CIO从三方面入手让业务和信息化更好的融合

如何让IT为业务服务，这恐怕是任何一个CIO都在时刻考虑的问题。但是，这个问题范围太广，任何一个CIO都无法给出一个确切的答案。笔者在不同的场合，也经常会被企业领导问到类似的问题，如IT技术如何促进业务的发展、这个信息化解决方案能够解决业务中的哪些问题等等。

　　可见，无论是企业的信息化负责人，还是企业领导，都非常重视这个问题。那么，作为CIO自身，又会有怎么样的认识呢?该如何让IT为企业服务呢?笔者谈谈自己的一些感受，看看能否为大家提供帮助。

　　感受一：不是IT如何为业务提供服务，而是业务需要IT如何进行配合。

　　笔者这么多年的CIO工作下来，发现一个很奇怪的问题。我们CIO在向企业领导介绍某个信息化管理项目的时候，总会说这个信息化管理软件可以帮助企业解决什么问题。而企业领导则喜欢问，我们企业现在遇到什么什么问题，你能否帮助我们解决。

　　这两种问法有什么不同吗?第一次你或许没有什么感觉，觉得差不多。但是，你细细回味的话，就会感觉到有很大的差异。CIO在考虑问题的时候，总是从软件出发，有一种莫名其妙的本位主义。他们的思维习惯是软件有什么功能，可以帮企业解决什么问题。在这种思维模式下，就可能会忽视一些企业管理上存在的问题。因为软件没这方面的功能，所以CIO就不会去考虑。

　　而领导在考虑问题的时候，则喜欢从企业存在的问题出发。企业现在存在什么问题，需要一个怎么样的信息化解决方案。若从企业自身存在的问题出发，则无论在项目选型，还是在软件实施上，都会具有针对性。而且，如此才不会选择一些华而不实的项目。

　　其实，这也是很多CIO与企业一把手不能一条心的根源。笔者在两年前才真确认识到这方面的差异。从那以后，笔者在汇报工作与推广项目的时候，就非常注意这方面的表述。

　　以前笔者在推广项目的时候，总是会说，这个软件有什么样的功能，可以帮助企业解决什么什么样的问题。而现在笔者在向企业介绍软件的时候，则会说，企业现在遇到了什么什么问题，某个软件的什么什么功能可以帮助企业解决这方面的问题。

　　这个小小的转变之后，效果就变得不一样。企业从上到下再也不会我们是一个摆设;企业领导有时候也会跟我分享他的困扰，因为我能够给它一些处理上的建议。

　　所以，笔者认为，CIO要想让IT技术真正的为企业服务，就需要转变自己的思维模式。从企业实际存在的管理问题出发，考虑对应的解决方案。

　　感受二：流程标准化管理是IT与业务的融合点。

　　若想让IT技术为业务更好的服务，笔者认为根本的一点就是CIO要找到IT技术与业务的融合点。而流程标准化管理正是他们的融合点之一。企业管理实务需要通过标准化作业来提高效果与准确率;而IT技术的实现前期就是企业的标准化管理，同时，反过来又来强化企业的标准化作业。所以，笔者认为，流程标准化管理是IT与业务的融合点。

　　流程标准化，笔者为此付出了很多的努力，也收获了不少成果的果实。

　　如前不久笔者成功部署了一个订单追踪的解决方案。在这个方案中，就体现了流程标准化的过程。那时，企业一把手对我说，现在企业各个部门在订单执行上存在这个一些相互推诿的情况。当订单不能够按时完成时，各个责任人员就相互推托责任。现在企业领导希望，通过对订单执行追踪，让订单的各个阶段，如基本资料的整理、生产计划与采购计划的开立、到料生产的情况等等，都在系统中进行追踪。笔者跟几个程序开发人员把这个功能开发出来之后，发现无法使用。原来系统虽然开发出来的，但是对应的流程还没有订立。当销售订单下给工厂后，采购以还没有下采购单为由推托说无法提供合理的预计到料日期等等。

　　笔者了解情况后，就跟企业总经理建议，要为此制定具体的操作流程。销售人员在什么时候该确认完那些内容;采购应该根据订单的交期与生产计划确定合理的交货日期，而不是一味的顺从供应商;物料部门应该担负起物料追踪的任务，等等。把跟订单执行的追踪一一建立，并在总经理的支持下，强势的在企业中推行开来。两个月后，企业的运作有了非常明显的进步。因为在订单下发给工厂后，工厂及时的给出了计划。当某个缓解延迟时，下面一个的部门会及时的进行督促、反映。这就好像把企业各个部门都链接起来。

　　但是，另外一个问题出来了。对于订单追踪的评估工作比较大。由于对于订单执行的结果缺乏有力的评估，这就导致辛辛苦苦建立起来的流程有松动的迹象。此时，笔者就及时的开始部署已经开发完成的这一套订单执行系统。在这套系统中，把订单执行过程中的各个环节都进行了详细的记录，有计划时间与实际完成时间。如此的话，用户在某个环节中是否顺利完成，都会在系统中详细的记录。

　　这么做的好处有二。一是巩固了订单执行的流程。因为有专门的稽核人员会去追踪记录的结果。这就迫使用户及时的去更新相关的信息。二是方便对员工与部门进行考核。由于企业员工的工作成果都在系统中进行了记录，员工有没有按计划完成工作;延迟延迟了几天等等。考核人员只需要一看报表，就可以知道员工任务的完成情况。加强了对员工考核后，员工就会更加卖力的按计划去工作。

　　如此，企业流程标准化、系统实现与完善、系统流程巩固操作流程、企业流程完善、系统二次完善并巩固作业流程……这个良性循环就实现了。所以，笔者认为，若脱离了企业的标准作业流程，去谈“IT技术促进企业生产力”的话题，是没有实际意义的。要让IT更好的为企业业务服务，就要从企业流程操作标准化做起。

　　感受三：部门的融合，促进IT技术与企业实务的融合。

　　企业在实施信息化项目的时候，企业各个业务部门会抽调人员跟IT部门一起组成一个项目小组，为信息化项目的推进出谋划策。由于项目小组内各个成员之间信息的共享，让他们看起来就好像是一个部门。可是，到项目结束了，当初在一起工作的员工又回到了各自的岗位，从此就“老死不像往来”。这就导致IT人员与各个实体业务部门又隔离开来。业务人员不主动提出改善意见;而IT人员也乐于省事，不去做回访。如此长久以往，大家的交流就会越来越少。

　　信息化只是手段与工具，促进企业管理水平的提升，帮助企业解决实际问题这才是目标。业务人员不主动提出改善意见，IT人员就无法确认后期工作的目标。这让IT技术如何更好的为企业业务服务呢?

　　所以，笔者的第三个感受，就是要让IT技术更好的为企业服务，则就需要重视部门之间的融合。

　　如笔者企业，虽然ERP项目上线已经快两年了，但是，项目小组仍然没有解散。每个半个月，项目小组仍然需要聚会，就这半个月系统的运行情况进行总结。在总结会议上，项目小组的成员仍然会提出不少的改善意见。然后笔者作为ERP项目的负责人，就会选择一些大家公认的合理的改善方案，尽心实施。

　　从这里，笔者也得出了一条经验。部门之间总会有利益冲突，有隔阂。你若想消除部门之间的隔阂，创造一个信息共享的渠道，就需要实现部门的融合。通过成立项目小组的方式，把各个部门拧成一条绳子。

　　只有部门融合，才能够实现信息共享。也只有如此，IT技术才能够有针对性的为业务提供更好的服务。

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