稳固。

　　强化需求管理带来效率和互信

　　重庆银行自2011年着手建立需求管理机制，并结合条线化工作模式的推进不断完善，使需求在业务、IT部门的多个环节、岗位间流转畅通，其受理、执行、交付过程得到严格监督和有效推动。

　　IT部门设立专职需求管理岗位，通过对口负责和主动联系，拉近与业务部门的距离。需求由需求管理岗初步筛选和整理，正式受理后编号纳入管理流程，后续任务下达、开发、测试、投产等各环节，均通过制度明确其流转方式、响应期限、责任划分及必要沟通模式，需求管理岗基于前期计划约定对需求实施全流程跟踪和报告。此外，常态化地与业务部门召开联席会议也是获取、协调需求的有效手段。

　　通过将需求管理制度化并与绩效挂钩，全行需求处理效率明显提高，流转过程的规范化、透明化也加强了IT与业务的互信和互动。2012年，IT部门全年累计受理业务需求近400件，年内实施完成率达95.64%，投产率达73.15%。

　　IT部门“走出去”，主动沟通

　　在保障正常需求受理渠道的同时，IT部门主动对多家分支行进行调研和走访，仅在2012年就收集到IT运行问题和业务建议超过160项，其中绝大部分经分析整理后转化为需求并实施推广。包括通过系统优化代替基层繁复的手工劳动、通过快速自主开发满足分支机构信息获取的要求等。

　　加强开发中心建设，提升生产力

　　开发中心作为核心技术力量，是全行IT规划落地的实际执行者，也是IT系统建设的主导者。近2年，我们在人力资源配置上不断向开发中心倾斜。一方面努力落实开发中心人力编制规划，使其与全行IT系统建设规模逐步匹配，同时结合开发中心实际，针对性地充实专项技术能力，如2012年在开发中心组建了专职测试团队，全面提升质量控制能力。

　　在扩充技术力量的同时，开发中心的管理水平和工作能力也得到持续加强。一系列管理制度的完善和贯彻、精细化考核与激励政策的推行，有效强化了团队员工的责任心、主动性和执行力。

　　通过加大投入、加强管理，开发中心已从松散的项目管理人员集合，逐步转变为具有需求分析、项目管理、架构规划、技术研究和系统开发测试等综合能力的IT系统研发机构，最终推动了年度项目和需求完成数量、计划执行率、交付质量等各项生产力指标的持续提升。

　　技术研究成果作用显现

　　作为IT建设模式向“重规划，重需求”转变的具体实践，近2年，IT部门前所未有地重视技术研究和储备。除在项目前期加强对技术方案的投入和把关外，还在年度计划中，就多个技术研究项目和任务作出具体安排，对不同业务技术领域中科技关心的课题进行了研究，普遍具有前瞻性和现实意义。技术研究项目由骨干人员牵头，通过技术交流、调研等形式，借鉴业内最佳实践并结合我行实际进行深入分析，形成报告并通过评审后，统一纳入技术储备。其中金融IC卡、手机银行、统一认证平台等研究成果已经在后续项目实践中得到应用，在提高方案质量、识别项目风险、缩短项目周期等多方面效果明显。

　　IT系统建设的制约因素

　　评估发现，全行部分IT建设项目进度对比规划有所延后，究其原因，除规划本身仍需加强与业务的融合外，在具体执行上也在多个环节有时间延误。问题根源集中在以下方面。

　　规划落实未完全到位

　　全行在消化和理解IT规划方面，尤其是如何将自身工作与规划有机结合，还需深入思考，业务规划和IT规划的配套也需协调。此外，业务及IT部门在规划执行层面的人力资源配置也均存在不足。业务方面对IT工作参与度不够、总体投入不足等，直接造成项目难以按时、保质推进。

　　需求质量难以保障

　　需求管理流程及评审制度的执行力度不够，业务需求内容相对松散，且更多落实在短期目标。由于没有关注长期发展，导致需求内容对IT项目的推动力不足，对后续项目可研、立项及执行带来风险。同时，需求与IT架构体系脱节，且未进行优先级设定，与规划无法融合。

　　外包管控不力

　　对IT外包的原则及方法尚处摸索阶段，面对在外包集中度上的选择两难，如何在综合考虑架构整合性、服务延续性、技术依赖度、服务水平、议价能力等多种因素的前提下，合理建立外包信任度、体现外包价值，还需要进一步思考。另外，整体考量风险、投入和效益的全生命周期外包评价体系也待建立。
(本文不涉密)
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