梁维：香江集团信息化在路上

　　香江集团创建于1990年，秉承“办好实业、回报社会”的企业宗旨，近二十年的发展，产业包括家居流通、房地产开发与建设、铝业和金融投资。在家居流通领域，投资控股的金海马集团和香江家居MALL连锁机构，在全国建成和经营了几百多家大型家居连锁店，已成为中国最大的家居连锁企业，同时也是首家采用德国SAP先进ERP管理系统的家居零售企业。

　　顺畅规范的企业管理需要通过流程来实现。通过流程梳理，将企业包括战略、人员、资源等要素进行整合与优化，达到资源共享、管理效益最大化的目的。香江集团一直在信息化的路上，集团信息化建设的艰难历程高度浓缩了企业在发展过程中不断摸索、创新、提升的精神。随着集团业务领域的不断扩大，为实现企业管理的再次创新，为了适应企业新的发展需求，2011年，香江集团全面启动信息化系统建设，一场关于企业信息化管理的变革呼之欲出。

　　信息化回顾

　　集团信息化负责人梁维坦言：“在香江集团迅速发展的过程中，快捷高效的信息化平台成为了企业发展不可或缺的核心竞争力。近年来，”敢为人先“的香江人在企业信息化建设中进行了许多富有建设意义的尝试，并取得了显著成效--从最初的家具888网，到后来流通事业部采用SAP公司的ERP系统，再到集团的网站、ERP、OA、NC系统的上线，香江集团的信息化建设与企业一道经历了由弱到强的成长。首次”触电“高科技--2000年，创建金海马集团的电子商务网站，成为当时国内家居企业吃螃蟹的少数企业之一。ERP系统上线--2001年至2006年，为了实现企业的资源优化配置，由金海马与德国NOVA公司合作，利用SAP系统对家居连锁进行管理。期间，金海马的ERP用了五年的时间与企业磨合，再调整、再升级的过程。OA系统实现无纸办公--2005年，香江集团实行电子办文。各职能部门的公文在OA系统完成流转。总裁办公室统一发布电子版本的正式发文，弃用传真、扫描等传统办公方式。NC系统集团化财务管理--2005年，为打破传统分散式财务管理模式，集团组织集中财务管理，通过引进NC系统在管理模式上实现了集团的集中监控和集中管理。

　　全面优化集团信息化建设--2011年，香江集团再次迎来信息化建设的重大时刻。5月份，启动锦绣香江酒店供应链管理项目，并已于7月成功上线。6月份，启动香江万基大宗原材料管理系统建设项目，并已在9月份进入系统试运行阶段；7月27日，”香江集团OA及EHR项目“启动并顺利实施。随后，香江控股”明源ERP项目“也成功启动。”

　　从2000年香江人首次创建金海马集团电子商务网站，到2001年金海马率先成功引入ERP系统（在国内流通企业中第一家成功导入SAP信息管理系统），再到2005年香江集团采用办公自动化系统（OA）；从财务系统NC的上线推广，到物业管理软件在南方香江的广泛应用，再到EHR软件在人力资源系统的升级优化。香江集团在企业信息化方面所进行的探索，赢得了各方的广泛赞誉。

　　五年规划彰显管控思路

　　为了适应宏观政策形势的变化，抓住产业结构调整的机遇，以国际优秀企业为发展标杆，聚焦于房地产和商贸物业的开发，加快家居流通业的发展，同时加大现代服务业和金融产业的投资力度，产融结合，跨越式发展，资产规模超千亿，实现香江集团的再次腾飞。香江集团在信息化建设投入将会更加给力，并制定出一系列的战略规划，即在香江集团ERP建设的不断延伸，在满足现阶段需求的时候，具有前瞻性的制定出下一个五年规划。

　　为落实集团5年战略规划，集团总部定位于“战略规划、政策制定、风险控制、资源共享、能力培育”五个方面，即香江集团总部五项职能，进而完善职能，提升能力，为集团和各事业部的发展保驾护航。其中最值得一提的是：直线管控体系支撑的原则，直线管控围绕集团战略，在“三主（地产、流通、现代服务及金融）五纵（人力资源、财务、法律监察、信息技术、行政管理）”的格局下，打造强总部及专业化运营的事业部，提高管理效能。

　　香江集团非常重视信息化建设，并将信息化管理明确定位。他们认为信息化管理是集团驾驭不同产业必须依赖的平台，是超越具体业务运营实施流程管理、标准化管理的手段，是集团风险控制的有效工具，是各事业部业务运营和执行过程透明化、显性化、可持续化的有效措施，因此，信息化管理是香江集团核心竞争力的一部分。

　　IT管控与优化

　　香江集团作为一个多元化的企业集团，如何通过信息化系统来优化企业的管理流程，整合并统筹众多业务领域的企业资源？因为涉及多多元化的业务模式，在对信息化建设方面就要求非常的高，不是单一的满足某一方面业务需求，而是能兼顾各个层面，各个部门的需求，在这样的高标准下应该实现哪些目标呢？

　　第一、实现精细化管理，创造客户满意。

　　1）通过信息系统帮助帮助集团实现战略目标的清晰传递；

　　2）核心管理与运营领域引入先进的流程和技术，支持精细化的成本核算和运营管理，提高效率，降低成本；

　　3）提高客户信息和意见管理水平，促进服务管理水平提升，深入挖掘客户需求；

　　第二、促进员工健康成长。

　　1）通过人力资源管理体系和平台，支持科学的绩效评估和培训管理，提升员工能力，促进员工职业发展；

　　2）通过信息化平台加强对员工信息的管理，建立员工沟通渠道，及时响应员工需求；

　　第三、加强管控，防范风险，提高集团治理能力；

　　1）将合理的管理思路和流程内置到信息化系统中，以保证管理和运营流程的规范性，加强管控，防范企业风险；

　　2）通过信息化系统实现对过程和结果的有效管理，增加管理透明度，实现集中管控与业务灵活性的平衡；

　　第四、支持业务拓展与协同。

　　1）加强板块信息沟通，提高不同板块协作效率；

　　2）搭建规范科学的绩效、财务、人力资源、法律、行政、信息技术等管理体系和共享服务平台，有利于在集团各事业部业务拓展过程中业务与管理模式的快速复制和到位；

　　3）设计合理的IT治理架构和流程，确保集团各事业部的信息化建设符合总体规范和统一的技术标准；

　　因此，梁维总结：“信息化管理工作是集团集中管控的重要依赖，总体来说，集团对信息化管理坚持四个统一，一是构建”大香江“的统一网络信息化管理平台，实施信息系统的有效性、及时性和共享性，并通过信息化手段优化业务流程和管理流程，协助决策管理；二是各事业部建立统一的业务流程数据库和业务信息数据库，为各事业部提高数据信息管理和知识管理；三是加强提升PORTAL(门户)系统统一管理，并提供多元化业务解决方案；四是集团坚持实行对信息化建设实行”统一规划、分布实施、有效集成“的管理机制，为集团总部和各事业部业务运营提供技术支撑与服务。”

　　随着企业信息化和电子商务的不断深入，企业在发展的过程中迫切需要解决信息化过程中的诸多问题，如何从单点应用走向集成应用？如何从暂时的成功走向持续的成功？根据香江集团核心业务和管控模式，项目组将基础信息划分为管理支持和业务经营两大类。项目的全面启动为企业在未来的发展管理中通过信息化手段优化业务流程及管理流程提供了通道，也将为集团和各事业部业务运营提供更多的支持和服务，最终打造香江的数字化神经系统，有效的支撑集团快速扩张，最终实现香江集团新5年战略。

　　明晰IT权责

　　在集团信息化建设过程中，梁维强调：“集团信息技术部必须站在集团层面，有效整合资源、避免重复浪费，在不影响各事业部经营活力的前提下，充分贯彻香江集团”直线管控“的管理原则，确立了香江集团建设”统分结合“的思路，并在具体建设中实行”统一规划、统一平台、统一建设、统一网络、统一运营“五个统一。

　　具体来说，香江集团统一建设主要关注集中管控领域，例如：财务管理系统、EHR管理系统、PORTAL门户系统等；同时又基于个事业部的行业特性，进行区别对待，比如地产行业的ERP、流通行业的ERP、酒店行业ERP等。基于各事业部行业差异化的统分结合的管理思路，不仅实现集团总部对各事业部人力资源、财务、法律、信息技术、行政管理的统一管理支配，更保证事业部更多自主与灵活的经营与服务。

　　在信息技术基础架构方面，优化香江集团”一张网“工程，并建立五个统一管理；即统一中央数据及网络管理、统一INTERNET网络出口管理、统一电脑用户管理模式（域管理）、统一即时通讯系统管理（邮件系统、RTX即时通讯系统、短信系统、VOIP网络电话系统）、统一企业门户及业务流程系统（PORTAL门户系统）。”

　　在信息技术业务架构方面，以流程为切入点，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支撑流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有利支撑流程运作的信息技术架构应用平台，即集团层面应对人力资源、财务管理、法律检查、行政管理、信息技术、行政管理等管理职能提出“五个集中管控”原则：要求所有涉及香江财务资金、核算、人力资源管理的必须在集中统一系统中集中管控；所有关键业务信息（例如合同）必须在系统中集中管控；所有关键经营信息必须在各业务管理系统中集中管控；所有管理流程及授权必须在PORTAL门户系统中集中管控；所有资源必须在系统中集中受控。通过以上五个原则，实现信息化平台对集团业务执行效率、经营管理水平、整体风险控制的全面提升。

　　选型原则和关键策略

　　香江集团对各事业部对信息系统建设要求很高，2001年，流通事业部在国内流通行业首家实施SAP系统。因此对于信息化建设的投入，集团严格贯彻投入理念是-“该用的就用最好，不该用的分毫不花”。事实上，在香江集团，每个IT项目都严格按照需求确认、项目调研、方案演示、招投标确认等阶段，得出具体项目预算并严格按照执行。

　　集团高层亲自参与每个IT系统选型，以信息系统“可落地、可控制”为原则取舍，并在2011年信息化建设中，成立了多个项目小组，进行统筹管理，保证IT项目高效并达成预定目标。

　　在香江集团，信息化推进还需要注意以下三个务实：即需要“务实的策略”。信息化落地应遵循循序渐进、稳步推进的原则，切勿一蹴而就、大而全。香江集团在信息化推进过程中，应坚持整体规划、项目细分、分布实施的方针，有计划、按步骤推进总部及各事业部的信息系统建设。

　　其次是需要“务实的信息化合作伙伴”，选择合作伙伴应本着严格、谨慎的态度，针对其规模实力、企业可持续发展、项目管理及交付能力、标杆客户考察交流、最佳业务实践等多角度的考核和评估，确定下来将成为香江的合作伙伴，并与客户共同成长。

　　最后是“务实合作的项目团队”，项目团队不仅包括业务部门的关键人员和信息技术部门人员，更需要财务管理、内控管理、法律管理等管理部门人员深入参与，保证信息化系统在满足业务需求、公司管理及风险控制需求的框架内有效实施及持续运行。

　　信息化推进的风险

　　任何事情都有风险，尤其是信息化建设更是不可避免，如何认识到它的存在并很好的评估风险，是企业IT负责人需要做的。

　　首先是观念认知上的风险。认为信息化建设是技术工作，因为购买回来一套软件安装完成即可使用，而没有从根本认清信息化工作是为管理服务的。只有清楚目标、梳理并确认流程、调整相应组织架构后，这个工具方能有效发挥作用。

　　其次是工作习惯改变的风险。信息化建设本身是对传统工作模式的转变，更是对各级员工工作习惯和决策思维的改变，如果准备不足，就容易造成员工对信息化建设的抵制。

　　还有就是企业的信息化不是一两个项目的问题，它是一个持续不断的过程，由信息化需求明晰、信息化系统实施和信息化应用与持续改进三个阶段不断循环构成。信息化需求明晰阶段主要明确企业信息化的价值与目标，明确企业的信息化需求，获得香江集团董事长、总裁与高层的理解和支持；信息化系统实施阶段主要是在确定的项目范围、成本、进度和质量控制下完成本阶段信息化项需求，实现企业信息化的目标；信息化应用与持续改进阶段主要由大量日常工作构成，通过不断地实践、系统的使用，实现信息系统价值，进而发现新的信息化需求。

　　现今的信息化项目具有高风险性，由于在业务高集成性、变化快，应用环境复杂多变，信息化技术又不断发展，因此往往导致系统的复杂性不断提高，开发的信息系统往往跟不上变化，无法很好的使用，这也是香江集团信息技术管理需要注意的。通过有效的信息化规划的方式，以公司战略、业务管理、风险控制为导向，而非以技术为导向，进行分析与规划，整体规划、分步实施，在软件方面慎重先型，选用成熟的、能够支持自己企业行业特色的（最好有很多成功案例）集成软件平台。采用可定义的平台式软件，减少系统的开发，加强组织与人员保障，有组织有计划的多层次培训、规范业务与技术管理，并在此基础上不间断的、持续的应用、持续的改进，不断的优化企业的信息化管理，才是企业信息化的终极目标。

　　综上所述，不难看出香江集团视IT为企业管理的重要组成部分，它具有一定的变革性，通过系统实施规范管理制度，使其更具科学性；规范人的行为，提高自觉性和增强紧迫感；转变思想观念，实现协调性；可以说是借信息化的壳儿掀起了一场香江集团管理变革的浪潮。

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