F1式重装上阵——阿朗合并后中国IT整合手记（上）

F1精神有三层含义：

一、同一个目标，同一个系统——我们的目标是明确的，用上海贝尔阿尔卡特的系统作为整合基准，这一点已经得到高层的共识，不能动摇；

二、同一个团队，同一个步调——在团队建设上，我们要把整个项目小组团结在一起，充分发挥每个人的积极性，并取得关键用户的信任；

三、同一个时间表，同一个速度——我们的时间表是清晰的，那就是2008年1月1日上线，一定要不折不扣地执行。

朱战备    CIO发展中心理事，北京大学管理学博士, 上海贝尔股份有限公司副总裁兼首席信息官。熟谙企业业务流程重组、优化和管理信息系统，尤其是IT整合、产品开发管理和供应链计划系统。2008年获美国CIO杂志颁发的“CIO100大奖”。

朗讯中国带着8个地区办事处、1个实验室分部、5个研发中心、4000名员工与上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（ASB）合并。双方的网络、电话、邮件如何统一，涵盖生产、研发、销售、供应链、财务的应用系统又要如何整合？

我们且通过上、下两篇看阿朗中国区的系统整合如何成为阿朗全球最先完成IT系统全面整合的业务单元。上篇我们看到此次IT系统整合计划是如何制定的，下篇我们将看到实际整合中遇到的问题及解决方法。

■ CIO发展中心理事  朱战备

阿尔卡特和朗讯在2006年12月实现了全球合并。2007年3月，全球领先的电信设备和解决方案供应商法国阿尔卡特集团（Alcatel）在中国的子公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（以下简称ASB）与朗讯科技（中国）有限公司（以下简称朗讯中国）开始进行信息技术系统整合。

按照预定的计划，作为系统整合项目的关键任务之一，此前已在ASB中成功运行的企业资源管理系统SAP等一系列解决方案必须在2008年的1月1日推广到刚纳入ASB体系的原朗讯中国的所有业务单元，完全覆盖曾在朗讯使用多年的各个系统。

合二为一  阿朗诞生

2006年4月，阿尔卡特和朗讯在巴黎发表联合声明，宣布两家公司正式签署合并协议。两家公司将以互换股份的形式实现合并，阿尔卡特在合并后的新公司中持有总股份的60％，朗讯公司则持有其余40％的股份。新公司——阿尔卡特朗讯公司（以下简称阿朗）成为仅次于美国思科公司的全球第二大电信设备企业，其年营业额达到210亿欧元，公司市值约达300亿欧元。双方的合并使这两家各有领先业务的企业提高了市场地位。

阿尔卡特和朗讯合并时，朗讯在中国累计总投入达到44?郾66亿美元。朗讯在中国设有8个地区办事处、1个实验室分部、5个研发中心、多家合资企业和独资企业，员工总人数将近4000名，形成了以客户为中心，集研发、生产、营销、服务等全部企业资源及优势于一体的全新的业务运营模式，以便向中国及全球的各通信服务提供商提供快捷和优质的服务。2007年1月，阿朗正式宣布原朗讯亚太区总部从新加坡落户上海，阿朗中国地区的整合拉开帷幕。整合完成之后的新公司将拥有1万多名员工，其中有5000名左右的研发队伍，同时在上海和青岛拥有两个生产基地。

虽然双方的财务报表已经合并公布，但从宣布合并到最终完成合并，两家公司还将独立运行6－12个月。在这期间，两家公司需对各自的业务领域、人力资源、市场策略、管理系统、发展计划乃至深层次的经营理念和公司文化进行调整，以便能在正式合并后，迅速整合在一起。这需要进行大量的内部协调工作，而两家公司的IT系统整合就是这些工作中的一个重要环节。

在高层沟通方面投入的巨大精力，为ASB与阿朗IT系统整合的顺利进行提供了重要保证。

早在2006年4月阿朗宣布合并之初，我就以ASB的CIO身份主动和阿朗的新总部管理层进行沟通，要求尽早介入，从而积极参与到整合项目的规划和决策中去。并且，我作为ASB的CIO，作为中国方面的唯一代表，成为阿朗为公司整合而组建的专门决策团队里的一员。

在阿朗全球整合决策小组中，我有效地利用了自己的工作身份和ASB在阿朗中业绩一枝独秀的有利条件，通过定期电话会议、人员来访、日常电子邮件往来等各种途径，耐心地向阿朗的每一个高级管理者——特别是不了解情况的来自原朗讯方面的管理人员讲解ASB的发展历史、特殊地位、多年来信息化建设的成就和自己对IT整合的思路。经过多次沟通，我的完整构想得到了一个又一个相关决策者的支持，他们逐渐对ASB的IT职能、基础设施、系统完善性和计划性等有了信心，从而同意了我提出的将ASB原先的所有应用系统全部推广到朗讯中国，取代后者原有解决方案的构想。这就为我接下来加快推进各大系统的整合速度提供了最重要保证。

计划下的二阶段整合

根据阿朗全球的安排，IT系统整合分两个阶段展开。第一阶段从2006年4月到2006年12月宣布正式合并那一天，这个阶段的整合工作主要是配合全球对IT系统整合的需求，从基础设施方面实现公司网络、电话系统和电子邮件域名的统一，完成对FMOF（Future  model operation Framework）的设计；第二阶段从正式合并那天到2008年1月1日，这个阶段不仅要完成基础设施的进一步整合，而且要完成IT应用系统的整合。

第一阶段的整合主要是在总部IT部门的主导和计划下一步步进行，工作进行得还算顺利。2006年12月1日，就在阿尔卡特与朗讯宣布合并的第一天，中国区两大公司网络已经互联互通，当天的电话系统也实现了内部互拨。这样至少外人看上去ASB和朗讯中国是一个公司了。不过，仍有一些遗留问题有待第二阶段继续解决。

基础设施总监俞坚说：“我们两家的网络结构还有待进一步改进。 由于网络接口不合理，中国区内部原ASB和朗讯中国之间的沟通要到香港去转接；Email系统也只是临时性变成了统一的域名，但并没有在同一个邮件服务器上；双方的电话、数据中心等其实都还是独立的，只是名称改成一样的而已。这些问题要在第二阶段的基础设施整合中去解决。”

随着阿朗全球合并的完成，阿尔卡特朗讯中国区IT系统整合项目也进入第二阶段。公司最高管理层为一阶段设定的目标是：采用最佳的策略、方案，有效整合中国区IT资源，建立通用的应用系统平台，实现公司员工、资产、业务流程和IT应用的无缝衔接，从而最大程度地配合并推动业务的成功整合，保障业务运营的连续性。

在基础设施整合方面要做的工作有：

· 网络的优化：未来阿朗中国的所有子公司、分支机构将以上海为中心，实现内部的网络交换，与全球的网络交换也通过上海的服务器与交换机来实现；Email的实质性整合：把原朗讯中国员工的电子邮件数据统一迁移到原ASB的服务器上；

· 将双方各自的IP电话系统连到同一个网络中；

· 实现双方原来各自数据中心的搬迁和整合。

在应用系统的整合方面，项目涵盖企业行销、财务、人事、供应链管理、生产、研发等关键业务领域，既要满足中国区的需求，还要兼顾与全球的协调和整合，因此面临的问题要复杂得多。我根据总部的要求制订了明确的行动计划：合并后的第一个月，双方系统评估启动；第三个月时，ERP系统整合启动；到第180天时，两大公司内部 OA系统整合启动。项目要求在2008年1月1日之前完成所有整合。

为此，我建立了自己的IT整合团队，负责基础架构的经理俞坚和负责应用与解决方案的经理余瑞雄是其中最核心的两位成员之一，团队还吸收了原朗讯中国的IT部门员工。新加坡籍的余瑞雄此前在世界著名的IT公司IBM里有过十多年的管理和咨询经验，我把最棘手的应用系统整合工作交给他。

余瑞雄回忆：“2007年1月或2月份，我开始做系统评估。我用一个多星期进行调查研究，查看和比较双方使用的系统及其表现，看看最基础的东西是不是有冲突，哪种方案能最好地保证在规定时间内实现规定功能，从而确定应用系统整合工作的重点，并汇报给公司的决策层。”

不过由于中国区ASB和朗讯中国迟迟没有在法律上实现合并，这对中国区业务发展的前景和流程改造有一定的影响，不少事情迟迟未决。我依然本着“尽早介入”的原则，在IT评审委员会的定期会议上及时将各个系统整合工作的开始时间、关键节点、截止期限（多数是2008年1月1日）和所需支持及时汇报给公司领导，使其重要性及早为人所知，与各部门的工作步调得到很好配合，并得到了项目成功所需的各种资源。

于是，我和余瑞雄聘请了埃森哲的咨询顾问一起制订了详尽的整合计划，列出了一连串的工作目标、内容和完成日期。

· China ERP（SAP）整合——以ASB的ERP（SAP）为基础，将朗讯中国基于Oracle的所有关键业务应用（包括财务、合同管理、供应链管理及生产等）迁移到统一的中国区 ERP（SAP）平台：2007年3月开始，要求2008年1月1日完成；

· e-Workplace整合——将ASB e-PR和e-Reimbursement等系统推广到朗讯中国，覆盖采购申请及审批、员工报销等关键业务应用，从而实现中国区e-Workplace整合：2007年8月开始，要求2008年1月1日完成；

· e-HR整合——将ASB HRIS和HR Portal等系统推广到朗讯中国，取代PeopleSoft的解决方案，覆盖加班申请及审批、合同续签等人力资源关键业务，从而实现中国区e-HR整合：2007年8月开始，要求2008年1月1日完成；

· Vela整合——将ASB Vela系统成功推广到朗讯中国的Service BG，包括Timesheet工时管理等核心功能，从而实现Vela在中国区Service BG的统一应用：要求2008年1月1日完成；

· Osiris-Nortel UMTS整合——将亚太/中国区彻底脱离原被朗讯收购的北电（Nortel）环境，成功实现中国区WCDMA（原北电UMTS）业务的融合：要求2007年12月14日完成；

· Cygnus整合——将ASB Cygnus系统成功推广到朗讯中国，覆盖预合同审批和合同管理等关键业务应用，实现中国区Cygnus整合：要求2007年5月1日完成。

ERP项目的整合工作最复杂，涉及用户最多，只有SAP成功推广到朗讯中国，其他诸如e-Workplace、e-HR等系统才能随之推广。因此SAP的推广是整个项目成败的关键。

（下篇内容提要：IT系统整合过程中如何进行团队建设？在IT系统整合计划的实施过程中，朱战备创新地提出用“F1精神”打造他的IT“F1团队”，要让这个精神成为一把劈山的板斧……）

“如果我们IT部门被动地按照先合并、再确定管理人员、等业务部门把业务和流程谈妥再介入的顺序工作，是不可能按时完成整合的。最好的办法就是和他们共同组成项目小组，同步展开。”
           ——IT治理经理范晓红

CIO发展中心于2005年由一群热衷于中国CIO职业发展的CIO倡导发起，并以“聚合中国CIO力量，助推CIO商业价值”为宗旨，通过学术和经验交流、知识和理念宣传来促进职业规范的遵守、成长环境的改善以及队伍素质的提升，进而促进信息应用水平提升，推动CIO机制的建立和完善。

2009年，CIO发展中心正式成立“CIO领导力研究室”，旨在聚集各行业精英CIO的智慧及经验，对CIO能力体系进行归纳和研究，以促进CIO和准CIO综合能力的系统提升。

中国计算机报社特邀CIO发展中心开设专栏，将CIO领导力研究室的精华研究成果陆续在专栏上发表，以飨读者。

成功经验： 有限资源下安排需求优先级的技巧

技巧一：坚持公司为IT部门制定的使命——以能否最有效地支持公司的业务作为唯一的衡量标准。无论推进任何系统、任何业务流程，最重要的是不影响公司对市场和客户的承诺。我现在跟总部沟通时目标十分明确：IT部门是在做业务服务，要支持公司对市场的承诺和客户的服务。

技巧二：有效地利用IT评审委员会的职能。IT评审委员会是一个跨部门的团队，成员由CIO和营运、营销、服务、财务和人力资源等关键用户的最高领导人组成，部门成员定期（基本上每季度一次）开会。在年初的会议上，根据IT规划和公司战略，定出当年大家共同关心、优先要解决的IT项目，以及关键项目的交付标的、里程碑和目标时间，交由项目小组执行。在此后每季度的会议上，该委员会听取汇报，根据情况微调需求，在关键时刻制定方向，对项目实施进度进行关口评审。这一体制不仅可以保证项目优先级选择的公平性和项目实施的顺利进展，同时也增强了IT部门在公司高层中的“可见度”，提高了全公司对IT的重视程度。

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