左小波：以客为先打磨IT艺术

　　初见他，周身弥漫“技术场”，讲话轻言细语，但逻辑性极强。与他工作的城市——活力四射、充满激情的重庆山城印象反差巨大。

　　解放碑，如今重庆繁华商业的新地标，左小波的职场新征途就从这里开始。2011年5月，他正式进入重庆银行，任首席信息官。

　　“CIO工作强度很大吧!”

　　毋庸多言，此次短暂的面访也是在他出差北京途中促成。“下午我就飞回重庆，还有工作要处理。”

　　眼前的左小波有着沉稳内敛的气质。入行多年的他，有过系统操作员的基层经验，曾是工行牡丹信用卡业务系统开发的核心成员，也曾独当一面主导工银亚洲科技管理工作。

　　他讲求秩序与规则。“区域性商业银行IT基础普遍薄弱，信息化建设缺乏整体统筹。”面对现状，他大刀阔斧，在重庆银行建立首席信息官领导下的信息科技条线运作模式。

　　拥有21年金融IT开发、运营、管理丰厚资历的他，如何掌控技术、理解业务、管理团队，为重庆银行向“客户身边的银行”服务目标跃进发动IT引擎。在两个多小时的对话中，《中国信息化周报》记者仔细领会他精雕细琢打磨的“以客为先” IT艺术。

重庆银行首席信息官  左小波

　　条线化改革 奠定科技核心

　　中国信息化周报：目前重庆银行信息化建设的情况如何?遵循怎样的信息化发展战略?

　　左小波：2009年之前，重庆银行信息化基础还比较薄弱，除综合业务系统外，很多业务和管理领域都还缺乏信息科技系统的支撑，即便有一些系统，其功能也比较简单。更多是根据业务现实需要，想到什么做什么。2011年5月聘任我为首席信息官后，陆续建立了在首席信息官领导下的信息科技条线运作模式。

　　信息科技战略规划对银行信息化建设十分重要。目前，重庆银行的信息化建设策略是：以规划为基础、以架构为优先，急用先行、讲究实效，自主与外包相结合，基础设施建设、应用系统研发和生产运维协调发展。依据该策略，我们在2011年年底启动了新版信息科技战略规划编制工作，2012年开始正式推进。2013年年初，我们又完成了新版规划的第一次修编工作。

　　在信息化战略方面，新版规划不仅阐述了未来信息化战略，同时说明了信息化建设应该遵循的原则，诸如：“前瞻性、有效性、经济性、整合性、可行性、灵活性、简单性”等，以及具体的战略举措。

　　另外，规划从架构层面说明了信息化蓝图与建设思路，包括了总体架构、应用架构、数据架构、安全架构、基础设施架构等。还详细制定了重庆银行未来五年的信息化实施计划，并对组织和投入方面的保障进行了论述，提出了五项保障机制，即：“科技与业务关系理顺、变革管理、加强整体架构管理、转变IT系统建设模式、成立PIO”等。

　　总体来说，新版规划抓住了重庆银行信息化建设的基本命脉。经过近两年的指导与实践，重庆银行信息化建设小步快跑，取得了较好的成绩，逐步填补了原有的空白，跟上了行业的基本步调，为后续信息化建设打下了坚实基础。

　　中国信息化周报：信息科技部在重庆银行全行组织结构中的角色是什么?相应权责义务有哪些?

　　左小波：在全行的组织结构中，信息科技部门以一部三中心的结构形成单独的条线，即信息科技部、软件开发中心、数据中心和电子银行中心，为全行提供信息科技方面的服务和支持。

　　第一，信息科技部作为全行信息科技的主要管理部门，衔接各业务部门和科技条线内部各中心，负责需求、项目、内控、IT采购与外包、信息科技综合性事务等方面的统一管理。第二，软件开发中心是全行各应用信息系统研发的主要部门，负责应用系统的研发、业务需求的实施等。第三，数据中心是全行信息科技基础设施和生产系统的日常管理、运行维护和操作的主要部门。第四，电子银行中心是全行电子银行业务管理与支持和相关电子银行信息系统建设管理的主要部门。

　　中国信息化周报：紧随业务发展步伐，重庆银行核心业务系统改进的措施是什么?

　　左小波：重庆银行的核心系统是在10来年前建立起来的，在此之后，重庆银行再未对核心系统进行过大规模的升级改造。基本上是根据业务需要，不断丰富和完善核心系统的各项功能。虽然基本上也满足了业务需要，但经过10多年“补丁”式的优化开发，整个核心系统无论在架构上、功能设置上、运行效能上都已跟不上时代的要求，逐渐显示出疲态。

　　在2010年前后，重庆银行曾经探讨过是否要对核心系统进行换代。但经过全行上下的评估，认为整体换代的代价和风险太大，超出了可控范围，因此做出了局部改造、渐进式优化的策略。新的策略不同于原来的需求响应式的系统优化，而是有针对性的对目前核心系统的架构、功能设置进行模块化的改进。在新版规划的指导下，2012年陆续实施了如客户信息改造、统一签约改造、利率市场化改造等项目和任务，同时启动了核心系统需求调研及论证咨询项目，从整体上梳理核心系统需求，最终形成一个完整的、可分步实施的核心系统优化改造需求和方案，后续将陆续安排诸如产品化、参数分离等深入的改造。

　　知行合一 信任水到渠成

　　中国信息化周报：您在工总行软件开发中心研发管理部任总经理期间，主导多个大型IT项目。您如何处理信息科技部与其他部门之间的协调问题?如何化解沟通难题，确保项目顺利实施?

　　左小波：在信息化建设过程中，信息科技部门与其他部门存在沟通和协调上的问题是非常正常的。从目前实践情况分析，科技部门与其他部门存在沟通和协调问题的类型或者说缘由大致可以分为几类：

　　一是因为科技与业务相互间专业不熟悉导致认识上的不统一。二是因为资源配备上的困境导致心有余而力不足;无论是科技和业务，都希望能有所作为，但城商行的体量有限，能投入的人员也有限，再加之现有人员综合素质水平的差异，很多时候都是想做却做不到。三是因为职责分工不同导致范围、进度、成本三者谋求平衡的不易。业务部门从用户角度关注科技项目，希望功能更多更好，进度更快;而科技部门则需要从技术角度，保障系统的整体设计更合理、技术更先进，不要反复修改;财务部门则更关心科技项目的投入产出，希望成本更低、效益更高;各方自然会产生一定的矛盾。

　　通常来说，任何问题都是可解决的，关键在于充分、有序和持续的沟通。所谓充分，是指全员层面都要有沟通意识，无论干部职工都要主动参与沟通，任何形式的回避都是不可取的;所谓有序，是指沟通要有层次、要有机制，例如一线人员先沟通，无法达成一致的向上汇报后由中层管理人员之间沟通，进而逐级上升到行领导层面的沟通，同时可以建立一些长效的沟通机制，例如重庆银行已有的信息科技工作联席会议制度等;所谓持续，是指常态化的定期沟通机制和工作中随时随地的沟通，不能只在遇到问题时才想到沟通，很多问题完全可以因平时的沟通而避免。

　　对于前述的三类问题，除沟通外，还需要引入方法才可有效化解。对于第一类问题，通过不同形式的宣传，可以增进了解和熟悉，避免不必要的误会;对于第二类问题，内外部资源的优化利用是关键，对内要充分挖潜、合理调剂，如人才激励机制、人员抽调机制等。对外要充分利用外部资源，招聘、外包都是不错的途径;对于第三类问题，则需要相关部门要站在全行发展的战略层面，求同存异，以全行利益为重，切忌本位意识和局部意识。[page]

　　中国信息化周报：在多次职位变迁过程中，您在IT部门管理方面有哪些好的经验?如何取得领导、下属的信任和支持?

　　左小波：IT人员长期从事技术，很多IT管理人员也多是出身技术，相互间很容易以技术实力论资排辈。这就加剧了管理的难度。但是，IT人也是人，也有各种诉求，管理人其实更多的是管理他们的诉求，有经济的、感情的、环境的、未来发展的等等。好的管理者，应要善于发现和捕捉这些诉求，对于合理的诉求适度地给予满足，这样会使被管理者有成就感，有利于管理。

　　同时，管理也要注意奖惩结合，表彰可以正向的激励，考核则兼具正面引导和反向约束的作用，因此引入合适的考核机制，也是管理IT部门和人员的关键所在。目前重庆银行科技条线内部就从一部三中心的部门层面，到中干层面，再到员工层面实施了考核，将部分薪酬与职责所在的工作业绩挂钩。

　　而对于如何取得领导、下属的信任和支持，其实并不难。我的理念就是做好本职工作，踏踏实实干事。对上，要用努力的工作来回报来促进领导的信任与支持，对下，要用平易近人的作风和解决一线工作难题的实干精神取得下属的信任与支持。换言之，只要在每一个工作细节上都体现出了自己的价值，确实起到应有的作用，那么信任和支持自然水到渠成。

　　权责对等 才能当好CIO

　　中国信息化周报：作为重庆银行信息科技条线负责人，您所面临的挑战主要是什么?如何解决?

　　左小波：我的责任或者说我的追求就是要提升重庆银行的信息科技能力，使重庆银行的信息系统满足银行业务发展和管理的需要，促进业务能力和管理水平的提升。

　　实现这一追求的挑战主要有两点，一是全行对科技的理解和支持，二是科技人才的获得和使用。

　　多数中小银行并不十分重视科技，或者说重视科技停留在口头上，或者以为买了最好的IT设备就是重视科技了，比如说很多中小银行的科技部门都是二类部门，科技人员的待遇相对较低，认为科技部门只是一个大量花钱的部门。对科技的真正重视应该是在全行战略的高度来看待科技，将科技视作业务发展和管理提升的基础和促进力量。科技人才是做好科技工作的根本，科技人力资源的问题不仅仅是科技人员数量问题，更重要的是科技人员素质。

　　只有银行对科技重视了，才会愿意引进和维护好的科技人员。有了科技人才，才能将信息系统建设和维护好。系统建设和维护好了，就能使全行体会到科技的作用，这样才会增强银行对科技特别是对科技人力资源进行投入的信心。

　　我解决这两个问题的思路也是两点，一方面通过与主要行领导沟通来争取增加科技人员编制、引进关键科技人才、提高科技人员待遇，更重要的是带领科技条线的员工以自身的努力，让业务部门实实在在看到科技给他们带来的帮助，从而赢得行领导的认可和业务部门的尊重，进而提升科技的影响力和科技部门的地位，增强银行对科技投入的信心。

　　中国信息化周报：区域性商业银行一般如何对CIO进行定位?对于CIO职业发展未来，您有何建议?

　　左小波：我认为CIO的责任主要有三点：一是通过对信息科技部门的有效管理来维持信息系统正常运转和信息系统功能的提升;二是通过与业务部门的沟通，了解业务部门的需求，引导和促进信息科技在银行的运用;三是以自身对科技和业务的理解为基础，参与制订银行总体战略，并正确地规划信息科技发展战略，同时就银行信息科技重大问题做出决策。

　　目前，多数区域性商业银行将CIO定位为技术部门的技术管理者，这与目前区域性商业银行对信息科技的理解程度有关。我认为区域性商业银行应将CIO视为信息科技工作的一把手，赋予更多决策权和更大自由度。同时还应避免单纯地将CIO定性为技术层面的管理者，应要让其更多地参与全行的业务管理，发挥其在信息科技专业领域的经验，为业务决策提供参考。

　　对于CIO的职业发展未来，我个人认为CIO应该是复合型人才，既懂技术，又懂经营管理。CIO未来应更多地关注业务和技术发展趋势，在银行业务战略决策方面发挥更大作用。

　　中国信息化周报：2013年区域性商业银行技术应用创新的驱动力何在?对城商行有哪些机会?重庆银行今年信息化工作的重点是什么?

　　左小波：2013年，区域性商业银行技术应用创新的驱动力主要来自于银行之间的竞争，具体来说驱动力来自于业务发展对IT的更高要求、监管部门对银行系统稳定安全的更高要求和银行精细化管理的更高要求。

　　传统的市场格局对于区域性商业银行已没有多大空间，但诸如移动互联、社交网络、电子商务等新兴领域中的潜在市场机会和经营业态却充满了吸引力。

　　目前城商行经过多年的信息化建设，基本建立成了统一、集中管理的信息系统，但多数系统都是较早建立的一、二代系统，能够满足银行的基础业务。而随着近年业务的不断发展，系统的支撑能力明显不足，同时较早建设部署的机房、基础设施设备、网络环境等，经过多年的运营，也逐步进入到了老化和更新换代的周期，系统的整体稳定性越来越差。

　　结合重庆银行经营现状，我们今年信息化工作的重点是全面支持运营业务，提升基础业务运营能力，提高生产效率，降低生产成本。要全力完成核心系统需求调研及论证项目，全力实施前端整合系统二期改造，要全面启动流程银行建设项目，要试点建立智能网点并逐步推广。

　　记者印象

　　棉质衬衣与合体西裤黑白分明，银黑相间的短发苍劲有力，眼眸中，自信而谦和。

　　这是初见重庆银行CIO左小波的印象。“我是60年代生人。”求学、毕业分配、当老师、辞职、入职工行……时代烙印映衬下，他的职业节点连线透着点“不安分”、“爱折腾”的意味。

　　“我学的专业是数学，毕业分配也是教数学，之所以转到银行做IT，是我觉得自己更适合搞研发，所以改变工作。”他的回答轻描淡写，执着要强的个性反倒冒头。

　　改变在持续。1992年，他进入工行长沙分行科技处，做系统操作员，也参与工总行组织的应用系统开发;1996年，他调任珠海工总行软件开发中心项目经理;2003年，升任工总行软件开发中心开发一部总经理;2008年，被外派香港工银亚洲，任科技部主管。

　　“每个岗位背后都有成长。分行的工作是打基础，总行开发中心让我获得项目管理实践，研发管理部让我在部门层面积累了管理经验，而工银亚洲让我了解银行业务线及全面科技管理工作。”脚踏实地、步步为营，直到他全盘接手重庆银行信息科技工作。

　　《飞越疯人院》中，躲进精神病院的流浪汉麦克默菲总有新点子。世界棒球竞标赛实况转播期间，他建议院方打破陈规，适时改变常规作息。“小小的改变没有害处。”他坚持。

　　改变，也让左小波领导的重庆银行信息科技部发展更具前瞻性。“信息化工作必须具备战略思维。”上岗后，左小波的要务就是启动新版信息科技战略规划编制工作，基于规划，确保科技工作稳步推进，跟上行业基本步调。

　　当然，改变的力量可以更强大。如何在移动互联、社交网络、电子商务等新领域嗅探机会、挖掘商机，这是左小波给自己留下求解空间的另一命题。

　　链接：“以客户为中心”的信息化战略

　　重庆银行的新版信息科技规划在编制之初，充分参考了重庆银行在十二五期间的整体发展规划、业务愿景等重要信息，确保信息科技最大限度贴近业务和管理发展需要，切实支撑全行发展。规划从信息化战略、蓝图与建设思路、实施计划、实施保障体系、实施预期收益等多个方面进行了详细的阐述。其中，具体的战略举措即：“一个中心、两个提升、三个加强”。

　　一个中心，是指紧紧围绕“以客户为中心”的核心思想，通过统一客户信息管理系统、分析型客户关系管理系统等应用系统的建设，支持相关管理措施和业务举措的细化与落地，切实将“以客户为中心”落到实处;两个提升，是指提升重庆银行为客户提供方便、快捷、特色服务的能力;提升重庆银行科学决策与高效流程并举的管理能力;三个加强，是指加强信息化队伍和能力的建设以及“外脑”的引入;加强信息化应用与集成平台、数据架构平台和基础架构平台等“三大平台”的完善与创新;加强数据管理、信息安全管理与IT管理等“三大体系”的建设。（本文由中国信息化周报独家采写）