三CEO酒吧议论CIO IT非成本中心

某天晚上，三位CEO走进一家酒吧。其中两位，杰夫和戴维，试图理解他们的CIO应该在企业中发挥的作用。这两位的公司都由业界的领先地位下滑到目前落后的位置，并且他们都了解，不善于应用商业科技来为业务和客户创造价值是问题的很大一部分。而第三位CEO凯伦掌管的企业处于快速增长时期，不断开拓新市场，正成为公认的创新领导企业。这位CEO与她的CIO关系密切，而另两位则拜托她分享如何做到这一点的秘诀。一只停在墙上的苍蝇记录了以下的谈话。

“你们不是开玩笑吧？如果没有一位优秀的CIO，怎么可能在2008年，成功地运营一家充满活力的企业？ ”

“凯伦，我想你没有意识到关键的问题——我认为你没有意识到，能拥有一位了解公司业务的CIO，你是多么幸运——”

“杰夫，这和运气没有关系，一点关系都没有。难道你认为我的CIO是某一天凭空冒出来，然后突然就对我们的客户、产品、运营、策略和财务都了如指掌了？你这话很愚蠢。 ”

“凯伦，我想杰夫要说的是，当然，你对你的CIO进行了大量的指导和帮助，但也许他从担任这项工作开始，呃，要怎么表述呢——也许他本身就对业务和财务问题比较敏感？”

“好吧，非常感谢你的解释，戴维，不过还是让我来解释得更清楚些吧：我费了九牛二虎之力找来这么一个人，当时他还是我们竞争对手的一个高级IT总监——在他们公司是IT方面的三把手，他的名字甚至都不在我们猎头公司的名单上。这之后，我费了更大的力气协调他和公司其他高层的关系，让他们帮助他了解他的职责，我和其他的高层讲得非常清楚，如果他们不能给予他充分和热情的支持，帮助他尽快跟上公司发展的速度，他们得负全部责任。”

“然后他全力以赴地去了解公司业务的各个方面，去和其他高管建立互信关系，因为他知道他的工作需要他们的全力支持。他和货运人员一起参与交付过程；在月度和季度关帐的时候，他都花几个小时和财务的人员一起工作；他拜访了我们前10大客户中8家的CIO；研发团队也非常喜欢他，甚至邀请他参加周五的啤酒派对。你们可以继续坚持认为我目前的状况是因为‘运气’或者‘缘份’之类，随便你们怎么说，但一个简单的事实是，我们走到现在，是很多人一起花费了大量心血和努力的结果。”

戴维的身体动作让人觉得他午餐吃了变质的鱼，吃坏了肚子。但他还是试图保持冷静，不仅是因为他正在买酒水单，更重要的是他迫切地需要建议。他面无血色地笑了笑，问道：“凯伦，能告诉我们你给你的CIO多少钱吗？”

“他的基本年薪是30万美元，这和去年一样，不过今年他有机会拿到25万美元的绩效奖，这比去年高了10万。另外——”

“等一等——你是说你为了一个IT一年要付50万美元？你疯了吗？”

“疯了？戴维，再叫一杯喝的吧——是，我们中有一个人是疯了，不过不是我。”

“正如我所说，他还能获得额外的基于公司销售收入的奖金的机会。我来解释一下，这是我和他坐下来共同商量的结果，将那部分奖金分为三个优先级最高的项目来考察。

“首先，他和业务部门的负责人一起制定了一系列的度量标准，可以准确地显示出每个部门在IT方面的投入和汇报。这就值5万美元。第二——这是他的主意，这就是为什么如果他知道怎么争取的话，我愿意支付他目前薪水的两倍——他通过自动化改造了那些曾经把我们拖累在中世纪的后勤办公工作，并由此节约出15万美元，这些钱可以用于其他新的项目。”

“我们那位甚至不明白你在说什么，更不用说能够去管理实现了。”

“哦，真的吗？也就是说你和他讨论过这个问题了？详细地讨论过了？”

“呃，不完全——我的意思是，我为什么要和他进行细节的讨论，如果我已经知道他没法或者不想支持这一做法？戴维，你能帮我解释这个问题，对吗？”

“杰夫，伙计，我可没法帮你了——再喝一杯吧。凯伦，再详细说说你是如何让你的CIO优化办公室后勤工作节约开支的吧。”

“他带了一份计划来找我，那上面已经有四个业务部门负责人的签字批准了。他制定了一份详细的时间表，要在三年内将过去十年中一直拖累公司发展的IT支出模式彻底扭转。过去的IT支出中，很大的一部分——超过75％——都用在了维护和后勤办公支持方面。他分析了这种模式如何限制了我们开发新产品的灵活性，如何浪费了我们一些优秀的员工，因为那些繁冗的维护工作无法引起他们的兴趣，以及如何使得我们远离了客户。”

“他还证明了每一个月，即使我们什么也没做，问题还是在不断恶化：维护的成本每年都上升1到2个百分点，使得公司越来越落后。所以如果他能够让今年的维护成本从78%下降到60％，可以为我们节约上百万的成本，同时，使得我们能够在面向客户的技术方面增加投入。所以我认为这值15万的奖金，你不这么认为吗，杰夫？”

“我不确定我的CFO是不是会认可这些数字，而在这方面我有些无能为力，因为在我们公司，CIO是向CFO汇报的。”不知道是由于这场谈话没有以他希望的方式进行，还是由于那午饭时候变质的鱼，杰夫一边咕哝着，不安地扭动着身体。他喝下最后一口苏格兰酒，向侍者示意再来一杯，以一种沉思的姿势（或者是祈祷的姿势？）握紧双手，开口道：“所以你认为——我是说，如果你在我的位置上——那个CIO应该直接向我汇报？我不是说我打算这么做，但是，只是，你知道的，理论上来说，或许我应该考虑一下？”

“戴维，你为什么不试着解释一下这个问题——你自己不正打算这么做吗？”

“事实上，今天下午我才和我的CIO好好谈了一回，新的汇报机制会从1月1号起正式生效。我在公司层面做这样的调整，杰夫，是因为我不希望公司里还有任何人将IT视为成本中心。然而，当他处于CFO的管辖之下时，就是会发生这样的情况。我有一个很好的CFO，但他对技术的了解可能比你还少，杰夫。另外，我的CIO对我们的整个业务流程比CFO还要了解，但我们没有给她利用这一优势的机会，她一直以来不得不全力以赴应付CFO的议程安排，而那些往往都太战术层面了。”

“事实上，今天和她的谈话快结束时，她告诉我她已经开始主动和猎头接触了，因为她厌倦了每次想有所创新时都会走入死胡同，厌倦了总是被反复提醒她和她的部门是成本中心，而她的业绩和前途只能靠一种方式：大量外包。”

“听起来她应该得到提升，戴维。”

“嗯，是的，哦，不——她确实值得，不过首先我希望看到一份计划。如果你愿意分享，凯伦，我想模仿你建立的这套公司计划和奖励机制，重点关注于理解成本，证明价值，改善客户关系，以及开拓新的收入来源。”

杰夫，手捂着嘴轻声打了个嗝，站起来，示意买单。“太好了，”他说， “希望我们下次继续这么聊天，我还有很多需要了解的东西，不过我有点不舒服——肯定是中午的鱼吃坏了。”

“我将很乐意过几个月再和你们见面聊天，”凯伦说，“看看事态有何进展。在此之前，记住：如果你将它视为成本中心，那么它就会像一个成本中心那样运行。”

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