PDM项目：调研是实施的关键

我1997年进入PLM行业，在一家软件公司里从事相关技术服务工作。那时还没有PLM这个概念。随着技术和市场的不断演进，我经历过CAD/CAPP/BOM技术支持、项目实施，开发及客服管理等很多工作，也负责过很多项目。今天要分享的这个项目是我2005年承接的一个内部项目——实施公司信息化平台。该项目是公司的战略级项目，历时两年，在我手上共实施了二期。之所以想拿出来分享，有两个原因，一是这个项目是我投入精力最多，也是最有成就感的一个项目；二是这个特殊项目的实施平台是PDM，是严格按企业PDM项目实施规范开展的。正好符合这次“PLM十年”博客大赛的要求。
    十年来，随着PDM理论、技术及实施方法论的不断改进，PDM对提升制造企业研发管理水平所起的作用是有目共睹的。PDM属于管理系统，咨询顾问在项目投标时通常会说PDM可以提升企业的管理水平。很少有人会注意到作为PDM解决方案提供商的软件厂商自身的管理水平如何。事实上，软件厂商在为制造企业提升管理水平的同时，也在努力完善自身的管理。我所在的公司也用了十年的时间完成了由初始的无序开发到可重用开发经验，又从有序到可规范定义各项活动的能力。到现在，公司仍在不断地变革中。我想，国内PLM市场中还有些竞争能力的公司大体都是这样走过来的。
信息“孤岛” 不是制造企业的专有名词
    软件公司的信息化建设与制造企业的信息化建设几乎是同步进行了。所不同的是，制造企业在之前产生过大量的纸质图纸，而软件公司则是大量的电子数据，这些数据就像浩瀚大海里的小水滴散落在公司的每台电脑中。我所在的公司1996年成立，除了采用OA协同办公外，各业务部门还运用了多种管理工具（如Requisite Pro、Test Track Pro、VSS、Office等）来管理业务，产生了许多业务数据及管理数据。然而，这些数据集成度极低，形成了一个个“孤岛”，数据查询及数据有效重用非常困难，管理成本居高不下。同时，随着用户数量越来越多，客户项目规模从原先单一的CAD产品到CAD/CAPP/BOM/PDM解决方案，项目周期长，用户各阶段产生的数据越来越多，客户管理及维护难度加大，客户响应效率在下降。为了提高客户服务质量，提高客户经理工作效率和透明度，公司在2003年还曾实施过CRM，这个项目由于项目经理辞职、硬件资源及资金等多方面的原因而搁浅。
    在管理方面，公司先后实施了ISO9000质量认证与CMM评估两套体系，两套体系均处于激活状态，使得一些部门接口和业务流程出现了多个有效版本。因此，梳理公司业务流程，使CMM3级评估体系与 ISO9000质量认证体系有机融合，也是公司迫切需要解决的管理难题。
    鉴于以上原因，公司迫切需要建立公司级的统一工作平台并从2005年开始调研。而实施以“客户为中心”的数据管理模型，量化各类业务成本，也是公司实现以“以客户为中心”的质量方针的必然之选。
PDM 在信息化平台选型成为首选
    说到信息化平台的选型，委实费了不少劲儿。公司从营销、开发及实施三大块业务做了详细调研，从业务流程，现有系统的集成（或废弃）、历史数据的利用等多角度进行评估。
    2003年，为了满足客户服务和销售人员管理的要求，公司曾采购过CRM软件和专用服务器。2005年重新造型时，我曾经考虑重新启用被搁置的CRM。谁知时隔两年，原供应商居然被收购了。新东家倒是负责任，愿意只收尾款，重新为我们实施。为慎重起见，我又重新进行了试用，发现CRM业务流程远不能满足公司业务要求，管管客户倒是可以，无论如何是不可委以统一工作平台的重任的。当然，作为平台的外挂系统与信息化平台集成应用倒是可以，毕竟人家是专业的CRM嘛，经过一番考量后，这个方案没被采纳。因为，CRM的那些功能，PDM本身是能实现的。
    2004年，实施部（为制造企业实施PDM的部门）经理曾经在部门内试点，用PDM管理客户实施文档及实施过程。方案很有趣：采用CAPP与PDM，CAPP工艺路线取代实施计划，每张工序卡记录每次实施的具体情况，PDM以树形结构管理客户数据。尽管没有完全采纳他的方案，但这次尝试为最终选择PDM为公司统一工作平台提供了很好的参考，也积累了一定的经验。
    在项目立项前，公司就需求管理、项目管理、缺陷管理、配置管理、质量审计等多项业务流程及现有管理措施进行了详细调研，并与PDM系统现有功能进行比对匹配。尽管PDM系统还不能完全满足所有开发业务需求，但不影响PDM成为公司信息化平台的首选。对于不能满足的业务，公司也有办法集成应用。经过慎重选型，最后确定采用PDM系统作为信息化平台，项目目标是这样的：
1. 建立公司级的统一工作平台，创建共享和知识复用型的业务数据管理模型；
2. 驱动业务变革,固化变革成果，促进公司组织和流程的规范化、标准化；
3. 建立大规模的PDM应用环境，形成软件测试平台，进行大数据量和并发测试；
4. 采取标准实施流程进行信息化平台实施,检验项目实施方法中存在的问题；
5. 为公司今后发展非机械制造行业数据管理及业务建模积累经验。
    第1、2个目标是和制造企业应用PDM的目标是一样的。第3、4、5个目标则是软件厂商实施PDM的额外收益。
实施  特殊的PDM体验
    既然要验证标准实施流程的先进性，当然要和客户项目一样，成立项目组，明确清楚甲乙的职责。实施部经理小陈被任命为乙方项目经理，我作为客户服务中心经理，是客户代表，自然是甲方项目经理了。对于乙方，公司按其他客户项目一样给予实施费，纳入绩效考评。本项目也和客户项目一起纳入实施队列，分享实施资源和开发资源。
    随后，项目立项,成立项目组，制定项目计划。召开项目启动会。甲方由董事长担任项目总监，确保业务部门参与。乙方由质量控制人员对项目过程进行监控。
 
                           甲方项目组织结构
 
                       乙方项目组织结构
    紧接着，需求调研、单方评审、多头评审、技术方案等等就紧锣密鼓地开展起来。一个月时间完成需求调研和评审,一周即完成技术方案。有人说，近水楼台先得月嘛。其实不然，这个项目完全和客户项目一起排队。技术方案评审的时间，小陈就开拔到企业实施项目去了。客户项目调研一结束，小陈回公司确认了方案并安排实施组小郭做系统定义和配置。培训和试运行的工作基本就由小郭和甲方项目组来完成了。幸好，项目计划有足够详细，每个里程碑点定义得很清楚，甲方数据录入和参与配置人员上手很快，试运行阶段非常顺利。而且，在这个阶段，我们甲方实施推广组很快就学会了系统定义和少量的二次开发（有很多复用脚本）。可能本身是软件公司的原因，公司员工很容易接受变革，加上董事长亲自督阵，项目尽管也遇到一些困难，但业务部门决策层没有多少阻碍。第一期项目中没有被覆盖的部门经理着急了。
    由于我们之前有很多针对中小型企业PDM实施方案，这些方案中除了PDM最擅长的产品数据和过程外，还包括一些其他的应用，如合同、供应商及客户管理等。因此。我们自己实施时虽没有用到配置管理，但是图文档管理、流程管理、变更管理等模块都用得很好。而客户管理、项目管理、需求管理、开发管理等就更有特色了。一般小客户，如果没有ERP，用PDM也可以做成本管理。我们自己的项目成本就可以很快在系统里算出来。
    要说实施困难，也碰到过一些：比如本身业务忙，系统有时缺陷、自己不会使用等等。像业务忙的问题，我们要求加班解决。系统有缺陷就提交开发部门。员工不会使用我们就多培训，一对一培训。完善的培训文档等等。还有就是管理制度的配套，我们要求员工在系统里报销。实施经理在系统里接受任务，完成任务必须在系统里关闭任务，提交文档。这样，历时再长的实施项目文档也能准时归档。否则，任务工作量得不到认可。开发部门接受市场响应开发必须经过N个部门的审核。开发版本的需求必须是经过审核的等等。
    当然，软件公司实施也有特别困难的时候，一些愤青，特别是咨询顾问和实施经理，自以为自己很懂实施，批判方案不合理，项目实施方法不好什么的。因为他们都是“专家”啊。这种时候，我也会慎重考虑他的意见，并与其所在业务部门经理和技术经理讨论是否需要调整方案。如需调整，则提交董事长定夺。不会随便因为某个人的意见而改变即定的方案。
    毕竟PDM的强项不在软件公司的管理，所以，二次开发就发挥了非常重要的作用。好在二次开发功能很强。当然，也因此发现了系统的很多问题。据实施部经理说，我们这个项目的二次开发比客户项目应用的要多得多。也为他们在企业的应用提供了很多借鉴。
     尽管我是这个项目的甲方代表，说实在的，还真没有什么“上帝”的感觉。以往，总以为我们确定了需求，后面交给小陈，等着他实施，培训好了。殊不知，业务部门需求向来就不是一成不变的，而且，公司还有很多客户项目要做，岂能每天陪着我们。到项目后期，特别是第二期项目，基本就是我们自己在实施了。
超出想象的效果
    经过两期项目实施，公司信息化平台基本实现了销售、实施及开发三大块业务的管理。
    售前项目支持各项活动实现多个部门协同完成，重要的输出成果如标书等需严格审核。售后项目实施按标准的12个流程开展业务，每个流程有严格的输入、输出成果。实施部经理通过项目管理方式管理项目所用资源、输出成果及核算项目工作量成本。项目管理模块与PROJECT的有效集成，即发挥PROJECT擅长计划的优势，又采纳了PDM系统注重计划执行、控制、成本核算及规范的图文档管理方面的能力，一气呵成。
    实现CMM 3级标准业务的电子化业务流程，固化了评估体系中的最优实践。比如：市场响应版本闭环式开发；产品需求建议有采集、评审后可的产品需求池。用户二次开发的需求评审、方案编制及评审，脚本验证。而且实现了二次开发复用脚本的管理。知识的不断积累使得二次开发效率大幅提高。我不是开发人员，居然也会依葫芦画瓢地做一些二次开发。
系统还采集了项目成本信息、员工工作绩效等数据，能方便地进行项目、合同统计及公司成本、员工工作量统计等。
     还有意外收获，以往客户和实施经理最怕升级，因为总有意想不到的问题出现。自从公司实施了平台，只要新的版本一出来，公司信息化平台先升级。有问题立即处理，规避了客户的升级风险。而之前是用测试数据库进行升级测试，难免不够全面。
我的体会
    在两期系统实施后，我思考并比较了一下这个项目和企业项目有哪些区别。实际上，作为管理系统的实施，和企业项目一样，我们经历了管理信息系统实施所遇到的几乎所有风险。在这个项目实施过程中，我也慢慢加深了对信息化建设的理解。
目标明确、分步实施
    我们的信息化平台建设是以客户信息管理入手，以客户为中心，业务流程从售前延伸到售后实施及用户个性化定制开发。目标非常明确，信息化平台建设切入点选择非常合理，既是关键的，迫在眉睫的，也是最容易产生效果的。同时，整个信息化建设路线在方案设计时就规划得很清楚。
一把手工程
    决策者的意志和决心在信息化平台实施中起着关键的作用。公司信息化建设由董事长亲自挂帅，董事长亲自参与需求调研和主要方案设计，并率先应用，起到了很好的带头作用。在出现两种利益发生冲突的时候董事长亲自拍板，做出权威性的选择。
调研是实施的关键
    PDM是系统工程，系统启动之前做好充分的调研、论证和分析，是项目顺利实施的关键因素。我们在调研工作上可以说是做足了功课。从分部门调研到多部门分别评审，最后到多部门集中评审，各部门业务骨干共同参与规划公司各部门数据结构、分角色视图和权限设置，理顺CMM与ISO的覆盖的各类业务流。由于需求调研工作充分而具体，为项目制定切实可行的实施方案打好了坚实的基础。
实施推广不能马虎
    考虑到是采用本公司产品进行实施，认为公司员工对PDM很熟悉。因此，在项目实施初期没有重视推广工作，只简单培训一下就上线了。一个好的系统，如果没有切实推广，深入人心，她再完美也不可能成功应用，更不要说会产生任何效率。事实上，在实施推广方面，即便是管理软件提供商，其本身的信息化实施也没有捷径可走，必须按照应用深度逐步增加，各个阶段循序渐进，从容易入手的方面入手。我们公司信息化建设中流程改进工作就是从开发任务的调度入手的。这个流程解决了跨部门参与的开发任务提交、实现及验证过程。
    对于被改变的业务流程，试运行时首先建立双轨制，并行运作一段时间，期间不断调整规范、健全制度，一旦时机成熟，再切换到单轨制运行。
坚持就是胜利
    客观地说，任何一个管理信息系统的建设都需要经过长时间的检验。尽管很多项目以验收为终结标志，只有应用才能对企业管理起作用。因此，对于系统的使用主体——企业来说，一旦选择了要实施，就一定要坚持、不轻言放弃。
    就拿我经历的这个项目来说，项目跨越两年，覆盖全公司业务，从硬件到软件，从VPN到远程接入，从基层业务应用到管理变革，期间会遇到很多困难和问题。任何一环出问题都可能应用不下去。最终，我们选择了坚持，也尝到了果实。
结束语
    2008年，由于种种原因，我离开这家软件公司。据我了解，公司的信息化平台己经实施到了第四期。经过后两期的实施，系统也更加完善，更加有弹性。
    最近两年，我接触了一些软件公司，也喜欢跟他们聊聊企业的管理如何开展。其中西门子PLM公司和CAXA就是用PDM来管理公司相关业务的。西门子PLM公司采用TeamCenter，比较有特色的是一个远程会议的模块，可以召开电话会议，他们用这个模块与各地客户经理、技术人员进行沟通和交流的；CAXA用PDM做公司项目文档管理。尽管没有实地参观，我相信他们也做得很好。

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