巨化江永忠：融合平衡 CIO责任重于泰山

　　巨化是一家建于1958年、有着40多年历史的国有特大型企业，是一个具有多品种多行业的大型化工联合企业。在中国化工业，巨化是已经有影响的一家企业，经过几代人的艰辛努力，在化工行业，“巨化”无疑是脱颖而出的。打造中国化工新兴制造业基地这个战略目标的实现指日可待。

　　作为一家民营企业，能在短时间内成功实施ERP等信息化技术，并获得成功，关键在于方式对头、措施得力。在建设过程中，巨化人也深刻体会到“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化道路”确是企业做大做强的必由之路。风雨四十多年，巨化集团已经实用信息化思维来管理企业，把信息化运作能力当成企业的核心竞争力之一了。为了能进一步了解他们是如何充分利用网络经济和信息手段加大管理力度，最大程度地降低运营成本扩大市场，实现企业领导决策等一系列成果的。记者采访了该集团CIO江永忠先生，希望通过此次采访能使得更多的人了解到该企业信息化建设的历程，分享他的成功。

　　一个IT精英的蜕变

　　与江永忠通话，爽朗的笑声使得再拘谨的人也会稍稍有几分随意，因为技术出身，他没有太多感情色彩的叙述，精炼到极致的概括，对问题周到理性的剖析，对原则毫无余地的坚持，都会让人感觉到这与巨化公司实施ERP后操作上达到的严谨、规范是如此无隙的吻合。如果说ERP为巨化公司的发展安上了双翼，那么作为其中一个重要的角色，江永忠的性格无疑为这双翅膀的高飞提供了动力。

　　1991年，走出象牙塔加盟巨化的江永忠是一个纯粹的IT人，所从事的工作，让他对ERP有着理性而清晰的认识。在巨化，作为一名IT公司软件开发工程师，主要负责各种软件开发工作，俗话说，机会都是为有准备的人而准备的，巨化信息化发展历程也是江永忠成长的过程，时至今日，江永忠已经在巨化扎根近20年了，对企业信息化的认识也从无到有，伴随着巨化信息化的不断深入，他也完美的实现的角色转换，经过多年的锤炼，他已从一名技术高手转变为一名精通业务管理的CIO。如今，他不但是集团CIO，还是巨化集团信息公司的总经理。身兼两职。他坦言：“每一个阶段都收获颇丰，技术研发阶段是枯燥的，磨练意志，是个学习和积累的过程，通过研发将软件开发与客户经营联系起来，站在客户的角度去思考系统应用方面的问题。其实，这也是成为一名好的技术提供者所必须的特质之一：学会站在客户的立场，切实地为对方着想。就是这个不断努力和思考的过程，为日后的CIO历程提供了珍贵的积累。而目前所处的信息管理阶段，必须做到在信息化建设过程中去融合以及平衡企业各个部门的关系，并能合理的协调分配各种资源进行信息化建设，实现企业最大价值化。”不难看出，经过这两个阶段的历练，使得今天江永忠能游刃有余的在巨化身兼两职。

　　当记者问及江永忠是怎样看待CIO这个职位，在实际操作中怎样把握信息管理的精髓，他直言不讳：“信息化建设的过程，以及一个成功的CIO所要遵循的秘诀就用2个字概括——融合，宏观上的融合是指如何实现信息技术与管理的融合，怎样平衡各种复杂的关系，从技术角度怎样把各种平台整合在一起，实现技术和管理的融合，做一个‘融合剂’，即用技术手段实现业务平台融合。那么微观的融合是指CIO本身这个职位而言的，主要是指个人技术和管理两方面能力的融合，对于这个职位而言复合型人才是不二人选。精通技术语言同时也会使用老板语言与之沟通，身在IT，又可以跳出IT，通过CIO实时转变的语言，引导业务部门和老板的思维和IT相关思维的融合，使得业务部门和老板能理解并支持IT发展。”

　　身兼两职江永忠对来说是个不错的机会，当然期间也面临诸多挑战，能在企业中得到认可多半都是他自己争取的，做一个有职业素养的CIO的前提就是具有独立思考的能力和观点，善于将企业管理思想融合在一起，进而得到别人的认可，所以对CIO来讲，融合能力不可或缺。而江永忠正是由于掌握了这项不可或缺的能力，他才能从一名IT精英脱变成一名合格的如今的优秀CIO。

　　选型就是选择未来

　　与某些过度追求技术完美型的CIO不同，江永忠牢记‘融合，平衡’四字，在信息化建设的每一个环节都以它为导向，基于这样的思想，他更愿意做一个管理参与者，局部问题的建议者以及企业信息化系统的优化者，实事求是的定位自己，进而在企业中获得融洽的关系。在他看来，企业信息化的任何环节，都离不开平衡和融合的关系。如，系统选型环节，就需要平衡各种关系进而作出决策。江永忠认为，对于一个大型的集团来讲，系统选型就是选择未来。“我们选系统就是在选未来。”，江永忠对巨化ERP系统建设的思路相当清晰。“虽然SAP的产品很先进，但是对巨化这个有着40多年历史的国有大型企业而言，很多运作和管理已经形成惯例，而上SAP就意味着很多管理体制要随之转变，难道巨化就不怕因为系统太过复杂，而给巨化传统的运作模式带来冲击吗?

　　他分析认为：“SAP的系统非常复杂，我们选的ERP系统是否能适应企业快速的发展以及不断的变化。ERP系统的可拓展性是否好，是否能支持企业管理模式的发展和变化。对于一个企业来说，在不同的发展阶段，遇到的瓶颈问题是不一样的。如何解决?系统的可适应性和可扩展性是最关键的问题。”SAP的系统虽然复杂，但其扩展性好，既能支持过渡模式，也能支持未来模式。2001年年底，在充分调研和考察并分析国内外企业信息化成功案例后，巨化决定引进SAP软件，建设集团ERP系统，以建立扁平高效的现代企业管理模式，提升管理水平，降低经营风险和运行成本。”

　　俗话说，好马配好鞍。选择了世界一流的ERP系统，还要有好的信息化基础平台做支撑。“事实上，早在80年代初，巨化就开始了企业计算机应用开发工作，经过十几年来的信息化建设，目前公司大部分业务部门都已经建成了初步网络化的信息管理系统和计算机主干光纤网络，主要分子公司也建立了局域网等基础平台，同时培养了一支稳定的企业IT技术队伍，造就了一批既懂企业业务管理、又掌握IT技术的复合型人才。”

　　敢下这个决心还有一点就是巨化有一支队伍，从1984年就成立了计算机中心伊始，这支从事企业信息化建设工作已经多年的IT队伍具有把IT技术、IT系统和企业的业务实际需求有比较好的结合的能力，这是巨化的一个特点，因此，在当时就能够下这个决心用SAP来实施巨化的ERP工程。

　　实施宗旨是‘三层两控’

　　众所周知，在项目开发过程中，不是100%依靠计算机的，很多需求要与管理层面进行沟通，制定合理的方案。如果不具体问题具体分析，将原有系统的东西生搬硬套在SAP系统中，也不符合企业实施信息化提升管理的初衷。SAP就如同一艘航空母舰，世界500强企业有70%应用它，它肯定有优势在，但是如果结合企业管理需求和发展现状，会发现有很多地方要做调整，江永忠自问，“在原有信息系统运行一段时间后，用户肯定会存有自己对信息化的理解，很难改变他们依据原有的管理理念导致的系统操作习惯。我们会基于SAP架构做一些定制开发，让SAP结合一些企业本身的实际运作，所以定制开发是必须的。如，在此基础上，我们依靠自身力量结合行业特点开发了如危险品运输等系统。”

　　当记者问及江永忠作为巨化集团的CIO，怎样看待巨化实施的这套SAP系统?“我认为企业上ERP系统和没有上ERP系统企业的整个面貌会不一样，可能体现在几个方面，一个就是上ERP系统之前企业的管理的精细化程度，数据挖掘的深度以及企业整个运作规程的一种执行的力度和上了这个系统之后，利用这套系统来支持企业运作，使得这套系统成为企业日常相关部门岗位管理的操作平台之后，还是有很大差别的。针对于巨化信息化特点，江永忠坦言，“我们信息化建设不同于传统制造业，根据自身行业特色我们概括为：“三层两控”，即在信息系统应用方面，除了构建ERP系统，还构架了一个MES系统，那么这两个系统是怎样的关系呢?是业务上的分离的还是说是一个互相协作的呢?对此，江永忠进一步解释到：“我解释一下，因为巨化是一个化工企业，是一个流程制造业企业，这个流程制造业企业的整个信息化系统的构架一般采用三层两库，就是刚才我介绍的三层两库最底层就是刚才我谈到的我们巨化第二阶段实施信息化的时候大量采用的自动化控制系统，这是一个层面。还有上面有两个层面，就是刚才我说过我们巨化在进入第三阶段开始重点做的两个项目，一个是MES系统，一个是ERP系统，这是整个三层，这三层实际上所涉足的领域不完全一样，也就是说我的ERP系统实际上是对管理运作来服务的，MES系统实际上是为企业的生产过程的管理，生产过程的监控特别是像化工企业所要求的安全环保特殊的要求，在这种要求下的为生产管理包括你像巨化有不同的化工产业链，相互之间物料供需关系的平衡、优化来服务的，这个侧重面是不一样的。”

　　通过江永忠简述巨化发展的三阶段，即80年代的第一阶段，主要就是企业计算机的一些简单的应用;第二阶段在巨化来说就是90年代到2000年，展开PCS系统以及一些简单网络应用。进入21世纪，2001年以后，进入第三阶段，他的标志就是我整个计算机网络硬件平台、数据中心的构建，以及我们两大系统，管理信息化的ERP系统生产信息化的MES系统的一个建设和实施，我们现在也应该是属于第三阶段，应用就是向企业决策层和高层的应用的信息化项目的延伸。

　　他感触颇深地谈到：“企业信息化建设是门综合学科，要想做出令人满意的项目，除了掌握精湛的IT技术之外，还要熟悉公司整个的运营。技术是死的，但是管理是活的，依据不同管理层次的需求，利用掌握的技术，帮助企业实现管理飞跃，是一个富有创造力的过程。这就如同玩积木，你可以凭借手中的积木搭出不同的造型。”

　　研发支撑战略“落地”

　　一位美国学者说过：“优秀的企业战略需要从5万英尺的高空回到现实的世界，真正做到落地，并生根发芽。”战略有效执行，即战略‘落地’可以创造和维持竞争优势以保障企业的生存和发展，这同样是摆在江永忠面前不可回避的问题。不同企业处的竞争环境不同，所处的竞争地位不同，进行信息化建设的时间表就是不同的。据透露，今年巨化将面临一个重大的战略转型，信息化建设也要紧随脚步创新发展，为了实现转型升级，创新发展，高层领导信息化建设也提出了更高的要求，怎样利用信息化支撑新的企业管理平台，实现集团管控，是对江永忠以及他的团队最大的考验。事实上，对于巨化而言，一个新的战略是否能成功的落地直接取决于该企业自身的研发能力，培养一只具有快速反应能力的IT团队至关重要，而巨化已经拥有这样的法宝，当企业需要局部变动或者大范围的进行战略调整的时候，信息部门快速反映制定出与企业战略相辅相成的信息化部署，进而能确保企业战略安全落地。

　　为了未来发展的需要，巨化集团在信息系统的实施过程中培养建立了自己的IT专业队伍，这点非常具有前瞻性。江永忠的观点是，企业是信息化建设的主体，“立足自我”是巨化实施ERP的关键。这支IT的团队，该团队成员既是巨化信息中心的员工，又是巨化技术信息公司的一员，双重身份，使得他们将自身价值发挥大最大，同时这样的组织架构也是吸引人才，留住人才的最佳方式，因此，它延续至今不断的发挥作用是江永忠最欣慰的事情。

　　他坦言：“我身兼两职，其中一个职务就是我们巨化技术信息公司这一块。我们整个的架构是这样的，我们有一个信息中心，对外、对内都可以称信息中心，我们也成立了信息公司。他们工作都非常敬业，ERP系统上线的时候更是废寝忘食，另外他们都有很好的融合的一种技术，就是把一个系统，一个ERP系统，SAP系统可以跟企业实际的应用结合，这个结合点是我们这支队伍里面一个特色，同时我也要求他们能将IT系统和企业的需求有机的结合。这是一个融合，一个协作，我认为就是跳出IT来看IT，跳出IT来分析IT，跳出IT来设计IT。”

　　对于CIO在现代企业发展中实施信息化所要扮演的角色，江永忠坦言：“如果说三者之间的关系就是说IT、信息化、企业跟CIO之间的关系，我认为CIO应该有一种责任，就是随着IT技术如此快速发展的当今世界，任何企业的CIO都应该有责任去思考当今的IT技术，体现在各个方面，包括硬件，包括软件，包括应用系统，对你企业发展这一块你如何去有机的融合这是你的职责。因为当你这一块没有做到位的时候，您企业在这一块可就要落后于别的同行了，可能最后就会产生一种非常大的负面的作用，我认为CIO的作用就是融合，去做融合，融合一个IT技术和你的企业管理，融合一个IT的系统和你企业的职能，融合你这个IT的团队和别的管理团队，你做好这个有机的融合，实际上也就是说按照我们所说的用信息化来支撑企业的发展或者是信息化带动工业化去做这个角色!”

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