连载：IT战略与业务战略匹配实施框架的研究(三)

第3章 IT战略与业务战略匹配的实施框架概述

    自20世纪70年代提出概念，到90年代SAM模型、21世纪COBIT思想的分析，战略匹配的相关理论已经得到一定完善，但是这些理论或是存在考虑因素的局限性，或是缺乏相关指导实践的具体方法。例如，SAM模型没有考虑人、特别是管理者在匹配中的影响，没有考虑度量、动态促进匹配改善的过程；COBIT缺少具体实现方法、步骤的指导；部分研究只停留在信息系统规划阶段。因此，本文旨在结合现有的理论方法，从管理、技术相结合的角度为企业提出一个实现战略匹配的具有可操作性和实践指导意义的方法及框架。

3．1框架出发点及框架内容

    要指导实践，不仅要确定需要做什么，更需要明确具体的实施步骤，具体的实施方法。

    首先，实现战略匹配最大的阻碍在于业务人员与IT人员的知识结构、关注目标不同，造成对彼此的状况、需求、特性不熟悉。因此，在匹配前如何进行企业诊断、确定信息化需求，做好相关组织人员的准备是至关重要的，尤其是人员组织，作为匹配的实现者，其建设完善应贯穿整个匹配过程。

    其次，在进行过有效的调研分析、为匹配做好上述准备的同时，需要着重考虑应采用什么方法具体实现匹配。如上所述，业务战略、IT战略是对目标的概述，包含内容非常广泛、非常宏观。只停留在目标层面进行分析，对实践的指导性、可行性是十分有限的，只会造成大而空的结果。因此，如何对业务战略、IT战略进行分解，将其细化到操作层面，逐级、逐层实现IT与业务的匹配更具有可操作性。根据业务、IT的特性可知，业务战略、IT战略是由不同的业务流程、IT过程的完成来实现的。战略匹配的实现，实际上可以反映为业务流程、IT过程的匹配。基于上述思想，本文提出了从目标、过程两个层面进行分析的框架。这样，不仅有利于企业将实施方案细化，更有助于结合不同层面的特点，采用不同的方法工具，促进IT与业务匹配的实现。

    第三，在企业依照上述方法进行了具体实施后，如何度量、评价匹配的表现呢?如何具体了解企业的状况、发现的问题本质所在，从而帮助企业解决问题，促进战略匹配的实现与完善呢?这就需要引入相关的度量指标、方法。现有的度量方法指标抑或停留在宏观层面，抑或缺乏系统的归纳。考虑到业务人员缺乏对IT知识的了解，对业务人员采用主观打分评价的方法是有必要的。但是，IT人员更需要了解系统、数据的表现，包括安全性、可用性、完整性、一致性、可靠性、有效性等等，这就需要采用系统响应时间、数据冗余性、非授权访问次数等等量化的指标对系统的表现进行度量，从而发现具体问题所在。因此，建立一个将宏观、微观相结合，主观、客观相结合、定性、定量相结合的度量体系是十分必要的。同时，结合上述分层实现匹配的方法，度量指标不仅要对每层的结果进行度量，更要在匹配过程中对系统的表现进行度量，以便及时发现问题。这样不仅有助于发现目标层面未识别的风险，更可以通过数据分析等方法，为上层目标的修正完善提供参考，从而达成由底向上、动态驱动匹配改善的实现。需要注意的是，本文分析的指标旨在帮助企业了解现状，发现问题，并不是一个匹配应到达的标准。鉴于不同行业、不同企业规模对匹配有不同的需求，要提出一个相关标准是要有一定规模的实证研究为基础的，而目前国际上也缺乏在这方面的理论分析，同时，这也是本文的局限性之一。上述三点是对本文战略匹配框架的概述，也是本文的研究成果所在(参见图3．1)。框架的具体运用实现将在下文中予以详细介绍。

    图3．1 IT战略与业务战略匹配的实施框架

3．2战略匹配前期调研及准备

    3．2．1企业诊断

    企业诊断，即由业务负责人和技术负责人首先对公司的外部环境与组织环境作一个详细的评价，并使我们对推动变革的一些现实情况有一个清晰的认识。通过这一步骤，我们对公司的竞争环境和可能的各种战略有一个完整的认识。

    通过思考和回答下面这些问题将会帮助我们进一步认清竞争环境：是哪些现实情况迫使我们要变革?我们所面临的外部环境和市场发生了什么样的变化?我们与同业领先者和竞争对手相比，总体的财务状况、市场地位和运营绩效表现如何?为什么选择改变我们现在所做的一切?从中可能获得怎么样的利益?现在的市场需求、竞争威胁和行业管制是怎样的?变革是否能得到广泛的认同?

    在回答了上述问题以后，下一步要重新审视我们的现状以及各种可能的战略：我们现在的战略是什么，运作情况如何?在竞争中，我们的强项和弱点各在什么地方?我们公司可能会采取哪些可能的战略?公司文化和业务环境在哪些方面限制了这些战略的实施?我们公司现有的能力是什么，可以采取什么样的变化?什么样的战略性行动是必要的，其中有哪些很明显是必须的?多大程度的流程变革是必要的，多大程度是可能的?在组织能力和基础设施上有哪些欠缺?

    该阶段主要使用的方法有SWOT分析法、Porter五力模型、波士顿矩阵等方法。

    3．2．2确定信息化需求

    信息化建设是要为业务服务的，这已经成为信息化建设的一条基本规律。企业在信息化建设中，业务部门有需求，信息部门有技术，他们是两个密不可分的协作者。然而始终困扰企业的问题就是：他们分别作为IT服务的提供者和IT服务的需求者，在信息化建设过程中，究竟相互扮演着什么样的角色?应当如何分工合作?谁拥有更多的话语权，而谁又应该最终对项目负责任?

    要理清信息部门和业务部门的关系，首先就绕不开信息化需求的问题。如果信息化不能支持业务的发展和运作，那么信息化建设就会失去意义。但是信息化需求到底由谁既了算呢?对于这样的问题，并不是一开始就能够达成共识的，而是经过了一个曲折的发展历程。

    在企业内部，信息化需求经历了从无到有的过程，我们可以根据信息部门和业务部门双方对IT需求的决定权程度不同，将其大致分为四个阶段：初期阶段、IT部门决定阶段、业务部门决定阶段、IT与业务部门共同决定阶段。

    图3．2信息化需求的发展历程

    其中，IT部门决定需求的阶段通常是企业刚刚尝试信息化，应用水平比较低，部门人员各自为政，没有专门关注需求拓展。一般是由企业信息部门的技术人员(或外部软件开发商)在向企业业务部门了解了信息化需求后，提出一个相应的解决方案。如果业务部门没有异议，便按照该方案实施开发。这种由信息部门主导需求的IT建设模式，一个最大的问题就是由于知识背景的不同和理解上的偏差，技术人员很难做出业务部门真正需要的方案，往往导致开发出来的信息系统不好用、不适用，不能有力地支撑业务的发展，相反给业务部门带来了许多烦恼。

    很多惨痛的案例让企业反思信息化建设的原则，逐步开始认识到信息化建设必须以业务需求为导向。

    于是有人片面认为，业务部门作为需求的提出者，自然就成为信息化需求的主导者。但事实并非如此。如果由业务部门主导信息化需求，业务部门会关注如何解决部门碰到的问题，这样思考的角度难免会陷于局部和短期，他们就会将信息化投入成本视为信息部门单独处理的问题，同时业务部门也就俨然以评判者自居，超然在信息部门之上“指点江山”。而由于业务部门对信息技术的了解并不深入，往往会提出一些不切实际的要求。这就造成信息部门难以处理相关的需求，同时双方会相互猜疑对方的工作能力和协作诚意，给良好的沟通渠道蒙上阴影，影响到今后的工作开展。有时，信息部门还可能发现业务部门提出需求的连续性下降，出现了多变和泛滥的趋势。信息部门感到业务部门需求一天一个变，难以招架，信息化建设项目由于范围的不断变更，一拖再拖，难以收尾。同时由业务部门主导信息化需求，也会出现滥用权力的现象。当对于组织、流程的改造涉及到一些部门的利益时，业务部门往往利用权力，维护部门利益。他们不是从企业的角度，而是从自己部门利益的角度出发来衡量信息化的意义，在各方面为自己争权，从而给企业整体的信息化进程制造了障碍。

    如果业务部门武断地认为：“业务部门的主导作用就是由用户提出需求，由信息部门来实现”。“开发是信息技术部门的份内工作，我们只管使用系统，有问题就由信息部门来改”。抱有这种“你开发，我使用”态度的用户，通常不会主动地参与到开发过程中去。而事实上信息化建设需要业务部门的全程参与。

    综上所述，企业信息化要成功，业务部门和技术部门的密切合作十分重要，通过理清业务部门和信息技术部门在信息化建设中义务关系，避免走入任何一方单独承担义务的误区，就可以使双方更好地在信息化建设中摆正自己的位置，确保业务部门与信息部门明确各自的职责，相互协助，正确处理信息化建设中的各种问题，从而最终提高信息化建设成功率，到达信息化建设的“幸福彼岸"。

    3．2．3组织基础设施建设

    在开始规划设计实施信息系统前，项目负责人首要需要明确下面两个问题：

    ·实施战略变革的需要是否获得了管理层、董事会的一致同意和支持?

    ·是否已经组织了一支跨职能部门的战略变革项目实施团队?这支队伍是否拥有成功所必需的经验、技能和信任?

    A.“一把手”工程原则

    在战略性的变革过程中，注意力往往主要集中在第一线工作人员和他们完成新任务的能力的开发上，往往较少顾及中高层经理及其他们领导和管理变革的能力开发。但是决策者和管理者是企业的核心和灵魂，企业的信息化建设只有得到了他们的支持才能真正得以实施。1998年，Computer Sciences Corporation (CSC)针对“IS管理中的关键因素”在全球范围内进行的广泛调查中，“管理者要确保信息系统的目标与企业目标相一致”是世界各地区的CIO所公认的最重要的因素，也就是说，企业管理者对IT管理的战略指导是信息管理中的最重要的因素。我们都知道，企业的信息化在硬件和软件方面都需要大量的资金，如ERP软件的实施需要企业投入上百万、甚至千万，如此巨额的投资没有企业管理者的战略支持是根本无法实现的。另外，企业的信息化进程是一个不断发展的动态过程，它不只是一个信息系统的一次性建设问题，它还涉及企业中的许多人和活动，同时随着外部环境和内部环境的变化，它也需要进行调整和升级，因此它需要企业战略的连续性。IT的应用应当是一个相对稳定的长期过程，然而在某些企业罩，由于高层管理者的更迭，对IT管理机制和态度也发生着巨大的变化，政策的不连续性致使不少企业出现巨额进口设备弃置不用、人员闲置、部门随意合并等一系列恶劣情况。这必然会影响企业的信息化进程。从以往失败经验中我们已经得出这样一个结论：企业信息化必须实行“一把手工程"，这样不仅有助于技术人员详细了解企业业务需求，而且可以为信息化战略在企业内的实施铺平道路，尤其是避免出现组织成员对IT规划、实施抱以冷淡的态度，甚至采取抵触行为。

    因此，战略匹配需要企业最高层领导的参与、管理，需要技术总监(CIO)或负责人与董事会、经理入的相互合作。总的来说，董事会、经理人需要承担以下责任：

    · 确保IT战略与业务战略相一致

    · 确保IT依据战略交付预定成果

    · 指导IT战略，以恰当平衡对各种信息系统(维持企业现状、使企业发生变革或成长)的投资

    ·对IT资源运用的重点、优先权做出正确的决策

    ·确保恰当的IT资源与业务资源对IT交付预期成果予以支持

    B．信息化小组

    信息化小组作为IT规划、设计、实施的主体，在整个变革中起着决定性作用，是决定信息化过程能够成功的关键因素之一。因此，在系统规划设计实施前，必须明确信息化小组成员的构成、技术要求、职能、义务、权力、角色、责任及对其的监督。他们要融入企业的IT过程框架，确保信息化过程的透明度、可控制性和中高层领导的参与支持度。一般而言，信息化小组的合理构成如下图所示(其中“合作公司”指提供信息系统咨询、配置的合作方)：

    图3．3信息化小组人员构成

    信息化小组的成员要相互合作，充分沟通，贯穿于企业信息化规划、设计、实施的全过程，确保系统与企业的无缝连接，从而促进企业目标的实现。

    C．企业组织变革

    传统的管理模式是根据组织结构按职能展开的．其组织结构的特征是纵向分层次、横向分部门，每个层次是一个权力等级，每个职能部门相对独立。这种严格按照组织结构展开业务职能的管理模式使企业内部信息的采集、处理和传递成为分散的、重复的、有时甚至足矛盾的。

    信息化的管理模式是在信息系统支持下按流程展开的，其组织结构的特征是尽量实现扁平化，由信息系统中隐含的业务流程将每个职能部门有机的联系起来。这种组织结构使企业内部信息的采集、处理和传递成为集中、单一的、无冗余的。所以，信息化建设不可避免地要对部门/企业的劳动分工、工作组织方式、人员等产生冲击。因此，在实现信息化时，企业必须做好组织基础设施的准备。

    图3.4 信息化管理模式下组织站构转变

    组织基础设施包括：业务流程所依赖的岗位与角色、关系、权力、责任、知识和能力等。

    组织基础设施决定了“业务运作的方式”，通过明确何种行为是可以接受的和所希望的，就像一只看不见的手来指导和协调员工及其行为，以实现既定的战略。组织基础设施包括三个要素：组织结构、组织制度和能力．如下图所示：

    ·组织结构：指明了个人和组织的角色及其相互的关系，它包括组织中存在的人与人之间的正式和非正式的关系，为员工和组织部门明确了任务，以及他们之间的报告关系，同时也明确了工作的目标期望和相互之间的支持关系。

    · 组织制度：形成了个人和组织的权力和责任。它指明了一个组织内部的权力分配模式，并且通过一个决策程序来决定“谁来做决策”、“什么样的行动会获得优先权”、“什么样的计划会获得资金支持"和“什么样的结果将会被奖励”等问题，通过预算、目标和激励，指导着组织的日常决策活动。

    ·组织能力：包括一个公司内个人和组织的知识技能。企业业务流程的变化意味着所必需的能力将发生变化，所以一个企业所需要的能力将随着战略的变化而变化，能力评价和更新将是一个连续不断的过程。

    图3.5 组织基础设施图

    可以看出，组织基础设施主要涉及的是人员方面。这是实现IT目标的重要支撑因素之一。

    对于业务部门来说，在信息化需求确定阶段，需要与技术部门有良好的沟通，密切合作。同样，在企业信息化设计开发、实施、评价的过程中，业务部门也起着非常重要的作用。信息化的最终用户是业务部门，所以业务部门对信息化建设的最终结果理所应当担负起相应的责任来。事实上，信息系统的建设本身是个过程，而不是一次单点交付，在这个过程中存在许多控制点是业务部门可以发挥作用的。例如，在信息系统上线以后，业务部门应当积极地参与到学习活动中配合系统上线。如果业务部门把学习信息系统看作是格外的负担，缺乏学习的主动性，那么信息系统的实际使用效果自然就难以保证了。如果他们认为：信息化开展的不好，是因为信息技术部门水平低，实现不了用户的需求，甚至把信息化发展不利的责任完全归咎于信息技术部门的技术水平，却不考虑自己的信息化操作能力如何，就更是一种不负责任的态度和做法，将会极大地挫伤信息技术部门人员的积极性，并对企业信息化的实现构成人为的障碍。因此，在进行系统实施、组织变革时，要充分考虑对业务部门人员教育、培训工作，使其成为信息系统的支持者，从而促进系统与企业的无缝整合，使信息系统发挥最大功效。

    经验证明，经过以往20年的快速发展，变革的步伐和商业竞争的激烈程度已经使现有的经商方式失去了原有的效用。例如，一些公司试图加快新产品开发的比率，试图向以顾客为主的“微观市场”方案转移，丝毫不考虑给公司各部门运行带来的影响。他们在自己的职能范围内实施变革，却导致公司其它职能部门的许多严重问题。重要的是．这些公司的确对孤立的职能活动进行了改革，但却没有尝试去重新设计公司的经营流程。究其原因是，他们没有将组织看成是一个统一的、水平的，而且是需要一起再设计的操作过程(比如，订单履行、新产品开发)。另外一些公司通过实施业务流程重组计划发现了他们经营的整体特性。但当他们从产品开发、订单履行和客户服务过程中挤出富裕的时间和成本时，却没能改变管理这些新的、统一的、“快速运转的”过程的方式。二者缺一都意味着惨败。

    经理们必须认识到，组织控制是通过两个密切统一的过程组来决定的。操作过程是一系列活动，用来确定公司如何设计、生产、配送、市场、销售以及支持公司产品和服务。管理过程也是一系列活动，通过这些活动，公司可以确定战略方向并协调和控制执行该战略的操作过程。由此可见，为保证组织的控制，操作和管理过程必须是流线型的，同时也必须是统一的，按时间顺序排列的。同时，需要及时详细的信息支持，以便更深入的认识过程的进展以及行动、决策和成果之间的因果关系。信息必须是广泛分享和以事实为基础的。公司各级领导和决策者必须能直接及时获得信息，必须具备真正指导有效行动和决策的技能与经验。表3．1总结了信息时代控制的特征。

    可以看出，这些特征要求组织具有一致的共同目标和一个如何实现这些目标的共同认识。它们是强化的信息并且要求领导们成为“信息知识分子”。它们要求人和技术联合收集、分析和储存信息并将其作为一种未来组织记忆和经验的源泉。最后，他们要求组织成员要有动力、技能和知识将知识转变为行动。最重要的是，一个信息时代的组织模式，必须保证我们解决严密控制与灵活、效率与创新、稳定与速度之间的矛盾关系。因此，处于信息时代的领导们绝对不能放弃这些目标中的任何一个。

    表3．1信息时代控制的特征

3．3本章小结

    本章在总结国际相关理论局限性的基础上，提出本文的战略匹配实施框架，旨在为企业实现IT战略与业务战略的匹配提供具有可操作性和实践指导意义的匹配方法、步骤及度量评价思想，具体包括：实施战略匹配的步骤；从目标、过程两个层面，运用不同的方法工具，自顶向下来实现IT战略与业务战略的匹配；采用匹配成熟度模型帮助企业了解现状，同时由底向上运用功能度量、性能度量等定量指标对各过程的匹配程度进行度量、评价，帮助企业发现问题本质，并动态驱动上一层目标的实现与改善，进而帮助企业在信息化过程中尽可能的缩小企业IT战略与业务战略之间的鸿沟，有效实现战略匹配，使IT真正成为企业增强竞争优势、实现业务目标的强有力武器!

    同时，对实现匹配前需要进行的调研、准备工作予以阐述。主要包括企业诊断、确定信息化需求及组织基础设施建设三方面内容。其中，企业诊断主要是由业务负责人和技术负责人首先对公司的外部环境与组织环境作一个详细的评价，使我们对推动变革的一些现实情况有一个清晰的认识，从而对公司的竞争环境和可能的各种战略有一个完整的认识。确定信息化需求方面主要突出了业务部门和IT部门要充分沟通、相互合作，共同决定相关需求。组织基础设施方面主要分析了“一把手工程”、信息化小组职责及结构和信息时代组织特征及变革等内容。

精彩预告：

    下节内容为《IT与业务目标、过程层面匹配的实现》，本文的核心章节之一，旨在阐述如何在目标、过程层面采用特定的方法实现战略匹配。

(本文不涉密)
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