制造企业信息化建设各阶段的业务流程重组策略研究

　　企业信息化涉及企业的各个方面，是一项复杂的系统工程，是一个长期的过程，它应该注重的是过程而不是结果。Nolan模型则是从过程的角度更详细地描述了企业信息化的发展阶段及特点，而且该模型是从制造企业信息化发展过程总结而来的，适合于用来分析制造企业信息化所处的阶段，从而帮助企业明确在信息化建设不同阶段进行流程重组的重点。

　　一、企业信息化与业务流程重组的关系

　　企业信息化可以按照行业进行分类，如制造业、建筑业、交通运输业等，行业不同，其信息化实施特征不同。制造企业信息化是指制造企业在生产和经营、管理和决策、研究和开发、市场和销售等各个方面全面应用信息技术、现代管理技术和制造技术，建设信息化系统，通过对信息和知识资源的有效开发和利用，调整或重构企业业务过程和组织结构，从整体上优化企业各项活动，服务于企业经营战略，使企业的竞争力更强和收益更多的一个动态发展过程，

　　业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)是最早由美国的Michael Hammer和James Champy提出的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段。最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。业务流程重组的核心内容集中在企业文化和人、流程、组织系统、信息技术4个方面。这4个方面在企业业务处理过程中，相互作用，特别是信息技术的基础、支持作用更为明显。

　　我们在企业信息化的实践中已经深刻地认识到管理信息化不仅仅是一个信息技术的问题，许多管理信息化项目的失败也不是信息技术本身的原因，而是忽略了管理信息化的前提和基础，那就是管理变革和流程创新。制造企业可以通过实施BPR理顺业务流程并进行业务流程优化，而要对企业新业务流程同化，实现企业全部资源的一体化管理，则必须使用信息化系统，因而信息化系统是制造企业实施BPR的重要补充，有助于BPR的实施达到预期目标。另一方面，制造企业信息化的核心是实现对企业各个环节的管理，其应用与企业业务流程紧密关联。制造企业应在实施BPR理顺和优化业务流程的基础上，以信息技术作为现代化管理手段，实现对制造企业全部资源的有效利用和管理。所以，在制造企业信息化的过程中，必定伴随着流程的重新设计。BPR是制造企业信息化成功的基础。信息化的建设过程也离不开业务流程的优化和重新设计。

　　二、企业信息化建设阶段的识别

　　早在1973年，哈佛大学教授Nolan就总结了发达国家企业信息系统发展的经验和规律，提出了企业信息化发展的阶段模型，称为Nolan模型。到1980年，又进一步完善该模型，把一个组织中的信息系统从初级到成熟的成长过程划分为初装、蔓延、控制、集成、数据管理和成熟6个不同阶段(如图1)。并从大量的应用实例中总结出了每个阶段的特征和发展策略。Nolan认为模型中的各阶段都是不能跳跃的，即信息化应该是一个思想、技术渐进的过程。

图1 Nolan模型的6个阶段图

　　Nolan模型实际上是对两方发达国家企业信息系统建设和发展的一般规律的总结，对世界各国企业管理信息化都有很好的指导作用和借鉴意义。我国企业信息化的发展规律与国外企业信息化的发展规律相当类似，只是晚了15～20年。总结围外企业信息化建设发展的经验无疑对我国企业管理信息化发展有很好的借鉴意义。因此，企业无论在确定信息化开发策略，或者在制订规划的时候，都应事先调查清楚本单位当前处于Nolan模型的哪一阶段，进而根据该阶段特征来制定信息化发展策略，指导信息化建没。

表1 Nolan模型成长阶段特征

　　表1是Nolan模型成长阶段特征矩阵，描述了企业在各个成长阶段应用信息系统时的投入及信息化发展水平。

　　从表1可看出，企业在信息化建设不同阶段的投入和信息化水平具有很大的差别。一成不变的企业管理模式显然是不适合企业信息化建设的，所以，在企业信息化建设的各个阶段都要先进行流程的重组。虽然说BPR要紧紧围绕企业文化和人、流程、组织系统、信息技术这4个方面进行，但在企业信息化发展的不同阶段进行业务流程重组的侧重点应该是不同的，比如，对人的思想改造这一工作，虽然要贯穿于企业信息化建设全过程，但主要还是发生在信息化建设的初级阶段。只有明确了每个阶段的重组重点，才能使BPR达到预期的应用效果。

　　三、业务流程重组策略的设计

　　本文对Nolan模型中不同信息化发展阶段进行分析研究，并提出企业处于不同阶段时的重组重点及应采取的重组策略。

　　1.处于初装阶段的企业应采取的策略

　　初装阶段，企业内部人员对现代信息处理技术的认知度和参与程度较低，计算机的应用尚未普及，企业的信息化基础设施建设也不完善。因此，此阶段的重组重点是企业内部人员的转变，主要的策略是引导他们进行观念的转变，注重对职工计算机应用能力的培训，并不断提高企业职工对现代信息处理技术的认知度和参与程度，而并不急于去购置大最的计算机设备。

　　2.处于蔓延阶段的企业应采取的策略

　　随着计算机应用初见成效，信息系统从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量应用程序，使单位的事务处理效率有了提高，但同时也出现了许多问题，如数据的冗余、不一致、难以共享等。在企业职工具备基本的信息技术应用能力以后，应该考虑对原有不合理的手丁业务进行流程重组，然后考虑加强企业重点部门信息化基础设施的建没，如财务部门、生产部门，发挥这些部门的信息化示范作用，由点到线、由线到面进行扩展。

　　3. 处于控制阶段的企业应采取的策略

　　处于该阶段的企业会逐渐发现在计算机方面投入过高，而投资的回收却不理想。因此在系统的软件或硬件投资上，要严格审批，软件和硬件投资不要一味追求最高配置和最完备的功能，要遵循适用第一的原则，有效地降低系统的投资，达到投入与产出的比例合理。同时要加强组织协调，增加一个由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组。对整个企业的系统建设进行统筹规划。

　　4. 处于集成阶段的企业应采取的策略

　　根据目前我国中小企业信息化的状况，处于这个阶段的企业数量较多，这个阶段成为企业信息化水平实现突破的拐点，因此要非常重视该阶段的发展策略。在此阶段，要重视系统规划的作用，采用自上而下的方式进行信息系统的统筹建设。较好的发展策略是研究建设一个系统平台，通过这个平台把企业中业已广泛使用的各个孤立的子系统联结起来，在不增加大量投资、不大幅变动目前业务的前提下通过设计与优化工作流程来实现资源共享。信息互通，最大限度节省投资。

　　5.处于数据管理阶段的企业应采取的策略

　　在这个阶段，企业信息系统的规划及资源利用更高效，信息系统的战略规划是最重要的，通过战略规划，从企业目标出发，采用BSP、CSF等方法确定信息系统的目标、约束条件和信息系统的总体结构，并进一步确定子系统开发的优先顺序，只有这样，才能在整体和全局上把握系统的质量，确保系统开发过程的顺利进行。

　　6.处于成熟阶段的企业应采取的策略

　　在这个阶段，“成熟”的信息系统可以满足单位中各管理层次的要求，从而真正实现信息资源的管理。企业在该阶段要大力发展电子商务，并且把电子商务与ERP整合，这既是一种技术上的创新，也是一种经营管理上的创新，企业不能把建立网站仅仅看作是展示自己形象和提高知名度，更应把互联网作为有助于加强企业与社会之间的信息联系、沟通及互动交流的桥梁，通过互联网与其他企业建立商务联系，并把自己的产品和企业的形象通过互联网的商务平台传达给市场。该阶段的企业组织结构应该足扁平化的，这种结构中的单元是能够适应新技术和面向过程的、跨职能、具有高度自适应机制的工作小组。

　　通过以上的分析可见，在进行企业流程重组前，要识别企业当前的信息化建设处于哪个阶段，只有明确了解企业自身的信息化程度，才能找出重组的重点，制订出更适合企业的流程重组方案，进而保证企业信息化的顺利实施。

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