布和：融合驱动 IT角色嬗变

　　在证券圈，三年经验并不算长，但在IT领域，他的入行却可追溯到2006年。那年7月，他研究生毕业，进入招行深圳总行信息技术部，做系统管理员。

　　四年之后，他离开招行。2010年9月，进入日信证券总部呼和浩特市灾备中心任经理。一年后，他调职北京，任信息技术中心总经理助理，2012年2月，升任信息技术中心副总经理，主持工作。他的职业生涯一马平川，到2013年3月，布和成为了日信证券IT核心角色之一——信息技术中心总经理。

　　专业软件工程、研究生毕业于清华大学的布和，是典型的技术型管理者。但他热爱《史记》，熟读《资治通鉴》。广闻博识、触类旁通，是他被委以重任的原因。“好的治国之道用到企业中，能让管理工作事半功倍。”他从历史、人文、哲学书籍中汲取知识，贯行于部门工作、人员管理的方方面面。

　　熟悉证券业的人一定知道，证券IT的特点是“系统稳定性压倒一切”，随着证券业监管“松绑”并鼓励券商开展融资融券等新业务的积极信号释放，证券信息化的任务和信息主管的角色也在变化。

　　“保障系统稳定安全只是基本要求，在此基础上要促进业务甚至引领业务发展，必须建立在透彻理解业务和系统的前提下。”对于券商创新，布和态度乐观：“这对从业者是机遇，对信息技术中心是挑战。在互联网与金融融合的背景下，证券行业信息化发展应该考虑如何充分利用新技术和互联网平台作用，拓展业务渠道、创新业务模式。”这也是摆在布和案头《日信证券信息技术三年规划》中的核心内容。

　　“三级跳”成长

　　“有人说经历是财富，但是不一定，只有善于总结、思考，去改进不足、主动学习，才能自我提升，才可以适应工作岗位的变化和公司领导对自己的要求。最重要的是，要敢于承担责任，这样领导才会信任你，才会让你承担更多责任。”

　　中国信息化周报：为何放弃招行IT工作，投身证券业?

　　布和：我的经历和选择并不具备普适性和参考性。因为个人和家庭因素，我离开深圳。我是蒙古族，后来选择加入日信证券，刚开始工作地在呼和浩特市，后来到了北京。

　　中国信息化周报：从日信证券灾备中心经理到信息技术中心总经理助理、副总经理，再到部门总经理，您自身最大的变化是什么?

　　布和：职位变迁过程中，管理能力也得到一定提升。成长一定需要经历，如压力较大的项目实施经历、工作犯错的经历、遭遇挫折的经历等。有人说经历是财富，但是不一定，只有善于总结、思考，去改进不足、主动学习，才能自我提升，才可以适应工作岗位的变化和公司领导对自己的要求。要获得相关经历，就首先要有领导的信任。自己做事一定要认真，而且要敢于承担责任，这样领导才会信任你，才会让你承担更多责任，这样才有机会向更高的岗位去提升。任何事情都不愿承担，就很难担起信息技术中心经理的岗位职责。

　　中国信息主管网：信息主管未来的职业发展是多元的，可以精于技术，可以转向业务，甚至可以自己创业，您会选择什么方向，如何规划?

　　布和：个人觉得规划并不重要。“天时地利人和”很多因素缺一不可。我可以把控的是让自己尽量做好准备，在技术、业务上都会不断自我精进。技术是我的本行，自然不会放下。至于以后有机会在技术上更深入还是往业务方向去走，可能我自己把控不了。但我可以做的就是让自己做好准备。

　　IT价值升华

　　“要把工作做好，就必须做好团队建设工作。我们通过各种形式，加强团队精神面貌，快乐工作，高效工作。同时通过不断提高技术能力和技术设施，将IT建设不断推向更高的层次。技术建设是基础，团队建设是升华。”

　　中国信息化周报：日信证券信息技术中心为企业创造的核心价值是什么?

　　布和：日信证券也是严格按照《证券期货经营机构信息技术治理工作指引》要求，成立了由分管IT的高管、IT 部门负责人、相关业务负责人、财务总监、人力总监、内部控制负责人以及部分技术骨干等人员组成的IT治理委员会。

　　在IT治理委员会领导下，我们从IT原则、系统架构、基础设施、业务应用和IT投入等方面不断完善公司内部IT资源的优化配置和合理使用，建立了业务体系和技术体系的良性互动，IT的管理逐渐从操作层、运行层、技术层上升到战略决策层，逐渐形成了统一领导、分工负责、协作配合、责任明确的IT工作机制。

　　几年内，公司支撑平台建设日趋完善，覆盖了经纪业务、融资融券、证券投资、投资银行、资产管理、固定收益、人力资源、研究发展、风险控制、计划财务等全业务板块;覆盖了公司所有分支机构，连通了上交所、深交所、中国证券登记结算公司、全国银行间同业拆借中心(中国外汇交易中心)、中央国债登记结算公司、上海清算所、期货公司、十几家银行、近二十家基金公司等多家外部机构。

　　目前，信息支撑平台有效支撑了公司各项业务的开展，提供了一个对外部客户和对内部员工的电子化平台，大幅度提升了公司日常管理的规范性和高效性，夯实了公司快速发展的基础。

　　中国信息化周报：日信证券最具特色的IT建设或应用是什么?有哪些好的经验?

　　布和：我们高度重视IT建设。在IT规划、项目实施、IT应用、IT维护、外包等领域做了大量工作，如针对IT规划，公司领导高度重视信息技术规划，信息技术中心在公司领导的支持、指导和协调下，采用内部座谈会的形式与各业务部门进行需求沟通，并走访调研同业多家券商，再此基础上拟定信息技术规划。

　　值得称道的方面，我认为我们在IT运维方面做了较多深入的工作，也取得了一定成效。一是加强了制度和流程建设。为最大限度地降低人为错误，我们制定了严格的双人复核机制、编制日常操作流程、日常操作表等等。为保证制度和流程的时效性和有效性，我们根据系统变化等随时更新相关制度流程并进行检验。在此基础上，编制信息系统基本情况(白皮书)、信息技术中心制度汇编及流程汇编等，并每年进行集中修订。

　　二是加强应急演练与考核。信息系统安全稳定运行从概率的角度上来说不可能保证100%的安全，完善的应急备份措施及有效的应急演练机制十分重要。信息技术中心每季度组织公司各机房、各应用系统进行全面的应急演练，保证应急预案、应急措施的时效性及有效性，同时为了加强每个信息技术人员对相关应急预案的掌握程度，我们每季度进行多形式的应急演练考核。具体来说包含实战考核与理论考核。我们通过视频形式现场出题，现场考核，让信息技术人员现场演练规定的演练科目，并要求参加应急演练相关理论知识、应急预案的现场笔试。

　　三是强化检查工作。再好的制度和流程，如果不去执行或执行不够到位，效果也会大打折扣。公司高度重视各项制度和流程的执行落实情况，定期或不定期地进行各项检查，通过检查进行督导，有效保证了制度、流程的落地执行。

　　四是团队建设与技术建设并举。工作离不开团队，团队离不开每个优秀员工，要把工作做好，就必须做好团队建设工作。我们通过各种形式、利用各种机会进行团队建设，加强团队精神面貌，快乐工作，高效工作。同时加强技术建设，通过不断提高技术能力和技术设施，将我们的IT建设不断推向更高的层次。技术建设是基础，团队建设是升华。

　　中国信息化周报：您在信息化项目中获得的经验有哪些?如何权衡好项目管理三要素时间、成本、规模三者的关系?

　　布和：实施信息化项目最重要的有一句话：精心准备，重在沟通。

　　证监会领导曾经很精辟地总结过这句大家经常说的一句话：所谓精心准备就是“把要做的工作写在纸上，做写在纸上的工作”。信息化项目，尤其是较大规模的信息化项目，是一项非常复杂，涉及面广的系统工程，一定要做好精心准备，细化每个步骤，才能保证其顺利完成。同时由于较大规模项目的复杂性与广泛性，涉及的部门、外部机构、人员较多，沟通交流尤为重要。通过多沟通、有效沟通，很多在项目建设过程中碰到的问题可能就都不是问题了。
(本文不涉密)
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