两化融合下的工业软件众生百态

秤砣虽小，能称千斤。用这句话来比喻企业里的自动化设备投资再恰当不过了。每年只占我国工业装备投资10％的自动化仪器仪表，却在企业中充当着生产的绝对原动力。

从2002年开始，中国连续三年成为世界机床消费第一大国，但70%以上的此类设备和绝大多数的功能部件均依赖进口，国内数控机床制造企业在中高档与大型数控机床的研究开发方面与国外的差距非常明显。所以，目前我国进口机床的发展势头依然强劲。

机床是一个国家制造业水平高低的象征，其核心就是数控系统。我国每年的机床生产量并不是一个小数目，而且保持着较高的传统机床出口量，与之形成鲜明对比的是，我国的机床出口价格非常之低，国外先进的机床制造企业在此基础上安装一颗“心”——数控系统，再返销回来，价格就提高了三倍还多。

处于产业链低端的中国制造业亟需破局，而破解之匙已呈现在我们面前——工业软件。

每当谈及工业企业的信息化建设，信息主管们都能如数家珍地把ERP、CRM、SOA、ITIL等软件和理念讲得头头是道。好像一旦说到信息化，就特指用信息化的手段管理企业，并改造企业的管理流程。

但改进管理水平只是信息化与工业化融合的一个方面，而且是生产制造信息化的进阶。中国众多企业面临的现状是，生产制造信息化和管理信息化发展水平或多或少地脱节。

工业产品是工业企业实力的集中体现，把信息技术融入产品，是工业信息化的一大核心，其嫁接点就是尚未得到充分挖潜的工业软件。

信息业和传统工业的融合，既能提升我国的生产装备技术水平，也使工业软件迎来温暖的春天。

让中国制造业微笑上扬

徐立洋

位居世界第二的中国制造业，正处于“微笑曲线”的附加值底端。只有提高技术创新水平，才能从“微笑曲线”底端逐渐爬升、上扬。

皮鞋生产是我国的传统制造行业，也是出口创汇的大户。我国每年生产的皮鞋占全球总产量的50%，仅2007年出口欧洲的皮鞋就达17亿双。但同样的皮鞋，质量上乘、远销欧美的“Made in China”出口之后贴上“Made in Italy”的标签，价格就摇身一变翻了3倍之多。

中国智能CAD的开拓者之一、中国工程院院士、浙江大学潘云鹤教授讲过这样一个故事。浙江是众所周知的皮鞋生产大省，面对欧洲皮鞋质量相同、价格却高出我们数倍的现状，浙江省政府迫切感到需要通过创新来提高产品和服务的质量。浙江大学作为创新研究的尖端机构，参与了新品皮鞋的研发工作，通过信息化手段解决客户的个性化需求。

皮鞋制造目前还是一个粗放型的生产行业。因为只有简单的尺码之分，所以每位顾客面对同款皮鞋也只有一种选择，而一个人的左脚和右脚最多可以相差2、3厘米，这就造成了80%的新鞋穿在脚上是不合脚的，顾客只能先穿几个星期等鞋变形，变得贴合自己脚的形状，然后慢慢习惯。潘云鹤教授等人采用的办法，是对顾客的脚进行三维扫描，扫描以后，每一个人的脚都形成一个数字模型，最后把这个数字模型和标准化的鞋样融合起来，制造出个性化皮鞋。顾客不用试穿，通过网络就能选择款式，由厂家根据顾客的脚型“量身定制”。

产业跃升的核心是创新

可以看出，即使是最传统的产品，也存在着与信息技术融合的广阔空间。这种方式并未增加资源消耗，也没有增加环境污染，而皮鞋的舒适度却从此得以改善，对于中国的制鞋企业来说，如果能控制成本，利润将蔚为可观。但这种制作个性化皮鞋的数字化设备，在法国的售价是80万元人民币，如果依赖进口，中国的皮鞋企业仍然没钱赚。现在，浙江大学已经研发出这种设备，成本仅需要10万元。这是一个典型的把技术创新应用到实体企业中，然后带动产品创新赚取利润的例子。

在过去20年，中国制造业的发展势头迅猛，但以制造业为主力的中国工业面临的挑战就是如何拥有自己的研发能力和知识产权，为制造业创造更高的附加值，从低端制造业跃升至高端制造业。

从皮革到家具，从造鞋到造船，中国作为全球制造业的大型生产基地，其成本低廉的价格优势已不复存在。在南美洲以及东南亚的一些国家，人力成本已降至中国之下。

稍做对比就可发现，光靠引进技术显然是行不通的，在国际金融风暴来袭时仍能屹立不倒的企业绝大多数都具有自己的创新技术。高技术产业作为以技术带动发展的产业，高研发投入是产业发展的直接动力。根据科技部发布的报告中显示，2005年我国高技术产业研发强度（研发经费占工业总产值的比重）为1.05%，制造业的研发强度更是低得惊人，仅有0.54%！

但根据经合组织统计数据显示，美国、加拿大、英国和日本高技术产业的研发强度都在10%以上，德国和法国在8%左右，韩国和意大利高技术产业的研发强度也在4.5%以上。

北京大学软件与微电子学院院长陈钟教授认为，在“两化融合”当中更应该注重“信息化”对于“工业化”质的提升，让传统工业企业借助于信息技术的渗透和帮助来实现产业的提升。这种“融合”不是简单的叠加，而是应当达到一加一大于二的效果。

以造船工业为例，在产品设计阶段，采用虚拟仿真软件可对设计的船体进行流体力学分析，为产品创新设计提供理论支持；在制造阶段，可以利用制造执行系统记录诸如使用的零部件、班组等生产过程信息，为班组核算、成本核算等奠定基础；在物资供应阶段，采用供应链管理软件管理零部件等物资的出、入库等，可以保证生产的顺利进行。这就实现了以“甩图纸”为标志的设计制造一体化和无纸化，使以“甩帐表”为标志的信息流、物流、资金流集成为智能化。

“微笑”曲线底端难以微笑

上世纪80年代，Acer集团董事长施振荣曾提出著名的“微笑曲线”，用来描述个人电脑产业的附加值分布。后来，SAP中国研究院总裁芮祥麟又把它作为分析工具引用到软件产业，进行创新价值链的战略定位。

完整的创新价值链，可以分解为创新、定义标准、开发、推广和市场化等几个相互衔接的关键环节，这几个环节按照附加值高低不同，构成一条“微笑曲线”：价值链前端的创新和定义标准的阶段以及最终的推广和市场化的阶段，处于“微笑曲线”附加值最高的顶端；而单纯的软件开发环节，即编码和测试等工作，则处于“微笑曲线”上附加值最低的底端。

芮祥麟以印度软件产业发展模式为例，分析了印度所从事的软件出口外包。位于全球软件分工整合价值链最低端的编码和测试环节，虽能通过经验曲线提升开发效率，获得增长，但这种提升空间是有限的。所以，作为高科技的软件行业，也只能是劳动密集型，而不是知识和资本密集型的。

由于印度软件产业的开发都是按欧美发包方做好的用户需求分析和概要设计进行，在把握最终用户需求，将用户需求转化为软件设计，并最终把软件产品推向全球市场等高附加值阶段的能力上，印度软件产业存在着严重缺失。远离最终的目标市场和用户需求，使印度的软件企业无法享受到创新、定义标准以及推广和市场化等高附加值环节的商业利益，自然也就谈不上发展软件产业的核心能力，从而制约其向高端环节的攀升，最终沦为跨国公司的“软件加工厂”。

和印度的软件业有着相同境遇的是中国制造业。自20世纪90年代以来，以制造业为主的中国经济得到长足发展，中国在全球制造业的比重从3%提高到2007年的13.2%，也已位居美国之后，成为全球第二大制造业国家。

目前，我国制造业的自主开发能力仍然薄弱，缺乏自主知识产权的高新技术和世界一流的研发资源、技术知识，对国外先进技术的消化、吸收、创新不足，新产品开发的主动权基本上不在中国企业手中。我国的制造业也处于“微笑曲线”的低附加值一端。

更不消说，在全球经济危机、欧美市场需求降低等外部因素的作用之下，我国制造业本身还经受着经济模式转型、产业结构调整、劳动力和原材料成本上升、环境保护成本增加等多重内因的影响。根据国资委数据显示，2008年中央企业实现利润6652.9亿元，同比下降30%左右。这是我国中央企业自2002年以来利润首次下滑。国有大型企业尚且如此，占99%以上的中小企业该如何度过煎熬，中国的工业产业正在经历一场大考。

引进人才 跨国发展

陈钟教授鼓励像东软、浙大中控等“巨人”软件企业迎难而上，抓住机会跨国发展。因为今天境外的跨国公司都在降低成本，削减研发费用，这样一来，合作双方变得更加平等，更加互惠。而且美、日市场中的许多IT和软件公司，价格已低于其净资产，这给中国企业走出国门、进行全球资源整合带来了绝妙的良机。

陈钟教授开玩笑地说，我不是机会主义者，但机会面前不能无动于衷，不能无所作为，我希望中国的软件“跨国公司”早日诞生。

工信部机械工业信息研究院战略与规划研究所主任石勇介绍说，他们在和大型装备企业沟通的过程中发现，由于金融危机，很多企业已经放弃了生产扩张的打算，而一些有远见的企业开始通过海外的渠道，招聘国外那些由于金融危机倒闭的装备企业中失业的核心技术人员。

中信建投分析师郑贤玲也赞同这个观点：“美国的装备制造业之所以如此发达，一个最主要的原因就是在苏联解体时，美国企业聘用了一大批前苏联装备领域的核心技术人员，我们的企业如果能把握住这次契机，中国装备制造业的长远发展将获得很大的收益。”

职业无区别 能力有高下

在采访中曾听过这样一则消息：惠普在重庆软件园新建了一个570人规模的呼叫中心，专门从事惠普笔记本电脑的售后服务，能与全球IT巨头合作，在重庆市当地看来是莫大的喜讯，落成仪式张灯结彩自不必说。但事实上，月薪2000元的坐席人员只能算是IT服务外包的最低端，看上去解决了一部分人的就业问题，但他们和印度人做的其实是同一种差事。这仍把我们固定在低附加值的产业链底端。

在当前国际金融危机的形势下，国内的软件企业不可能不受到影响，只不过是影响大小的问题。陈钟教授倒是觉得，当前是“危”中有“机”，“机”中有“危”。从“危”的方面讲，金融危机导致购买力下降，影响全球人民的消费水平，于是电脑销量下降，出口订单减少，企业生存面临着挑战；但同时，金融危机也给我们创造了机会，比如软件服务外包，由于欧美市场劳动生产力费用高，许多工作转移到中国来做。欧美总部裁员一个人，中国公司相应地就得增加好几个人，而企业支付的费用却毫无二致。事实上，许多跨国公司都在采取这样的措施来降低劳动力成本。

近几年，国家商务部出台相应的优惠政策，鼓励服务外包企业发展，鼓励外包人才的培养。开展服务外包业务的确是中国软件另辟天地，大有作为的一条重要途径。但服务外包代表的一种含义是，跨国企业把自己的工作交给别人来做，这项工作并没有高端或者低端之分，高端或低端的区别是企业在该领域的能力问题。

说到底，决定我们所在产业链位置的还是我们自己的能力。

完整的创新价值链按照环节附加值构成一条“微笑曲线”

某些为欧洲国家代工的鞋厂仍能暂时维持订单数量，但这毕竟不是长久之计

迈过制造业信息化的坎

徐立洋

身居生产一线的工业企业CIO如何认识在“两化融合”的大潮中找到信息化建设的方向？工业软件在他们的企业中应用状况如何？且听三位CIO见仁见智。

工业企业是两化融合的主体，一个强大的企业不仅要制造产品，还要建设能力。企业又该如何实践“两化融合”的战略？CIO如何认识“两化融合”？我们邀请到三位来自制造企业的CIO：重庆长安铃木汽车有限公司信息系统总监丁江、北京北开电气股份有限公司IT部部长师少辉、长沙中联重工科技发展股份有限公司混凝土机械分公司信息化总监董斌，请他们结合自己的企业谈谈实施工业软件等项目的经验和认识。

IT和企业的能力建设两张皮的状况由来已久，也就是说，信息化和工业化实际上有着不同程度的脱节，针对贵公司而言，您认为有哪些原因？

丁江：企业的IT和能力两张皮一般由三种原因造成：一，在企业能力建设之初，缺乏统筹的考虑，往往IT的建设滞后，如在生产线的新建或改建时，缺乏一套完整的、整合的IT方案；二，信息系统同生产设备控制系统结合得不好，如信息系统的数据采集还主要依靠人工扫描来实现，没有实现传送链的自动扫描采集；三，IT部门和设备部门各自为战，或IT部门处于从属或服务的地位，如设备部门负责设备控制系统，IT部门负责MES系统，很难实现统一管理。

师少辉：首先是人的因素：信息系统应用最多的是一线业务人员，真正发挥信息系统作用的要看企业的中层领导。为什么这么说呢？一线人员应用信息系统进行正常的工作，信息系统上线之后解决了企业的基本问题，如规范流程、提高信息传输速度等，可以称之为系统成功实施。但回头来看，信息系统的作用真正发挥出来了吗？IT和企业的能力建设融为一体了吗？我的回答是否定的。

我认为中层领导要将企业的管理思想通过信息系统实施到业务中，要不断监控和分析业务数据，找出企业管理存在的问题，流程需要优化的地方，制定方案实施到位，不断通过信息系统这个工具来优化企业管理，提升企业的运营质量，这样信息系统的作用才能真正发挥，IT和企业能力建设才能融为一体。

再回到人本身的因素：从事IT建设的往往是有学历、有思想的年轻人，他们在企业的层次比较低；IT部门的地位也是同样，在企业中没有话语权，推行信息化工作很吃力，能推行到业务上线已是非常不容易。企业的中高层领导大都是从一线逐步爬升上来的，实践经验很多，信息化管理思想却较为匮乏，习惯于用手工管理思想解决问题，这使得信息系统在中高层得不到充分的应用，更不能使其作用充分发挥，IT与企业能力建设能融为一体吗？

其次，对信息化建设不能正确认识。

错误认识之一：信息系统万能说。有人认为只要上了信息系统，就什么问题都解决了，他们过高估计了IT的作用。信息系统只不过是一个很好的企业管理工具，使用工具的人才是主体，信息系统作用的发挥依赖于主体改革创新的管理意识，增强企业的能力也需要一个循序渐进的过程。有这种想法的人往往希望一上系统，马上见效果，由于他对信息系统的预期过高，所以一旦看不到预期的效率，就会180度转变认为信息系统无用。

这就带来了错误认识之二：信息系统无用说。有人认为信息系统和企业能力建设是两个根本不相关的东西，不能增加企业能力，只一过是一个面子工程，锦上添花的东西。

最后，忽视基础工作的作用。信息系统真正发挥作用，需要大量的基础数据作为支撑，也就需要大量的基础工作，这些基础数据的正确性、完整性得不到保证，系统的真正作用就不能发挥，也不能和企业能力建设融为一体。

董斌：对于制造企业来说，信息化的目的是为了提升企业的管理水平，信息化是为管理服务的。企业的IT部门一定要制定结合企业自身状况发展需求的IT规划，通过一个个信息化项目，推动和满足企业的应用发展需求。这也给CIO或IT经理提出了比较高的要求，在精于技术的同时更要懂得管理，否则就会形成IT和管理两张皮的情况，或者一味被业务部门的需求牵着鼻子走，最后形成一个个信息孤岛。

现代信息技术向制造业的全面渗透不仅实现了很多复杂的生产技术，也产生了一些工业化理念，如及时生产、全面质量控制、无库存生产等。您认为“两化融合”的提出将对贵公司的哪些方面带来革新性的进步？流程管理能否在这个过程中得以提升和固化？

丁江：我公司已经通过MES系统，根据生产线上实时扫描的整车数据，实现了对生产线上整车的实时监控，并实现了物料拉动的JIT供货方式。这不仅有助于准确、实时的生产进度管理，也使零件供货的准确性、及时性显著提高，并且大大减少了零件的库存数量。同时，构建在MES系统上的不良品管理模块刚刚开始上线使用，这对公司的零部件的品质管理工作也将有极大的促进作用。

目前我们也在规划进一步深化MES系统的使用，提升零部件的物流管理、成品车库房及发运管理水平，为“精益生产、精益管理”提供有力支持。

师少辉：通过多年的实践，企业在信息化建设方面也有了一些成绩，企业对信息系统也有了正确的认识，在从事企业管理的时候首先会想如何通过信息系统将流程和管理融合，通过流程的监控和数据分析，管理人员的触角可以伸向企业业务的各个方面，使管理方法更科学高效，与一线业务更加贴切，流程可以得到先固化再优化，应用效果也很好。

董斌：企业的信息化有一个由点到面、由浅及深、由好及精的过程，零库存、准时制、全面质量管理等先进的制造管理方式需要信息化手段的支持，但首先要做到管理理念的转变，信息技术仅是一种实现的方法而已。

ERP作为制造业提升管理的核心，虽然在中国业界曾经掀起过一番“ERP热潮”，但到目前为止，ERP仍然是很多企业尤其中小型制造业没有“翻过的坎”。我们现在谈“两化融合”，在制造业涵盖以下几个方面：一、以CAD/CAM/CAE/PDM/CAPP为中心的产品设计研发的管理；二、以ERP为核心的业务流程管理；三、配合ERP系统以实现制造过程管理的制造执行系统（MES）；四、以ERP为核心的覆盖供应端的供应链管理系统（SCM）和覆盖销售端的销售及服务管理系统（DMS）。

如果一个企业连基础管理都没有实现，就像一个只会爬的婴儿要让他跑是根本不可能的事情，这不会因为你重视“两化融合”就能马上改变。管理是实实在在的事情，尤其信息系统的导入和实施更是要脚踏实地，要按规划一步步地推进并不断优化提升，不可能“药到病除”。提高企业的软实力犹如练功，尽管手握秘籍（引进比较成熟的ERP/PDM等系统），也不可能一天就成为高手。

提升中国制造业的能力走精益制造之路是必然的选择，零库存、准时制、全面质量管理等都属于精益制造的范畴，这些应用都是要覆盖整个供应链的，如果企业内部的管理都做不好，是很难推动整个供应链的。

在实业派、通用派和学院派三类软件公司中，贵公司和上述三类厂商中的哪一类有过合作？他们的优劣各是什么？

丁江：对从制造业脱胎出来的软件公司，他们的优势在于了解生产现场的实际状况，较其他两类公司更有了解生产运作的细节，在本企业的软件开发和实施过程中积累了相当的经验，并且可以将在本企业实现的一些先进的生产理念传播给客户。这些企业从为本企业做定制开发开始，到最后自立门户，他们的劣势恐怕就是成立的时间不长，在软件开发的规范制度方面不一定很健全。软件的质量和长期合作的稳定性还有些让人担心。

通用软件公司的优势、劣势正好同从制造业脱胎出来的公司相反。尤其是这类软件公司没有和工业控制系统打交道的经历，对于如何做好软件系统同机电设备的接口还会面临很多挑战。如果两种公司可以互补，就可以珠联璧合了。

院校研究所走出来的公司能够提供工业软件新思想、新理念，有很强的研发能力，但缺乏生产现场的经验。

我公司使用了一套由重庆万佳电子信息有限公司定制开发的MES系统。目前该系统的功能仍在不断扩展中。该企业属于通用型软件公司。

从开发、实施MES系统的过程中，有以下几个突出的感受：

首先，工业用系统对可靠性、稳定性和及时性要求很高，硬件架构（服务器及网络的高可用及负载均衡）以及软件的设计方面都要满足同样的要求，否则系统的瘫痪将导致生产线的停线，对企业造成极大的损失。

其次，工业用系统都会根据不同企业的实际情况做修改或定制开发。相比较而言，ERP软件或财务软件对业务流程的要求或财务制度已经比较规范，客户化定制的东西较少（或调整业务流程尽可能地往标准的软件流程上靠）。但是，工厂的实际情况却是各种各样，尤其是不同的企业，生产的模式差别很大，所以定制的内容比较多。

再次，工业用系统的防错功能要充分考虑，在连续的生产线上，如何避免人为错误以及快速处理错误显的尤为重要。

最后，同样规范的生产作业流程及基础数据对工业用系统也很重要，比如车间代码、工位代码、采集控制点代码等都需要有统一的规范。

师少辉：我们和这几类软件企业都在合作，因为不同的领域应用需要不同。比如：在财务方面，为了专业化、与国家财务标准统一，我们选择了通用软件公司，在除财务以外的销售、生产等方面，选择了实业派软件公司。

前者走的是标准化路线，不会因为哪个厂家的个性化需求而单独调整软件，如果反馈意见有价值，在其它企业也适用，他们会在后续版本中实现。如果是个性化意见，一般会要求用户自己修改意见去适应软件，否则后续版本升级将会出现问题。对于通用软件公司，软件调整的工作很少，价格相对较低，实施方法也比较固定，实施周期短，但要求企业必须改变个性化意见，向软件靠齐。缺乏适应性也就是它们的不足之处，在处理制造的复杂流程时往往与实际脱节。

后者对自己脱胎的企业非常了解，对整个行业也非常了解，不存在任何沟通障碍，能提出让企业认可的方案。在软件方面他们能满足企业的个性化需求，服务非常周到，但软件价格相对较高，实施周期也比较长，不足之处是软件的专业性还不够强。

董斌：不同的软件公司提供不同的软件产品，实际上它们的定位是面向企业的不同应用层面，所以实际去分析它们发展之路的优劣本身就没有意义。对于制造业脱胎出来的软件公司，它们都有很强的行业背景，都是伴随着企业的发展而成长起来的，它们能提供很好的行业解决方案，但并不是解决方案中所用到的软件产品都来自其自身的开发。对于企业来说，随着应用的深入和管理的精细化，本身也在经历着从使用通用软件到专业软件的过程，这些专业软件可能最后就发展成为特色的工业软件。

董斌：一个企业连基础管理都没有实现，就像让婴儿跑步一样根本不可能

师少辉：从事IT建设的往往是有学历、有思想的年轻人，但他们在企业的层级却比较低

丁江：通用型软件厂商和实业派软件厂商如果可以优势互补，就称得上珠联璧合了

高校里走出“巨人”企业

徐立洋

借着软件业的发展势头，大批学院派出身的软件公司迅速成长为巨人企业。把科研成果有机地转化为工业软件成果，是他们的先天优势所在。

和一汽启明同属一个集团的一汽海马正在和华中科技大学机械学院合作开发自己的MES系统，这是国家863计划项目。虽然这支开发和实施团队是由华中科大的老师和学生组成的，但他们的服务水平丝毫不逊色于同类软件厂商，一汽海马信息部部长周茂丰中肯地说。

周茂丰也曾去一汽启明实地参观考察过，但由于距离太远，服务的时效性和及时响应是个大问题，权衡之下还是放弃了。不过，周茂丰透露，2005年他们曾去天津夏利考察过一汽启明的MES实施情况，但感觉实施效果距离一汽海马的要求比较远。

现有十几套应用系统的一汽海马合作过的厂商大大小小也有不少了，大部分都是通用型软件厂商，像PTC、蓝凌、金蝶、IBM等。这次MES项目，一汽海马最终选择了华中科技大学机械学院，也是看中他们在数字化设计与制造方面有较强的人才优势，以及开设国家重点实验室的技术水平。

像华中科技大学这样的学院派软件开发商不在少数，通过重大专项课题的实施，我国高校已形成了一批创新团队、产学研联盟和产业联盟。作为承担国家战略高技术研究与发展任务的863计划，其重要的战略目标之一就是推进产业化。

高校登上产业化舞台

与发达国家相比，目前我国的高校科技成果转化率低和科技人员创业率低的问题还是较为突出。这其中既有体制僵化、机制不活、观念落后的内因，也有外部融资环境、市场环境等外因。

北京大学软件与微电子学院院长陈钟教授向记者介绍，高校的科技成果转化大体上有四种模式：一是自办实体模式，但只有那些拥有尖端科技设备、雄厚科研实力和大量科研经费的高校才有可操作性；第二是合办实体模式，是指高校把科技成果作为技术作价入股的形式，投入到一个现成的企业进行生产，最后按合同规定的比例获得收益；第三种是孵化器模式，也就是通过创业服务中心，为小型科技企业成长提供服务，包括研发场地、办公设备以及人员培训、市场推广、政策咨询、法律援助、融资支持等内容，它能帮助科技成果拥有者与有潜力的企业合作，将初创时的小企业发展为较为成熟的企业；第四种是技术市场的转化模式，可以是专利形式的出售，也可以是技术中介转让。

陈钟教授认为，首先要正确认识和把握科技成果创新和转化的科学规律，从创新体制和机制入手，加大高校科技成果转化力度。高等院校、科研机构应该分层次区别对待基础研究、应用研究、工程应用等不同的学科特点，区别考核指标体系，积极鼓励科研工作者在不同的岗位上做出不同的创新和贡献。

针对不同的研究目标，应该配置不同的用人机制和科研条件，如：对于应用研究和工程应用高校科研人员和师生应该走出校门，深入企业一线需求，甚至可以在取得科研成果后创办或者领办民营性质的科技企业；应该鼓励企业主动与科研机构合作，提高全社会科研能力的聚集度和效率，加强市场化的技术转移，形成科研与产业化的良性循环；我们还可以借鉴美国的“Excellent Center”，即企业与高校建立支持其独立创新研究的联合研究中心，由企业提供资金、不干预研究的具体管理，但可以享有技术转化的优先权。

其次，要加强与政府、企业全方位合作，积极推动“政、产、学、研”结合。事实证明，这是最有效的科技成果转化途径。高校本身也要适应当地经济发展需要和产业结构的需要，有针对性地开展科技攻关，通过“政府搭台，企业唱戏”的方法，寻求科技成果的转化。北大已经依托无锡当地政府合作建立了北京大学软件与微电子学院无锡产学研合作教育基地，以北大的优质教育资源和科研力量，为地区经济发展服务。

再次，对于有条件的高校来说，可以设立专门的成果推广中介机构，组织和培养一批自己的懂科技政策、法规，同时具有社会活动能力和谈判技巧的专业队伍，专为学校从事专利申请、成果转化等工作。

最后，还要进一步完善市场体制，按照国际惯例行事，高校科技成果转化主要是通过专利保护和许可方式，将科技成果转移至企业界。但是，陈钟教授建议，高校自身最好不要去创办企业，它的职责毕竟是集中精力搞好科研和教学工作。

近水楼台先得技术

从东北大学的软件实验室中走出来的东软集团，已跻身我国领先的软件和解决方案提供商行列；依托于浙江大学的浙大中控，在中低端控制系统领域彻底打破了由国外产品垄断的局面；同样背靠浙大的浙大网新甚至作为高科技上市企业的代表，同时入选上证180指数、深沪300统一指数样本股。这种从科研院校中走出来的高科技企业不胜枚举：哈尔滨工业大学的工大软件、华南理工大学的华工软件，天津大学的天大求实……

东软、浙大中控、浙大网新等这类从科研院所脱胎而成的公司，都是“精英”挂帅，“海归”掌舵，具有高校和科研院所背景，拥有雄厚实力和扎实基础的科研队伍。他们在基础研究方面更具优势，拥有自主知识产权的产品也相对较多。

凭借我国软件产业的发展势头，依靠地方政府给予的诸多优惠政策和鼓励措施，他们适时把握住机遇，在短短十几年的时间里快速成长起来，其中不乏以“数字圈地”、“开疆拓土”而迅速壮大的巨人企业。陈教授说，能否“近水楼台先得月”，将相关院校研究所的科研能力与公司对科研成果的转化能力有机结合，是这些企业能否发挥其“先天”优势的关键所在。

软件人才需要再飞跃

如果给中国软件产业发展绘一条曲线图，可以看出在2005年那个时间点上曲线骤然跃升，这是因为中国的软件人才培养在2005年有一个历史性的突破。2001年，全国首批30所大学被批准成立软件学院。4年之后，恰逢第一届软件专业学生毕业之时，这一年，我国的软件产业也得到了大幅的提升。

北京大学软件与微电子学院现有的在读硕士研究生3600多人中，除计算机学科之外，很多是理科背景、经济管理类背景、特别是工科背景的学生，他们当中有学自动化的、有学制造的、有学工业设计的、有学制造的、有学汽车的。这些不同学科背景的学生跨学科学习软件技术，多学科专业学生的直接接触和融合，能够扩展各自的视野，能够兼备专业与技术，成为复合型人才。

陈钟教授认为，强调“两化融合”和工业软件的推广，为我国的人才培养提出了新的挑战。选拔学生时要注重学生的学科背景、实践经验和动手能力；在培养过程中，要适应企业的需要，合理设置课程体系，特别要加强与企业的合作培养，要多为学生创造企业实习的机会，要让企业的导师来“熏陶”学生。一方面注重用企业面对的实际工程难题来训练全日制学生，增强其解决实际问题的综合能力；另一方面企业和学校同时注重在职人员的学习提升，发展有针对性的高级职业学位教育。

在工业生产当中，除推广通用软件之外，自主研发工业软件是个非常有创新性的工作，它要求研发人员对行业更了解、更贴近，真正把行业吃透、摸透。如果没有“内行”的参与，仅仅依靠软件人员是编写不出工业软件的。所以，工业软件开发人才的培养应更强调软件技术与领域知识的复合交叉的特点。

工业软件开发人才不同于基础软件开发人才的培养，不仅要懂软件，更要懂行业，不但需要培养软件方面的知识，还要培养行业知识以及行业现场环境的应变能力。实际上，现在很多工业软件的研发团队，出身计算机专业的人才只占少数，其他大部分拥有行业工程知识、自动化等专业背景。

北京大学软件与微电子学院院长陈钟教授强调，“两化融合”和工业软件的推广，对我国的人才培养提出了新的挑战。

2005年的中国软件人才培养实现了历史性的突破，对我国的软件产业也是个大幅提升

宝信软件：从边缘地带走向舞台中央

徐立洋

身兼甲方、乙方双重身份特点，兼具制造业、软件业两种行业经验的宝信软件，逐渐走向“两化融合”的舞台中央。

用“山雨欲来风满楼”来形容中国乃至全球工业2009年的征程毫不为过。

面临同样局面的还有中国软件业。在利润逐年下滑、不得不从卖产品转向卖服务的今天，中国软件企业也陷入破局之困。

并非所有人都那么悲观，疾风骤雨还是和风细雨，其实在于企业的自身实力和经营理念。对宝钢股份控股的上海宝信软件股份有限公司（以下简称“宝信软件”）来说，此时就不失为一个契机。脚踩制造业和软件业双轨的出身背景，使宝信天然地肩负起信息化和工业化融合的重任。

在2009年初宝信软件召开的经营方针研讨会中，不难看出其企业战略的新特点。宝信软件资深专业技术总监何浩然说，市场调整带来的问题是，如何把归并重组后的新企业提高到新的高度，如何结合传统行业进行改造，以及如何扩大产品销售出路和控制成本等，这些都给他们带来了新的课题。在集中管控、供应链、电子商务、商务智能、数据仓库等方面，宝信作为先行者要充分利用这个机会抢占市场，开发新的客户。

自力更生，拒绝边缘化

在企业里，IT部门很容易被边缘化，变成可有可无的一分子。何浩然说，十几年前，他们也品尝过同样的滋味。宝钢里奖金最高的是生产一线的员工，其次是相关的管理部门，最后才是机关和IT部门。这和IT人员付出的劳动是很不对称的。

现在看来，把宝信从宝钢中划出去成立单独的公司，不仅解决了IT人员的面子问题和薪资问题，更重要的是，还迫使他们和IBM、Oracle等大型软件厂商站在同一方市场上竞争，并且意识到“要想在其中得到足够的地位和待遇，就要像他们一样去工作”；同时，这也鞭策着IT人员主动提升自己的能力。宝信现在作为上市公司和全国首批一百家创新型企业，从这一点上已经和母公司—宝钢集团平起平坐了，员工的地位收入自然也都提高了。

说到企业能力的提升，首先会想到业务和管理能力，其实IT的发展日新月异，IT队伍没有前瞻性很快就会落后，这对IT人员也是种考验。宝信很早就在市场里摸爬滚打，和那些单纯从公司中培养出来的IT人员自然就有了差异，这对员工的业务能力和学习能力都是种锻炼。

“现在很多企业都在走这条路，譬如首钢有一支2000多人的IT队伍，现在也要剥离出去”，何浩然说，“但剥离并不是一脚踢出去，而是要相互负责，出去以后怎样在最初的一段时间让这个队伍有活干，然后不断地培养人才、提升能力，并不太容易。”

十几年前，宝钢是由宝信的前身，也就是宝钢的自动化部门来主导IT系统的建设，但屡遭失败。信息系统是生产领域中的有机组成部分，需求应该是由业务部门自己提出的，IT部门只是从技术上帮他们实现。认识到这一点之后，宝钢的信息化建设逐渐开始了转变。这是个互动的机制，在能力建设上给IT部门足够的地位，同时也在满足需求上给业务部门以保障。宝信很早就从宝钢中剥离出来，也是为了解决这个问题。

从“一竿子包到底”做起

一开始向外部市场推广客户时，宝信也遭遇过质疑。客户都认为宝钢的基础条件好，信息化建设自然走在前面，何浩然感慨道，在闯出品牌之前，不在新行业的拓展上花大力气去做铺垫，是很难打破行业壁垒的。

宝信从2002年就给天津铁厂进行信息化规划，直到2007年天津铁厂有了新的项目需求之后，宝信才有机会切进去，把它变成自己的客户，签这一笔单整整等了5年。有的合作可能当时看起来是有点亏本，但从长远角度来讲，能树立良好的信誉，这也是开拓市场很重要的一个方面。再比如与马钢的合作，对项目实施完成之后额外增加出来的一部分服务，虽然不属于合同的范围，宝信还是给他们免费解决了。这样说起来似乎有些委曲求全，但宝信的良苦用心可见一斑。

何浩然由衷地说，客户看重宝信的服务，是因为宝信是从工程实施的部门中脱胎出来的，对用户的苦衷都感同身受。服务往往是一个项目实施中最贵的部分，因为系统投运以后不断有需要改进、完善和维护的地方，为了获得客户的更高的满意度，宝信都无条件解决项目实施后额外的扩张部分。这种不完全靠合同说话、一竿子包到底的服务理念是宝信争取更大的市场份额的一种方法，久而久之，诚信服务也就成了宝信的企业文化。

江苏沙钢集团在进行信息化的过程中，曾有SAP、Oracle等多家知名厂商参加了竞标，在进行下属企业的MES项目招标时，由宝信凭借深厚的行业经验赢得了这笔单子。这个系统完成之后，客户感觉从整体产、供、销等管理层面上有了大幅提升。因此在沙钢集团随后的5、6个下属企业的MES项目都委托給宝信，业务量骤然提升了数倍，宝信和沙钢也达成了战略合作伙伴关系。

用户对宝信的评价是“甲方出身的乙方”，因为他们在做项目时总不自觉地冒出甲方的感觉，自然而然地就替站在客户的角度上考虑问题了，这种甲乙方双重身份也成了宝信的优势所在。

三类厂商同场竞技

国家给央企提出选择信息化合作伙伴的要求，被宝信视作新的商机，部署集团管控的大型企业是宝信着力拓展的一个重点，因为市场上针对集中管控的成熟工业软件还很匮乏。

集团型企业除了工艺装备、生产对象等方面有所差异之外，在销售、采购等业务流程上，特别是对下属企业的控制和集中管理能力方面，都有相通之处。最近宝信刚刚在宝钢内部实施完成了一套集团集中管控一体化的新方案。比如集中财务，整个宝钢股份下面的属地制造单位都使用同一套财务系统，它不同于单一企业财务系统的表面统一，比单纯的每天日结日清的力度更大。其次是和下级单位的紧密集成，有的企业是上层一套系统，下层一套系统，两层管控两级报表。宝钢则是数据不落地，所有数据直接来自于基层单位的自动控制设备，数据源是惟一的。

像这样的一体化集中管控，宝钢有四大—大销售、大采购、大人事、大财务。这个统一平台体现出的集中管控的机制和指导思想，正是用户希望借鉴使用的。

但中国企业的传统管理体系是多级管理，各自为政，一下子要切换成集中管控，不论是管理人员还是业务人员都感到不太适应。非黑即白的僵硬管理手段很难应用于中国企业，所以宝信并不是完全靠产品打市场，而是结合定制化开发，为客户量身定制产品化的软件，其中60%是固化部分，40%是按需定制的。何浩然不无矛盾地说：“这是我们长期以来的优势，但也是个缺点，虽然我们的系统管理思想、设计理念和集成能力容易得到认可，但宝信的产品成熟度较低是个不可回避的事实。”

像宝钢宝信这样从实体企业中走出来的软件公司，和金蝶、用友等通用型软件公司，以及浙大中控等从科研院所脱胎而成的公司因为出身不同，发展的历史过程也不同，造成采用的技术发展路线和形成的企业文化都有较大差异。

何浩然分析道：以用友、金蝶为例，财务是他们的强项，虽然可以以此向其他业务领域辐射拓展，但产品本质上是围绕财务为中心；从大学中走出来的软件企业有很强的学术背景，高端研究、计划的优化是他们的强项。

在市场运作方面，通用型厂商更重视产品的销售，在前端配置了大量人力，尤其是销售人员占很高的比例；学院派厂商则正好相反，研发人员比例较高，这也正是他们的研发优势所在；像宝信这样的实用派厂商比较重视项目的实现，重视追求结果和项目的成功率，务实、实效自然也就成了宝信的企业文化。

两化融合 整装待发

回顾在市场上摸爬滚打的十几年，何浩然觉得走弯路是必然的过程，他们在逐渐学坚强的同时也总结了曾经受挫的原因。

首先，宝钢这棵大树在给宝信提供肥沃的市场土壤的同时，也给它烙上了深深的行业痕迹，这成了宝信拓展行业时的桎梏。宝信意识到，要向更广阔的领域扩张，就必须淡化自己钢铁企业出身的背景，这样才能像外部市场上的软件厂商一样走向通用化，加速自身的产业化进程。

第二，软件产品的研发力量还很薄弱。IBM、Oracle、SAP等软件厂商仅研发队伍就有数几千人之多，这相当于宝信软件员工数量的总和，企业规模不在同一个数量级，投入力度自然不能相比。但优胜劣汰的竞争法则是残酷的，单凭简单的工程实施，既耗费人力，也无法提升服务的附加值，宝信接下来要做的就是加大对前瞻性技术的研究，成立研究中心和研发机构，提升自己的产品研发水平。

第三，作为一家上市公司，宝信软件的商业运作还需要改善，虽然早期依靠诚信和免费的后续服务闯出了一片市场，但这毕竟不是长久之计。要提升自己在软件产业链中的地位，宝信就不得不探索高端的商业运作模式，如加强产品研发和咨询实施、实现产品和实施的适度分离、强化产品的技术策划和商业策划等。

总的说来，何浩然认为两化融合的提出，对于从制造业脱胎的软件企业是一个强烈的信号。中盐、中铝、中钢等央企都跟宝信建立了战略合作关系，这些客户更看重的是管理思想的推广，而不只是工业软件的实施细节。

宝信软件资深专业技术总监何浩然觉得，两化融合对从制造业脱胎的软件厂商是个强烈的信号

宝信的许多工业软件都是从9672实验室中研发出来的

工业软件：软装备的核心

中国航天科技集团公司 总工程师 杨海成

杨海成教授、博士生导师，现任中国航天科技集团总工程师，国家“十五”863计划现代集成制造系统技术主题专家组组长，国家“十五”重大科技攻关计划“制造业信息化工程”总体组组长，北京神舟航天软件技术有限公司董事长。

杨海成教授一直致力于国防科技、型号预研、国民经济重大关键技术、国家高技术发展（863）计划、国家科技攻关计划等国家重大项目的研究、开发、组织、管理和产业化，目前在航天科技集团负责航天信息化工作，组织推动集团公司经营管理信息化、院所设计制造过程数字化、航天软件产品产业化进程。

软装备是数字化生产线的核心，而工业软件则是软装备的核心。通过信息化建设这个落脚点，中国走新型工业化道路的目标才能早日实现。

从十六大提出的“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，到十七大提出的“大力推进信息化与工业化融合”，从“带动”、“促进”递进到现在的“融合”，可以明显地感觉到，信息化对我们的经济生活起着“润物细无声”的影响作用。

可是为什么许多企业的ERP系统建设难以成功，甚至走向失败呢？这就涉及到企业如何认识“信息化与工业化融合”，以及如何践行“两化融合”战略的问题。我国的企业信息化建设面临着严峻的挑战，即IT和企业的能力建设两张皮的现象十分严重，信息化和工业化有着不同程度的脱节。大多数企业对工业软件的认识仅仅停留在将软件应用到企业中的简单过程，没有意识到应该将软件和企业的业务流程充分融合，在企业中建设一个新型的管理体系。

在新的形势和信息技术发展状态之下，需要我们站在新的起点和角度去理解“两化融合”。特别是落实到企业层面，还面临着许多困难和挑战。

工业化的五种解读

关于工业化的解读，一直众说纷纭，莫衷一是。细细归纳，大致有五种观点：

指标衡量法：按照农业与非农业的比重，可以从人均生产总值、非农增加值比重、非农就业比重和城镇化率这四项指标来衡量一个国家的工业化发展程度；

H.钱纳里理论：按照人均国民生产总值收入衡量工业化进程，划分工业化阶段；

新帕尔格雷夫：按照国民经济中制造业所占的比重、制造业就业人数的比重、人均制造业增加值等标准划分工业化程度；

工业化所经历的不同时期：分为劳动密集型产业占绝对优势的前期，大机器生产的中期，耐用消费品和新兴产业发展的后期等工业化的阶段；

现代化标志性指标：这是国家工业化最显著的指标，即机械化、规模化、自动化、智能化等的发展程度，也是从工业的、社会经济发展的宏观角度来衡量工业化。

换一个角度看工业化

工业产品、工业体系和工业能力之间的关系如同一座浮游在海面上的冰山，人们所能看到的耀眼夺目的工业产品其实仅仅是冰山的一角，工业体系如同深埋在海面之下的巨大冰基，而冰基所蕴涵的巨大浮力就是工业能力。若要冰山越突出显赫，必然需要冰基越博大雄厚。

工业体系和工业能力决定了工业产品的技术水平和质量，具有强大的工业能力和整体素质，生产什么产品都可以。像福特、宝马、三菱等公司在二战时期除了能生产为我们所熟知的汽车之外，也能生产飞机、坦克、舰船等武器，无不充分向我们展现了当时美国、德国、日本的工业能力和整体素质。

而在庞大的工业体系之中，工业装备一直处于其中最为核心的位置，是提供工业化的关键，是国民经济持续发展的基础，是国家工业化的发动机。

工作母机、重大设备和生产线等工业装备的技术水平很大程度上决定了工业体系所具有的工业能力和整体素质，体现了工业化的进程和高度，使得机械化、规模化、自动化、智能化等工业化的特征能够实现。

从工业产品、工业体系和工业能力的角度来看，工业化就是通过发展与应用工业装备，构建完善、先进的工业体系，不断提升工业能力与增强工业整体素质，持续提供社会所需要的各种工业产品的过程。如果说工业产品是工业化的外在体现，那么持续增强工业能力和整体素质才是工业化的关键。

两化融合变革工业体系

新型工业化是信息化与工业化相互融合、共同发展的过程。信息化与工业化融合就是在工业化进程中，逐步使用信息与信息技术，使之渗透到工业领域相关要素（工业技术、工业装备、工业环节、工业产品）之中，并形成新型工业装备，提升工业素质和工业能力的过程。

新型工业装备是融合的载体。如果说工作母机、重大设备和生产线等是工业能力的硬装备，那么，管理模式、工业软件、信息、标准和网络等就是新型工业能力的软装备。硬装备与软装备的集成产物就是提升工业能力的新型工业装备（能力平台）。进一步说，如果硬装备是为新型工业提供硬能力的“躯体”，软装备则是现代工业提供软能力的“灵魂”，也是新型工业装备的“大脑”。

锤炼工业素质和提升工业能力是两化融合的目标。两化融合是通过信息技术与工业领域相关要素的集成与渗透，逐渐打造软硬一体化的工业装备，构筑新型工业体系，其最终目标是锤炼工业素质和提升工业能力。在企业表现为下列几个方面：产品创新能力，快速响应制造能力，企业经营管理能力，综合集成能力。

工业企业是两化融合的主体。工业企业是从事工业活动的主体，企业应用技术和装备，生产出社会需要的工业产品。企业所掌握的技术和拥有的装备水平，不仅决定了企业的核心能力，也反映了一个国家工业的整体素质和能力。工业企业是工业化的主体，也是两化融合的主体，融合的过程是提升企业核心能力，进而提升整个工业能力的过程

两化融合变革传统工业活动。信息技术与设计活动的融合，使产品设计呈现网络化、协同化、虚拟化、个性化等特点，极大提高了产品设计创新能力。信息技术与生产制造活动的融合，使生产制造呈现敏捷化、柔性化、绿色化、智能化的特点，提高了产品生产制造的快速响应能力。信息技术与企业经营管理活动的融合，使管理业务精细化、组织结构扁平化、决策科学化，提高了企业经营管理能力。

两化融合变革工业体系。两化融合可以促进传统产业的升级换代，使得传统产业由机械化、电气化、自动化向数字化、智能化、网络化转变；也可以推动信息化新兴产业的形成，为两化融合提供基础设施保障，如微电子、计算机、通信等信息产业；还可以催生生产型服务业的产生。生产型服务的规模化、工业化来源于两化融合的需求，促进了两化融合的快速推进。传统产业、新兴产业与生产型服务业这三种产业的融合构成了现代产业体系。这是产业跃升的必然发展阶段，工业能力也在其中进一步放大、增强。从这个角度讲，信息化真正渗透到了整个工业体系中，发挥了巨大的倍增作用、变革作用、推动作用和提升作用。

企业信息化的再认识

企业是工业化的主体。企业利用工业技术、工业装备，生产出满足社会需要的工业产品。企业的设计、制造、管理等核心能力反映了一个国家工业的整体素质和工业能力。

企业也是两化融合的主体。企业的信息化建设过程，就是以企业业务的需求为主线，以集成软件框架为基础，将设计、制造、管理等工业软件工具与标准、规范、信息、知识等与业务流程充分融合与集成，形成软装备与系统，它是企业信息与知识的数字化生产线，支撑和提升企业核心竞争力。

数字化生产线是企业核心能力的载体。构建数字化生产线，要根据企业业务的特点和需求，明确数字化生产线的工程目标，对企业业务流程开展必要的变革，还要根据需要配置工业软件。企业业务流程的变革分为产品层次、过程层次和体系层次的再造。其中体系层次的流程再造，是对一个已有的设计体系进行研究、检查、掌握，并根据数字化设计技术的应用，对企业业务进行改进和优化，形成新的业务流程和模式。

数字化设计生产线是产品设计能力的载体。数字化设计生产线是以集成框架工业软件为基础，将三维建模工具、业务流程及设计知识、规范进行充分融合而形成的，以提高产品的设计创新能力为目标的工业研发系统和研发平台。同样，数字化管理也就是把人财物、产供销的各种工业软件，围绕业务流程集成起来，构建成企业的管理流水线和生产线，提升企业经营管理能力的过程。这个过程中，集成和协同是构建工业装备和数字化生产线的过程。只有通过集成的方式和协同的方式来构建新型的工业能力，才能在企业中体现真正的融合。

工业软件：两化融合的切入点

软装备是数字化生产线的核心，而工业软件则是软装备的核心。工业软件是指在工业部门中所使用的所有软件，如植入产品或系统中的嵌入式软件以及在产品研发、生产、管理等环节所使用的各种专业软件。只有通过工业软件，才能使机械化、电气化、自动化等传统意义上的工业化向数字化、智能化、网络化等信息化意义下的工业化转变。没有工业软件就不能在工业化硬能力的基础上形成信息化的软能力，也就没有两化融合。因此，工业软件是两化融合的切入点。

企业的信息化建设过程要根据业务流程需求，以及企业所处的发展阶段，来配置恰当、适用的工业软件，而不能受软件供应商的商业策略左右。同时，IT与业务的融合，也不仅仅是设定一个技术目标，按照需求购买一款软件、搭建一个网络、构建一个系统就可以了。它需要针对企业发展的战略目标，在业务流程再造和优化的基础上，按照工程需要配置各种工业软件及其他要素，如数字化设计、分析、制造、管理等软件，集成框架软件，面向特定领域的专业化软件，数据、知识、流程、标准、规范等。

一个以信息化为主体的生产线，既包括核心软件，也包括业务流。本质上，一个制造企业是由过程驱动的，包括设计过程、制造过程和管理过程。只有对这些过程按照工业化的流程进行梳理，通过信息控制来生产知识产品，才能完成制造数字化生产线的进程。

所以，全面的融合、集成、协同是构建企业数字化生产线的关键。信息化和工业化融合的装备，并不是工业软件的简单应用，而是以集成框架软件为核心，围绕业务流程、工业软件和信息知识，对业务流程进行重构、优化和驱动，进而提升企业的核心能力。它是庞大的企业系统的再造建设和提升的过程，是企业核心能力的建设过程。

从实践的角度来看，企业信息化建设就是通过信息技术与企业业务的全方位、各环节的集成和融合与协同，形成企业能力的软装备，构建全面支撑企业业务的数字化生产线，来提升企业核心竞争力的过程。

一个强大的企业不仅要制造产品，还要建设能力，一个国家同样如此。工业化是一个不断发展工业装备、不断提升工业能力和增强企业整体素质的过程。工业体系的建设过程，就是两化融合的过程，通过企业信息化建设这个落脚点，整个国家的工业能力和核心竞争力才能随之增强，中国实现两化融合，走新型的工业化道路才能得以体现。

信息化要渗透到工业领域的工业技术、工业装备、工业环节、工业产品等各个层级，形成新型工业装备

信息化与工业化融合的过程是工业装备构建和能力建设的过程

记者手记

两化融合并不是一个易于驾驭的话题。在搜集资料和不断采访的过程中，各种数字都在揭示着一个让人难以回避的事实——中国制造业的创新研发能力和自主知识产权难以与我们的泱泱大国地位相称。

我们可以给国外品牌代工电脑、手机、汽车原材料，也一定能够在两化融合的征程上，打造出媲美洋品牌的民族品牌。

正如北大陈钟教授所言，此次经济危机是“危”中有“机”，对于那些污染环境或是依靠代工、贴牌为生的生产企业来说，的确是濒临倒闭之危，而对那些具有创新能力或者至少有创新想法的企业，正是一个获得扶植和引导的机会，中国工业也能得以实质性地提升。

工业企业的信息化不应只是停留在浅表的信息化设施广泛应用的表象，对于基础设施的建设和生产制造、管理水平提升，应该两手都要抓，两手都要硬，尤其是，最终还要通过信息技术促进工业进行技术创新。毕竟，产品是体现科技水平、管理水平和品牌效应的核心竞争力，而通过工业软件塑造新型数字化生产线，将是信息化和工业化融合，将研发投入转化为利润的主战场。

曾经，0.1微米工艺的超大规模集成电路刻蚀机样机的成功研制，打破了国外的技术垄断；一批自主研发的高中档数控机床和加工中心的研制成功，使我国突破了数控机床完全依赖进口的情况。这些具有自主知识产权的创新产品和新技术，都在提升中国工业的竞争实力。

我国自行改造开发的纺织系统、高炉专家系统等专业的信息系统已使传统行业推陈出新。信息技术与工业生产过程的完美融合，也将成为工业软件厂商重焕新生的良机。

(本文不涉密)
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