CIO如何做好信息化营销？

铺设网络、安装管理软件、建立系统不是终极本质，IT系统充分利用普及、成为企业上至领导下至普通员工管理的好帮手，持续有效为企业创造利润与价值才是企业信息化建设的主线、目的。
    
    IT项目就如一个品牌，内部营销意义深远

    然而现在许多企业管理规范并不健全，业务流程不清晰，员工素质不高，企业基础数据没有积累或不能很好的共享，难以实施科学管理，导致企业信息化效果不佳。更为关键的是，信息化往往带来组织结构和业务流程的变革，如果没有强化员工的信息化意识与集体主义，就容易出现新旧管理模式的冲突，造成诸多人为阻力，使IT系统成为用之无味、弃之可惜的"鸡肋"。
    而此景此形，在老国有企业、家族企业尤为明显，这些类型企业管理错综复杂，经营流程不具规范，人治思想浓厚，裙带关系明显，内部阻力很大，而这正是以建立科学管理制度、规范工作流程为核心的IT建设最大忌讳，常使信息化最终难于顺利成功达到预期效果。
    以ERP系统为例，它是一个庞大、复杂、长期的系统工程，应用实施涉及到企业各个部门，从高层领导到底层的操作人员，实施工程的组织工作是非常繁杂的。重要的是ERP系统的实施涉及的利益相关者太多，在组织机构和岗位调整中都会产生这样那样的矛盾，甚至部门利益的矛盾，产生抗阻力，使IT部门难于有效推动项目进行，系统难于广泛推广应用，为此企业并没有效节约资源、更好提高效率，反而遇到更多的烦恼，信息化建设进退维谷。
    自1991年我国开始引进ERP、CRM、OA等IT系统以来，不客气地说，企业信息化的项目成功率仅为40%，企业客户满意率尚不到30%，成功比率明显低于西方企业。其中主要原因之一就是受到内部种种阻力，IT系统难于广泛深入得到应用推广。
    可见，上项目易，用项目难。IT系统上线后，如何充分高效利用好信息系统，如何保证项目从高层领导到底层的操作人员中成功应用实施下去，达到应用最大化，如今已成为众多CIO所必须面对解决的重大课题。
    前段时间看到了一篇文章，讲述的是神州数码将IT项目作为企业内部营销项目进行打造，达到解决推广障碍、普及信息化之目的，觉得意义非凡、启迪颇深。   
    通常而言，在推广、应用信息化建设过程中，以CIO为首的IT部门有6大受众体：部门内员工、企业内的终端用户、中级管理层、决策层和合作者。而其中CIO面临着最难说服的人群一是最高领导层，其二就是普通员工，他们是IT部门的客户，也是IT部门的"衣食父母"，项目的成功与否在他们能否接受并深入应用是一个非常重要的指标。
    以前一说到推销，许多人都会很反感，认为这是销售人员的事情，跟我们搞信息化的有什么关系呢？CIO能搞营销？其实，这是错误的偏见。
    CIO是多种角色的"复合体"，他必须要担当整个信息技术的前瞻、企业IT项目的执行和系统建设的把关等任务，同时一个工作重心就是需要把先进且晦涩深奥的信息技术向管理层、员工推广，获得管理层、员工对信息化建设的整体认同和支持。
    因为作为冷门的行业、无形的技术，信息系统不像饮料一样品尝就能感知好坏、立即上手，必须不断地宣传、培训和推广，这样才能加深员工对信息系统用途的理解、认同与支持，仅靠员工自己摸索、自觉是很难想象的。
    目前推销已成为欧美IT部门提升形象、顺利推进信息化建设的杀手锏。一份关于CIO的调查显示，对IT项目进行推广能够提高IT成本的透明度、提升IT使用价值、用户忠诚度，以及IT员工的生产力。
    如果把IT项目看作一个产品， 一个品牌，那么CIO就是它的销售官、代言人。因此在向企业内部推广应用IT技术时，要求CIO扮演一个成功的"推销员"，应像所有优秀推销员一样规范地推销它的"品牌"，努力认真向CEO及员工兜售IT，宣传可以造福企业的IT优势和作用，进而顺利高效推动企业信息化项目进行。
    其实IT项目品牌化营销、生动化营销的到来决不是偶然的。新经济中物质的因素在逐步降低，非物质或是人文的因素在快速增加，即使是高科技产业的产品，也必须在实用之外，加入趣味性、娱乐性和互动方面的附加价值，才能最大发挥它整体的应用效应。
   
    CIO如何有效内部IT推销？

    那么，CIO如何象推广品牌一样经营信息化项目，成功进行内部IT推销，让IT项目成为企业员工喜闻乐见、爱不释手的好"品牌"？

    为IT项目赋予生动化名称

    和传统推广方式相比，如何给晦涩难懂的IT项目命名，如何有效改变IT技术及项目传统给人的严肃、呆板、凝重的一面，乃是CIO成功进行IT内部营销、实施品牌化营销的第一步。
    对IT业外人士来说，技术是复杂的、让入迷惑乃至无聊的。因此，给IT项目冠以一个有意义、响亮、可读性、生活化的名称，一方面可让信息化产品变得亲和，富于个性和吸引力，一方面可以用简洁、易于接受又好记的方式呈现IT项目价值。相关的CIO调查表明，在独立的IT项目或服务中引入品牌策略是一种非常有效、颇受欢迎的推销方法
    美国电子商务外购公司GS的CIO Williams为了更好更快地推广ERP，让广大员工更乐意接受，他将此次IT建设命名为"项目的速度"，并在项目办公区上方悬挂一个大幅广告牌配合改革的启动，同时，Williams也把IT办公室改名为"IT顾客服务机构"。此举颇受GS公司员工的欢迎。
    而更为明显的是，对于不是用英文字母读写、文化水平参差不齐的国内企业员工，ERP、SCM、PLM等IT项目名称可能仿若"天书"，因此向传统产品学品牌推广，为IT项目赋予生动化名称（比如商务通、康师傅、背背佳等称呼），使信息化系统的传播简洁化、通俗化、形象化是十分必要、有意义的。

    进行广泛内部宣传、培训

    为了脱去IT的神秘外衣，普及IT常识，为了确保企业内所有人都了解IT技术所能创造的功用、价值，IT部大张旗鼓进行宣传造势、技术培训是必要、有益的。
    JOMTIME公司是美国一家中等规模的公司，2006年营业额为8.7亿美元，共3300名员工，分布在亚特兰大总部和遍及美国的20个生产厂以及65个零售店。2007年决定推广PLM系统，由于每个工厂及零售店情况、条件不尽一样，推广IT项目困难不小。于是JOMTIME公司CIO的首个推销构想，就是为IT部门以外的其他部门制作精美、简捷的宣传册，介绍IT部的全套服务、相关准则，并每旬出版一期IT专刊，把IT部门每周每旬的工作刊登在其上，指引、概述IT部门工作进度、目标和应用案例、策略手段，让每位员工心里都有一个底。  
    同时JOMTIME公司IT部连续举行为期三个月的IT培训，对员工进行循循善诱的教导，灌输IT意识和以IT管理为中心的理念。
    IT部门通过培训让几千名员工更了解IT的服务内容，了解IT团队新工作态度，并让其他部门有机会认识IT员工，为今后开展工作、搞好上下公关关系、普及IT项目打下基础。

IT推广也要搞促销

    有不少一定要问，企业自己的信息化建设为何也要做促销搞激励，这不是多此一举？用行政命令强行执行不就可以？其实IT建设作为企业一项重大管理变革，它所涉及不只是技术的改变，而且一系列人的思想观念和行为的改变，因此它不只是铁板行政命令所能解决的，还应结合时下员工的情感偏好，注入时代的因素，推出针对性强的激励措施来配合IT项目更好更快地应用推广。
    本山是一家大型洗涤用品公司，为了启动ERP项目，其信息部特举办为期3个月声势浩大的IT活动推广周，并策划一系列的活动，包括游戏、财富搜索、移动服务台以及45分钟课堂系列，涉及话题广泛：如何使用计算机，如何进行病毒防护，如何提高安全性等，旨在为企业员工提供便捷、通用的IT入门知识和常用方法；同时，规定每一、三、五晚上参加培训的员工还可以凭借入场券参加抽奖活动，奖品内容丰富，包括液晶显示器、笔记本电脑、上网卡、沙滩椅。所有这些都是由信息部努力后由供应商赞助。
    活力周一系列推销，信息部成功调动了员工IT学习应用的兴趣，也改变业务部门对IT部和CIO的认识，降低了因变革即将来临而产生的恐慌心理，有效推进企业信息化建设。
    泰康人寿当初在推广CRM系统时，也采取较好的办法。当时，泰康在全国有数万名营销人员，他们的文化水平、业务水平各不相同，如何调动他们使用系统的积极性是IT部门推广的难点。泰康IT部采取比赛的办法，就系统的使用次数连续评比3个月，每个月的使用次数排名前三的分公司奖励数量不等的电脑。

    制定IT部门营销的奖惩机制

    信息化建设不只是领导、员工的事，更是IT部门每位技术员必尽之责，因为IT部门是推动IT项目前进的发动机。然而一个大型企业集团、股份公司的IT部门通常较大，人多势众，分设有不同科室、项目组甚至独立的IT技术服务公司，容易造成"大窝饭"、打烊工的现象，不利项目快速推进。因此要象考核业务员销售业绩一样，通过建立IT部门员工绩效考核机制来实现对IT员工的有效管理，促进其加强责任感、使命感，提高业务水平，全面洞悉企业管理结构和业务分布。
    CIO主要要对不同项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。年度考核要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考核结果为依据，对IT员工的职、岗、薪进行调整；也可实行内部淘汰办法；还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训，对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任者，可与之解除劳动关系。
    CIO制定IT部门内部营销的奖惩机制，是为了逐步形成IT人员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保IT项目快速高效推进，有效支持企业业务的成长。
    泰康人寿规定IT员工必须每年拜访一定数量的分公司，作为考核他们业绩的一部分；对员工投诉严重的IT人员，扣减奖金，重者调离岗位；对表现优秀、有突出贡献的IT人员，则以提薪、升职的奖励。

    以决策层为IT内部营销的突破口

    信息化建设是"一把手工程"。然而现在企业领导大多停留口头的重视，当旁观者，当简单的指挥者，一些领导甚至"始乱终弃"，带头弃用系统，使得企业系统变成了"聋子的耳朵──摆设"，成了目前IT应用推广中一个通病。
    因此CIO成功推销IT建设，一个突破口就是说服领导层不仅要重视，还要亲自参与推动，参与主动应用，他不能当旁观者，不能当简单的指挥者，要指挥又要行动、应用，以榜样力量带动IT建设全局。
    CIO如何成功说服决策层带头推广应用IT？1、首先争取第二、三把手的支持，形成良好舆论氛围，进而争取老总全力支持；2、在推销信息化项目时，最好能找到一个简明的试用版的相关IT软件，通过实际演示这套管理软件，让决策层确实看到IT作用与价值，成功的机会就会高多。如向老总演示ERP系统的时候，就要简要快速向他演示如何通过ERP系统管理生产作业，如何通过系统查询到订单的到料情况，查询库存的变化情况，从而提高生产计划执行准确性；3、可约邀公司相关领导去成功的应用单位观摩学习，深刻感知IT给企业带来的进步，加深领导进一步推广IT项目的信心和决心。

    不断提高员工应用IT的满意度

    信息技术的日新月异、流程的日益繁琐、涉及面的越来越广，让企业终端操作员望难却步，甚至迷茫、不知所措。因此如何顺利说服员工规范应用IT技术、将信息技术融入到日常工作中是CIO最难的地方。
    员工作为IT项目应用的顾客、上帝，如今他们对IT产品、服务的要求已从平面转向立体，从单项的要求转向追求全面满意度的提高，CIO必须不断改善IT运作流程，提高IT服务水平，作好一个"救火员"、"保姆"之责，不断提高员工应用推广IT的认可度、满意度，才是高效推进信息化建设之举。
    举措：1、加强有关IT消费心理和消费行为的研究，坚持以员工需求为导向，力尽"教师"、"救生员"、"保姆"之责；2、在IT技术上，结合企业业务实际，让系统易理解、易学习和易操作，做好选型工作，不断改进技术，提高IT系统使用效率，最高境界就是做到"零手册"，即无需手册的帮助，员工就能够直接上手使用；3、在管理业务流程上，要力推革新，去繁从简，删掉企业不合理不规范的业务流程，流程设计要很直接，能在一个窗口完成一套操作。
    如此，不断提高"顾客"应用满意度，满足企业各层次员工的使用需求，员工就会乐用、常用IT系统了。
   
    总之，CIO要强化自身综合竞争力，掌握内部营销技巧，勇于推销IT部门和项目，凸显IT价值，并使IT项目成为员工喜闻乐见、爱不释手的好"品牌"，让企业认识到即使面临不利之境，IT部门和项目的作用、意义仍不可低估，从而取得企业领导、员工的认可、支持，全面推进IT建设。

（责编：罗提）

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