信息化项目至关重要的是“不可行性”研究

党的十六大报告中明确提出：坚持信息化带动工业化、工业化促进信息化，走新型工业化的道路。由此吹响了信息工作加速运行的号角，而这次开展的企业信息管理师国家职业资格认证工作，更是找准信息化建设瓶颈的破题举措。作为一名信息工作者，在振奋之余，也就自己的工作体会提出信息项目实施中应注意的几个问题，以图引起注意，提高工作效率。

一、信息项目要切合实际，选题最重要

信息项目从立项开始就要选准方向，找到当前企业最大需求点，紧紧围绕成本能否降低，效率能否提高；技术是否已经成熟，基础设施及相应环境是否有利，是否和企业的经营管理模式合拍，管理层有没有决心通过提升管理水平来实施信息项目等因素考虑问题。

1、围绕效率和成本做工作，做到 “只买对的，不选贵的”

企业信息项目围绕效率和成本做工作的道理显而易见，实际操作中却往往不能遵守，而踏入盲目追求技术领先的误区。企业应把“使用”放在首位，而不是过分追求技术上的领先，要追求“使用IT最佳”，而不是“IT技术最佳”。反之一味追求最先进，从而造成高成本。或者是受商家的蛊惑；或者是急于在国内率先使用新技术，用于参评拿奖；或者是过高的评估了企业使用新技术的能力。本来通用软件可以解决问题，非要立项研制专用软件，实际上这种专用软件也没加多少新内容，但是投资上去了。比如我们开发的一些OA “办公自动化系统”系统，利用微软的Office系统和网络传输、资源共享，再配合管理协调，就可以完成大部分业务流的需求，但是开发OA就需要更大的投资。所以在信息项目立项之初就应当避免进入“追求最好”的误区，做到 “只买对的，不选贵的”。

有时尽管技术已经相当成熟，但是基础设施或者总体环境还不具备，同样会有很大的风险。

2、信息工作要“由简到繁，逐渐推进”

人们总是容易接受简单的东西，接受那些对现有利益影响不大的东西。我们在实施信息项目时，就应当从基础的东西入手，逐步完善基础数据，同时也让用户慢慢习惯新的应用系统。本着“由简到繁，逐渐推进”的原则，研究本企业的特点，选准突破点，寻找见效快，需求迫切，投入小，工作流程标准化、规范化程度高的部门进行。使得项目实施阶段只是做技术上的工作，而不必在改造工作流程，说服使用者上下太大的功夫。经验表明数据库查询应用系统需求较多，和企业的管理水平关系不大，研制实施起来难度不大，而OA系统或ERP等项目和企业的业务流程相结合，要求企业有标准的业务流程。信息流脱离业务流将一事无成，而且不会起好的作用。业务流程本身有合理化的问题。然而，我们的企业与国外企业不同，我们的企业像中餐馆、外国企业像麦当劳、中国企业像炒菜那样很不规范，加盐、加佐料完全凭人的感觉，这种感觉没有数字化、标准化，是一种随意的过程，没有经过一番改造，面临非常多的选择，因此系统就变得复杂了。用计算机处理的复杂程度就超过编程所能控制的范围，完全模拟厨师的做菜系统肯定做不下来，因此，我们需要对所有情况进行一番数字化改造，使之标准化、规范化。国外做这件事已经经历过工业化改造，从菜单阶段就开始做了，菜单文化是把每个生产定量化，做出标准流程，全社会已经完成流程标准改造过程．我们没有经历这个阶段，我们是粗放经营，差不多就行了，大家都差不多，矛盾就会越积越多。最后希望用信息项目解决所有矛盾是相当难得。所以第一步是标准化问题，干什么事情先把流程合理化，然后通过计算机把合理化的东西有效化。我们现在是合理化的工作没有做，而是把现有的工作有效化，如果现有的工作错了，也就错上加错，从而形成不断的修改，永远定不了型。把一个粗糙的没有经过深思熟虑的东西用计算机来有效化是不可能的，所以说，信息立项要切合实际，选取基础好的部门进行，逐渐推进，达到事半功倍的功效。

3、信息项目是领导支持的管理项目

信息项目是“一把手”工程，信息项目的立项必须取得领导层的全力支持，无论是资金、人力资源的投入还是硬件设备的配套都需要一把手的认可和支持。信息技术只是管理的工具，只有一把手能使用这个工具对企业的管理进行改革，实施信息项目的过程是规范化、程式化、标准化、制度化操作流程的过程，没有一把手甚至是最高领导层的大力推进，是不可能实施的。不可能仅由信息工作者研制出一套系统，从而改变管理结构；改变目前的生产经营流程、方式；改变工作习惯；甚至于引起权利、利益的从新分配。只有领导层下大力气推行，才有可能实施。这两年，各单位都在上办公自动化系统。我看技术上是可行的。但是实施下来，运行效果并不理想，什么原因？我看有两点：其一是投入不够。影响运行的一个原因是办公人员不在办公室，不在机器旁边时，办公消息还不能自动转到手机呼叫、通知相应人员。致使公文进入办公流程后滞留在某个节点上，信息流程没有员工灵活，公文到某一节点时其主管不在，员工就会找其他指定人代办，或电话请示。而办公系统的设计要达到这个境界，需要更大的投入，在项目论证会上，信息人员可能从最简单的情性出发，没想到问题的复杂，也可能提出了类似问题，企业主管从成本考虑，否定了复杂方案。最后形成信息流通不畅的局面，影响使用效果，更有甚者会彻底的丢掉该系统。第二个原因就是传统习惯和现代办公冲撞，人的习惯是很难改变的。我们习惯于看纸张的东西，因此尽管有电子邮件系统，却非要打印出来送过去；或者发过来一篇电子文档，却非要打印出来看，因此在每台电脑的旁边都会设个打印机。我们习惯于用一个软件，就很难运用其他新的软件或版本来代替。用户在工作中多年养成的习惯要在一时之间改变，需要采取一些方式方法。由于我们有这样那样的习惯，阅文档的习惯、写文档的习惯、签字的习惯、打电话的习惯等，包括处理工作的各种习惯，使我们在实施信息化时面临各种困难因素，这也是要求一把手始终如一的坚持原来的初衷。强力推进系统的运行原因。比如我们勘探部开发的“勘探辅助决策系统”中的公文流转模块使用不起来，就是这个原因。

4、“不可行性”研究至关重要

“不可行性” 研究是针对可行性研究结果提出反对意见并形成“不可行性”结论，目的是给决策者提供一个兼听则明的机会。经不起说“不”的信息项目缺少科学性，一旦操作势必承担风险，遇到困难。春秋时期就有，墨子破掉公输般的云梯，利用“不可行性”研究的结论向楚王劝谏的例子。我们的信息项目也要进行“不可行性”研究。

“不可行性”本来也是可行性研究中的重点，但是由于立项人主观上认为项目应当开展，所以往往会片面注重研究项目的“可行性”，而忽视了“不可行性”。看到更多的实施优势，看不到项目实施的不足之处。例如，只注重收集、罗列有利于项目实施的主、客观因素，有意无意地回避影响实施的不利因素；只注重论证项目实施后的美好前景和积极影响，而对于实施后的负面影响及可能存在的问题，却估计不足或者强调不够。可见，“可行性”与“不可行性”虽只一字之差，但在项目研究中意义却完全不同。带着求证“可行性”目的进行的研究，容易把人们思路引入特定指向。眼光盯着“可行性”，就会去找诸多“可行”理由。尽管也会遇到与之相左的论据，但由于注意力、着眼点不在于此处，也就常常“忽略不计了”。

其实，忽视“不可行性”分析的论证注定是残缺的。因为，“不可行性” 研究往往对于研究者全面考虑问题有更直接的帮助，能够预知风险、预知困难，是防止盲目武断的必备法宝。良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。“不可行性”研究虽然听起来不那么“入耳”，但却是对项目建设负责的科学态度。预则立，不预则废就是这个道理。

回顾我们开发成功的项目，不难发现他们的共同特点：

a、局限在一个系统内部，从而获得了强有力的领导支持和有效的协调实施机制。

b、系统相对简单，关联性综合性较小。

c、业务流程固定且标准。

相反超越管理水平或模式的项目必然失败。

二、信息项目应当内外结合，优势互补

信息技术是当今发展最快的技术之一，不仅仅是硬件遵从每18个月就翻番的摩尔定律，就是软件也同样更新不疲。而每次的更新都需要我们信息工作者学习、了解甚至于掌握。不了解硬件的发展，就不能及时发现它给你的工作带来的方便，有时甚至需要编制特定的软件解决问题，绕了弯路浪费了人力及时间。做信息项目更是需要对软件工具的了解和掌握，广泛地了解可以帮你选定最合适的工具，具体掌握是用来使用解决问题。回首编程语言的发展，不难看出不断学习，不断掌握新的语言的重要。编程语言的每一次更新都带来革命性的进步，使得编程更简单、功能更强大、使用更容易、界面更人性化。如果不能及时的了解它们，就不能选取适宜的开发工具，但是了解市场、学习语言不是企业信息工作人员的工作重心。所以从多快好省的角度看，企业的信息项目实施应当走出来，和市场中的开发商结合。把选择开发语言及编码的任务交给开发商，企业信息人员的任务是发挥了解企业自身流程、工序的特长。和开发商结合，做好需求分析。在开发阶段也要积极参与，掌握必要的技术细节为日后的维护做准备。

开发商的优势是有一批系统分析师和编程高手，并且有现成的可重复使用的模块，甚至已经做好了相似的系统，只要针对企业特有的工序做些修改就行。所以可以降低开发研制成本，加快项目进度。企业信息工作者则长于对本企业的了解，对本企业业务环节的熟悉，这种熟悉，意味着他们知道怎样的管理思想在企业中能够得到实施，如何才能实施好。只有既懂信息化又懂项目管理还了解企业所专攻的专业，是跨专业多学科的通才。企业的需求在企业领导及其各岗位的专家手里，而开发商可能根本不知道这个专业，也没有相应的基本知识。专家的介绍里会充满本专业的名词和概念，并理所当然的认为别人会听得懂，其实开发商多数是在听天书。记得我们开发“油气勘探辅助决策系统”时，地质家滔滔不绝的讲了他的需求，休息时开发商的编程人员问我什么是：地层、日进尺？怎么还有侏罗系？这时企业的信息人员就是桥梁、就要起到翻译、沟通的作用。

有许多系统验收后就寿终就寝了，其中一个原因就是后期维护乏力。开发商认为已经完成了任务，企业又不愿意支付后期的维护费用，或者维护费用很少，开发商没有积极性。而企业信息工作者又没有维护技术，只好搁置而不了了之。企业信息工作者不能维护的原因大致有两条：其一来自思想观念，认为维护别人的程序是为他人牵马拽蹬，是陪衬，花费了精力得不到认可。另一个来自技术，确实不掌握程序接口，不会使用编程工具，不知道如何维护。我看关键还是在开发过程中双方的结合出了问题，开发商要无保留的教会企业信息工作者掌握开发环境，培养企业自己的维护人员。为系统顺利提交和安全平稳的运行做准备。企业信息工作者在帮助开发商做好需求后，还应当积极参加开发的全过程，熟悉开发工具，了解各模块的功能和维护知识。要知道企业的管理模式、工艺流程、人员组织不是一成不变的，信息系统要能适应这种变动，只有企业的信息工作者学会维护或者修改程序，这个系统才会良好运行。所以说开发商和企业信息工作者的结合互补至关重要。

三、开放性、易用性是信息项目的生命

信息项目和企业的工作流程亲密无间，和企业的管理模式密切相关。而企业的管理和工作流程是相对不变，永远在变。这就要求信息项目有能力适应这种变化，而这种开放的适应能力在设计之初就应当给予充分的考虑。或者说在项目设计时就决定了它的开放性。比如我们设计一个工资表，库结构是姓名、基本工资、洗理费、书报费、交通费、岗位津贴、年工龄补贴。每人一条记录，打印出来也是一人一行。但是因为工资改革，增加了岗位津贴的额度，去掉了洗理费和交通费。那么，库结构就要变动，打印程序也要变动，其结果就是原来程序的再升级，工作量很大。而企业内类似的变动是经常的。但是如果我们这样设计库结构：姓名、工资名目、金额。每人的工资有多少名目组成就有几条记录。打印程序也是打印一行，只是组织起来略微为复杂。当工资名目变化时不用去修改库结构，也不用修改打印程序，从而较好的适应了企业的变动。后者是以数据元为根本，前者是就事论事。

易用性同样重要，微软的视窗系统就是紧紧抓住易使用使其拥有广阔的市场和强大的生命力。企业中其他专业的员工不会考虑你是如何编程实现的，只考虑界面是否友好、是否便于操作。易使用就会减少推广阻力。比如：数据采集录入部分，一定要研究在某个节点产生什么数据，同时产生那些数据，产生数据的先后如何。程序的录入界面设计就要按照先产生的数据先录入，一起产生的数据在同一个界面录入。决不能一张单据上的数据要翻几个界面才能输入机器。那样会降低录入速度，也会让录入人员疲劳并心生反感。

易用性还反应在程序升级时保持操作方式的一致性，不要前一个版本和后一个版本操作规定不一致，因为使用第一版时已经培养了操作习惯，后一版本要与之一致并加深这个习惯，否则会引来误操作。产生抵触情绪。

四、项目实施计划、控制、培训缺一不可，细节决定成败

项目有多个阶段、过程构成，只有充分的把握住项目计划、过程控制和用户培训，才能保证项目的质量和进度，达到预期的目标。

信息项目如果是自己来做，要有严密的计划。如果交给开发商去做，同样需要审查开发商的计划。许多项目因为计划不严密，而流于形式，形成有计划难执行，推迟完工日期，影响企业的生产经营。也有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码。其实困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。磨刀不误砍柴工，你用来分析解决问题花费的时间，会在减少意外困难的出现中赢回来。

计划用时不要以天为单位，而应以“人时”为单位。考虑每天有多少有效的小时花费在项目任务上，基于这种判断评估转换成日历时间。也就是减去可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其它地方耗费的时间。另外还要预留休整时间，如果一个项目成年累月的做下去，效率会成投掷线似的降低。

事情不会像我们计划的一样准确地进行，所以计划和进度安排应该在主要阶段后面加入一些空余时间，作为一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。信息项目需求发生变化是十分普遍的现象，随着系统的建设，企业的看法会得到进一步提高，对业务需求会有新的认识，需求就会发生变更，这时就需要企业信息工作者分析这种变化的本质，说服双方找出平衡点，既要保证项目整体质量目标，又要对各种变更要求予以区别对待，保证项目的顺利实施。

在项目实施中，控制必不可少。而控制就是保证项目能按照计划进行。很多项目在开始阶段也制定项目管理计划，进行任务分解，做出时间安排，但实施时发现进度从一开始就偏离了项目进度计划，于是干脆抛开计划，走到哪算哪，最后再顺延。或实在来不及，采取从最后期限倒推进度安排，省略一些过程，仓促赶进度。其实，关键是要能处理好“计划”中的“变化”，也就是说计划只是一个基准，它是对未来的“预测”，或者说计划好像一个准星，它指定的方向可以命中目标，但在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标。但可以肯定的是，没有准星命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。

项目控制不仅仅只是时间进度，还包括人员、资金、文档等内容，开发商往往在项目初期开列出强大的开发研制队伍，后期就抽调精兵强将去承揽新的项目，人员的变更会给项目带来不确定得风险。而文档更是后期培训、维护的手册，决不能简单应付。一般情况下，开发商会写明系统的运行环境和安装步骤。这还不够，还应当详细写明各模块的输入输出变量、作某些简单修改的步骤，涉及数据库的还应给出数据字典和备份恢复数据库的手段、方法。

项目培训同样不可忽视，甚至是更重要的工作。因为说到底信息项目就是软件系统，就是把企业管理经营思想及组织流程具体化的系统。如果希望通过完成该项目实施对企业的改革，那么对全体员工的经营思想的提升、培训就尤为重要，并且应当先期进行。思想意识的转变是最大的转变，信息素质的提升是最大的提升。没有人的信息素质的提升，再先进的设备、系统也是浪费。而要完成人的信息素质的提升就是要不断的培训、学习。为了达到事半功倍之效，还必须培训先于“项目”，宁可让人等“项目”，也不能让“项目”等人。如果项目是当前生产流程的忠实反映，那么项目完成后的培训也必不不可少。它包括技术培训；使用培训；维护培训。而培训的对象还应当分为：面向企业领导层的培训；面向一般用户的培训；针对系统维护者的培训。培训的对象不同，内容侧重就不同，比如对企业领导层进行培训的时候就应该告诉他们系统是如何帮你管理下属的，而不能告诉他们系统是如何有效地帮助你的上级来管理你。虽然说谁都知道管理是相对的，但是在系统中有些管理设置是没有必要让被管理者知道的。培训系统维护者就是培训企业中地信息工作者，使之成为系统的管理员，这种培训不是系统完成后才进行，而是在需求分析调研时就开始了。培训的质量有时会决定一个项目能不能顺利运行，生命周期的长短。

如果把一个项目看成是一个整体，那么每一个部分、每一个阶段都同样重要。包括要求参加工作的人有适当的休息休整的时间，对任一环节的忽视都会带来不利的影响。木桶盛水的多少是由最短的那块木板决定的。千里之堤决于蚁穴，针大的孔会漏斗大的风，细节决定成败。

总之信息项目是个工具，也是一个管理项目。在实施中必须充分注意每个环节，高瞻远瞩，步步为营，方可取得预期效果。

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