何为供应链管理的经营思想和运作流程

一、 引言

    激烈的市场竟争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的能力，迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作，供应链管理作为企业获取市场竞争优势的一种有效合作模式，已成为学术界和企业界研究和实践的热点。供应链是描述商品的需求-生产-供应过程中各实体和活动及其相互关系动态变化的网络供应链竞争力是指实施供应链管理的核心企业整合其合作伙伴(供应商、分销商和零售商)的组织结构和业务流程，通过对顾客多变的需求作出比竞争对手更快速、更有效的反应来获取市场竞争优势的能力。建立一套供应链竞争力评价指标体系对于评价和提高企业供应链的竞争力具有重大的现实意义。

    目前，我国理论界和企业界对于供应链竞争力评价指标体系的研究还不多。本文通过分析影响供应链竞争力的关键因素，提出了一套供应链竞争力评价指标体系框架，希望能对我国实施供应链管理的企业有一定的参考价值。

二、影响供应链竞争力的关键因素

    供应链是一个复杂的、动态的系统。系统的功能取决于构成系统的要素质量及其结构关系、系统和环境的物质能量信息交换。供应链的竞争力取决于供应链的组织结构和运作流程。

    (一)组织结构

    供应链的组织结构主要涉及两方面的问题:一是核心企业的影响力，一是合作伙伴的选择和建立怎样的合作关系，马士华从核心企业在行业中的地位、产品开发能力和产品导向能力、商业信誉与合作精神、主导产品结构、经营思想等几个方面分析了核心企业对形成供应链战略伙伴关系的影响，认为供应链运作的好坏及供应链竞争力的大小，在很大程度上取决于供应链上的核心企业的影响力，马新安分析了建立合作伙伴关系对整个供应链的效益和潜在的风险，讨论了合作伙伴选择准则和实施步骤，认为良好的合作关系可以妥善地解决产品设计、生产、零配件的供应以及销售和配送中的问题，对于缩短产品上市时间、降低生产成本、提高用户满意度起到极为重要的作用。

    (二)运作流程

    由于外部环境的不确定性和动态性、决策信息的多源性、决策模式的群体性和分布性，使得以团队工作为特征的多主体系统供应链管理的运作流程必须具有较高的可塑性，生产计划和控制模式必须具有高度的敏捷性和柔性才能适应激烈多变的市场竞争需要。供应链传理的研究和实践表明:加强供应链节点企业间的联系与合作，提高信息共享程度，建立信息反馈机制，整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的传统合作体系，使整个供应链各个环节都能清楚确认信息流、物流、工作流和资金流，降低供应链系统成本，压缩各个环N的延迟时IHI,消除信息扭曲现象，是提高供应链竞争力的关键。

三、供应链竞争力指标体系的设计原则

    设计任何评价指标体系都应遵循一此基本原则Globersonl0建议在选择指标体系时应遵循以下八条原则:一是评价指标必须与企业Il标相适应;二是评价指标必须可以在同一企业的不同组织之间进行比较;三是每一个指标的目的必须明确;四是必须明确规定数据的收集和评价指标的计算方法;五是相对值评价指标优于绝对值评价指标;六是被评估的组织单位应该可以制评价指标;七是应该通过与所涉及的人员来选择评价指标;八是客观评价指标优于主观评价指标。

    根据以上原则和我国企业的特点及其绩效评价系统的实施情况，本文提出以下供应链竟争力评价指标设计原则:

    (一)目的性原则。供应链竞争力评价指标体系应准确地反映实际情况，有利于供应链L企业衡量其供应链的运作状况，找出实施供应链管理的瓶颈所在，提出改善供应链管理的手段和方法，最终增强企业供应链的竟争力。指标体系应成为企业自我诊断、自我完善的有力工具。

    (二)全面性原则.指标体系应能够完整地、多角度地反映企业供应链的竞争能力，要充分考虑到企业供应链现实的竞争力和潜在的竟争力。此外还要考虑外部的经济环境.指标体系不仅要包括反映饼应链实力的“硬”指标，还要包括供应链其它竟争优势的软”指标。

    (三)可行性原则。指标体系必须具有广泛的适应性，即设立的指标能反映不同类别、不同行业的企业供应链的共性和特性。指标体系的设计要尽量简化，突出重点，在实践中易于操作，切实可行。

    (四)定量与定性相结合的原则。供应链竞争力水平是一个抽象的概念，在评价供应链竞争力时应综合考虑影响企业供应链竞争能力的定量指标和定性指标对定性指标要明确其含义，并按照某种标准赋值;对定量指标要有确切的计算公式。

四、供应链竞争力评价指标体系

    目前，大部分企业衡量经营绩效的标准是营业额及利润等财务指标，这些指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，对经营中出现的问题不能及时作出反应，这在注重时间竟争的信息社会是致命的缺陷因此，为衡量供应链整体运营绩效，以便决策者能够及时了解供应链的运作情况，必须有一套衡量供应链竞争力的指标和评价方法本文从核心企业的角度出发提出套衡量供应链竟争力的评价指标体系，以供参考(见表1)。

    对该指标体系中的一些指标解释如下:

    (一)战略性指标:稳健性作为供应链的战略指标，评价的是供应链的组织结构.它有两层含义:一是核心企业在镇重地选择英台作伙拌后，要保持合作关系的稳定;二是合作关系要健康，要具有良好的成长前景。它包括:

    1.明确的经营理念:实施供应链管理的核心企业必须要有明确的经营思想和合作精神.纤营理念主要包括基于核心竞争力的市场定位和产品定位，和面向知识经济的企业文化建设和处上素质培训。

    2.规范的契约:供应链企业间良好的、相互信任的合作伙伴关系必须是建立在完善的金融体系和经济法制的基础上，井以产权明晰的现代企业制度为依托马士华根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，提出了供应链协议框架，主要有基于委托—代理关系的激励—约束机制设计，和基于系统工程、全面质量管理、价值链和信息技术的业务流程再造。

    3.积极的预警程序:预警是对新事物的识别，是对市场机遇还是市场陷阱的判断。供应链运作过程中必然会受到内外环境的冲击和挑战，只有积极地发现问题才能解决问题。预警是对供应链稳健性的保障，主要有基于竞争对手的市场预普，根据财务信息的资金预警以及合作伙伴经营状况和合作关系的协调预警。

    (二)运作性指标:敏捷性作为供应链的运作指标，评价的是供应链的运营绩效。敏捷性是指供应链以快速，低耗的方式完成任何必须的调整，从而快速、灵敏、有效地响应市场变动、满足顾客需求，获取竟争优势的能力，它包括:

    1.信息指标:包括信息技术水平，反映企业基于Intemet/Intranet的供应链信息管理系统建设和以EDI为主的信息传递技术实施情况;市场有效信息量。反映市场相关信息收集的数量和转换的质量;环节信息共享度，反映供应链各运作环节信息处理的准确性、及时性、规范性、透明性和安全性。

    2. 时间指标。包括从发现顾客需求到满足顾客需求的市场响应时间，反映供应链的决策、组织、生产、流通和服务能力;基于产品生命周期的研发时间，主要反映核心企业技术创新和产品导向能力;货款回收时间，反映了在中国现实经济环境下的资金周转情况。

    3. 质量—成本指标。成本是在保证产品质量和服务质量的前提下，实施供应链管理的各成员企业必要的资源消耗。降低系统成本是实施供应链管理的基本目标之一，将直接影响到企业的利润率和为顾客提供的增值水平.采购成本可定义为采购品的质量、价格、交货时间的函数，即:

    C1=f(质量、价格、交货时间)

    生产成本，反映了核心企业在生产活动中的管理水平;流通成本，反映产品运输、库存、销售、推宣等活动的总费用，可简单定义为:

    C3=顾客支付价格产品出厂价

    4. 柔性指标。包括生产柔性，反映企业根据顾客需求决定生产的数量、品种和按时交货的能力，可定义为:

    f1=顾客定制化产品销告倾俨品销售总额

    组织柔性，反映以团队工作为特征的供应链流程


    5.品牌指标.包括产品产销率，反映核心企业产品的市场能力和合作伙伴的协作能力(如分销商的推宣力)，也间接地反映了库存水平，可定义为:

    b1=产品销售数量/同批次产品生产总量

    顾客满意度，反映顾客对企业提供的产品和服务的认可程度.市场占有率，反映实施供应链管理的企业与生产同类产品企业的竞争能力，可定义为:

    b3=产品销售量/市场上同类产品的销售量

    评价时采用定性和定量相结合的方法，对于定量指标尽量采集规范化的真实经营数据，而对于大多数不能明确计算公式的定性指标，可成立专家评价，以问卷调查等形式收集信息，再根据评价规则打分，得出相对量化的评价。最后根据行业和企业的不同确定各自的权重，用分层加权的方法，对各指标的评价结果进行归一化处理，最终得出供应链竞争力的综合等级。同时可以找出影响供应链竞争力的“瓶颈”环节(如流通成本过高影响顾客购买力)，通过实施标竿法管理，向最优秀的企业看齐，从而获取市场竞争优势。

五、结论

    随着全球经济一体化趋势的发展以及买方市场的逐步形成，以顾客需求为中心的供应链生产组织模式越来越受到人们的重视。供应链管理的经营思想和运作流程，对于改变我国企业传统管理模式，提高市场竞争力具有重要的意义。通过对供应链竞争力的分析和评价指标体系的研究，有助于企业衡量其供应链的竞争实力，找出增强其供应链竞争力的关键环节.在实际应用中，企业可以对评价指标进行增减和修正，更好地反映企业供应链的实际情况和具体特征。