体育用品行业将会出现大洗牌

肖利华 祝轶芳

进入21世纪，人们收入和生活水平不断提升，中产阶级队伍越来越庞大，健康意识越来越强烈，政府也在大力鼓励体育锻炼，全国有近四亿中国人参加各类体育活动，且这一数目还不断增加……这一切都成了中国体育用品行业的高速成长的推手，也造就了一批体育用品企业和品牌。

纵观中国体育用品行业，08年将会成为一个大的分水岭和拐点！将会从之前的群雄争霸、全面开花的快速跑马圈地的时代逐步过渡到两极分化、强者愈强、精耕细作的时代。这一判断不只是因为08奥运会已经过去、08年体育用品行业没有出现大家预期的井喷，更重要的是因为体育用品行业的这些企业所依赖的成长模式的环境发生了巨变。

群雄争霸：快速跑马圈地

在Nike、Adidas等第一梯队领头羊的带动下，中国本土体育品牌李宁、安踏、特步等也开始了自己的“品牌”之旅(之所以在品牌上加引号，是因为笔者并不认为之前的运作模式真正称得上是品牌运作，最多只能称为渠道运作的成功)，本土品牌企业的成功运作模式笔者把它总结为：空中轰炸+地面部队跟进，空中轰炸包括央视广告+明星代言+大型活动赞助等一系列手段，而地面部队跟进则包括高增长指标+价差和返利激励+终端形象提升等。空中轰炸+地面部队跟进模式抓住了前期外围环境较好、还有很多空白市场的历史机遇，取得了非常大的成功，并最终形成了一线城市(大动脉)为Nike、Adidas等巨头霸占，而二、三线城市甚至四线、五线城市(毛细血管)则为国内品牌所占领的格局。

下面我们分析空中轰炸+地面部队跟进模式里的资金周转：

运作较好的品牌前些年要求省代、终端业绩每年50%甚至100%以上的高速扩张(这在其它行业是不可想象的)，而其净利润率才10%左右，仅仅靠其本身赚的钱加上新的分销商和加盟商的前期投资根本不足以支撑这么高速的增长。当然有些大的省代有较强的融资能力，民间借贷或向银行贷款，但毕竟这样的省代只是少数。

大多数省代的资金来源有限，仅凭其自己发展速度相应离总公司的要求也会比较远，所以如果要实现快速抢占战略制高点，品牌拥有者即总公司必须加大对省代的支持力度，省代才能顺延才能加大对分销商、零售商的支持力度，而最直接有效的手段就是提高信用额度（本质上是赊销，当然也会采用计息等方式取得一定的平衡），所以可以看到发展较快的品牌给省代的信用额度在同步剧增。而总公司的追加资金来源有主营业务利润、其它业务利润、占用部分供应商或合作伙伴的钱、银行贷款、民间贷款、上市融资等渠道。营业规模有多少，竞争相当激烈，利润空间摆在那儿；占用供应商和合作伙伴的钱，商人没有傻瓜都知道要周转，也会把成本转嫁给你，或者把口碑做得很差，没有人愿意继续和你合作；银行贷款又成本较高，且是你越好越给你贷，越差就躲得远远的；民间贷款在民营资本较为发达的地区也是不错的筹资手段之一，只要发展渠道的投资回报率高于借贷的利息；综观前几者几者能力有限，最好的当然是资本市场，成本最低，而且金额相对是最大的。

资本市场逐鹿：拐点和分水岭

04年李宁上市、07年安踏上市、08年特步上市……可是2008年9月份从美国华尔街开始漫延的金融海啸迅速席卷全球，之前很多准备上市的体育用品企业的上市融资的这条路被切断！

不是那些跑在后面的公司不努力，而是生不逢时，其中重要的一步就是没有搭上资本市场这趟高速列车，当总公司融资有限时，高速扩张的链条将被迫中断(不排除有些品牌可能会引起一些战略投资者，只是在大环境不太好时，引进的成本会比较高且金额仍有限)，前期他们的快速跑马圈地的模式将会被迫中断！而且随着规模的扩张，管理的问题从量变到质变，无论是管理的区域、网点数、产品数等的幅度，还是商品企划、研发、生产、配送、销售等贯穿整个供应链的配合。不能继续快速扩张遇到的将遇到的不仅仅是资金的瓶颈！其它终端管理、人才、运营模式、信息化掌控、整体供应链等问题也会随着规模的快速膨胀而突显！正所谓大发展小问题，中发展中问题，小发展就是大问题了，前期很多被掩盖的问题都显露出来了，可谓一招输招招输！

而李宁、安踏、特步等先跑出来、并顺利搭上资本市场这趟高速列车的企业将一步领先步步领先，可以继续高歌猛进，攻城掠池，利用金融危机时可以相对低价拿下更多、更好的战略店铺，进一步拉大与后面追赶者的脚步，整个市场格局将会迅速出现两极分化，而且同时在高端人才、顾问公司等方面也会拉大差距。而银行等金融体系只会干锦上添花而非雪中送炭的事，会进一步加剧马太效应，可能会出现兼并、收购或者代理更多的国际品牌，最后的结果就是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼！现在群雄争霸的局面很快会发生剧变，整个行业在2-3年内会开始重新洗牌，耐克收购匡威、阿迪达斯收购锐步等并购的故事必将在中国上演(2009年前几名可能还会在忙于自己快速扩张和消化，后面的追赶者也还没有感受到强大的压力，还不是最佳的并购时机，有远见的企业应该早练好内功做足准备，真正并购的故事将会在2010甚至2011年之后逐步展开)，最后的格局将会是几大巨鳄瓜分！

何去何从?精细化管理和快速供应链！

下一个制高点在哪？从粗放式管理过渡到精细化管理，并加强对市场的快速响应能力！前期高速成长过程中落下很多功课，金融危机时正好是我们适当调整、补课、练内功的好时机！如果继续一味的粗放的跑马圈地，之前落下的功课将会掣肘后期进一步发展，后期发展将会后劲不足。客观看待过去的成功而不能过分放大过去成功的模式，当外界环境发生变化时，我们如果还继续躺在过去成功模式上睡大觉后果将会很惨，正如真理往前迈进一步，往往会变成谬误！

精细化管理和快速供应链不是喊喊口号就行的，而是要落实到方方面面，如：

团队建设：思想、观念、系统、方法、专业技巧、团队合作、绩效考核与激励等一系列的培训、完善选人/育人/用人/留人等的机制、打造积极、阳光、学习、分享、合作的企业文化的全面提升和落地；

品牌定位：明确主要目标客户和市场，进行差异化定位；确保产品风格、设计元素、产品类别、产品价格、营销渠道、品牌形象等尽可能与之匹配；让所有上层、中层、基层员工、经销商等都清楚地知道，劲往一处使，上下同欲者胜；通过整合营销传播手段清晰、明确、准确、形象、重复地告知消费者你是谁；

商品企划：明确定位，从精细化企划切入；持续了解和整合行业趋势和流行资讯；主动沟通；根据区域需求、气候和天气变化科学规划上市波段、鞋/服/配的互搭性、产品类别结构、上下身、价格段、宽度、深度等更合理；跟踪各系统的研发进度和情况并持续调整、优化；

产品研发：持续了解和整合流行资讯；鞋/服/配的互搭性、注意色彩、图案和元素等的相互呼应；

订货会：进一步加强培训和沟通；加强分层级、分面积等的终端陈列和引导；加大如何科学、合理订货、开店评估与把关、提升单店业绩等培训的力度；

产品生产：进一步优化流程，利用并行工程、延迟制造等思想压缩前置时间；大批量低成本和小批量快速相结合；进一步优化生产排程、监控，确保质量、货期；强化信息共享，定期发布，强化例外管理；强化成本核算；强化供应商的选/评并帮助共同成长；

物流配送：从存储、收发货的简单执行转变到有效支持终端销售的高效物流；

营销和销售：精细化运营，变跑马圈地量的提升为单点质的提升，从培训/陈列/销售技巧/督导/促销/货品的及时补退调等着手，营销模式转换；选择与品牌定位吻合度较高的活动，保证活动的延续性并最大化活动的价值；加强与其它部门的协同和配合；成立团购部，化关系为效益；主动出击增加网络营销(Flash/官方网站)，网上网下结合；加强VIP的拓展与维护等；

信息系统：加大配套的制度保障，加大建设和推广的力度；加大BI应用的力度，让信息化落地，见到好处，并逐步养成以事实和数据决策的习惯；

财务：从目前的事后成本会计逐步强化财务管理功能，加强预算(回款、付款计划、费用预算等)并进行现金流测算和滚动更新，加速资金周转和利用率；

供应链：成立专业的供应链管理中心，加强计划/监控，把链条上的各珍珠串起来成项链，加速资金流、物流、信息流并提升快速、科学决策水平！

(作者博客：http://blog.vsharing.com/oliver25 ,内有上千篇关于战略、品牌、流程、供应链、信息化、纺织服装的文章,被评为"中国博客之星"，MSN：oliverxlh@hotmail.com  多交流,多分享,共同进步!）

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