通用电气(中国)对我国国有企业采购管理的启示

　    企业采购管理是工商企业为实现营利的目标，通过为用户提供最终产品或服务而购买相关生产资料的经营活动。中国企业的采购管理在计划经济时期改革开放前先后经历了从无制度、无考核采购管理到有制度、无考核采购管理。国有企业特别是中央企业承担着重要的历史使命，迫切需要在采购管理中实行有量化、有制衡的管理，以期以最优的性价比与效率，实现优质低价高效的目标。本文在对企业采购管理中流程、主要风险点等理论进行综合分析的基础上，结合国有企业特别是中央企业采购管理的现状、存在的主要问题，并对照采购管理较为先进的通用电器，从权力制衡的视角出发，探究我国国有企业科学、高效的采购管理制度安排。

　一、企业采购管理的流程与主要风险点

   　 (一)企业采购管理的流程

   　 1．采购管理计划。采购管理计划是综合考虑各种影响因素的条件下，对本企业的采购管理目标，国家相关政策、体制进行分析的基础上，对采购活动做出具体的安排和规划。

   　 2．供应商的选择。为了保证采购产品的质量优良、价格便宜、交货及时和技术先进，要对相关的供应商进行筛选、认证。通过分析这些信息，评估供应商的生产能力、供应的稳定性、资源的可靠性以及其综合竞争能力，将符合企业要求的备选为供应商。

   　 3．订单的跟踪与矫正。采购部门跟踪订单解决与供应商的纠纷和投诉，负责与物料、仓库、财务、技术研发等部门的协调沟通。

   　 4．采购商品的验收。安排供应商在规定的时间将规定数量的物资交到指定地点，采购到货后，由质量检验对物料进行检验、检验结果录入到货单，安排物料的入库，并交付使用部门。

 　   5．采购管理绩效评价。根据本企业确定的采购管理目标，对采购管理活动的全过程所涉及到的部门、人员，供应商进行考核、监督、评价和反馈等。

　    (二)企业采购管理的主要风险点

    　在整个采购流程中，能否建立起一套能够对各部门、主要人员起到制衡作用的制度是整个采购制度的主要风险点。

　二、我国国有企业采购管理的现状采购管理流程采购管理的主要风险点

 　   (一)整体上有了较大的变化与提高

  　  随着1999年《国有工业企业物资采购管理暂行规定》的出台，在保证国有企业采购制度的落实，抵制各种关系采购、人情采购，规避采购过程中的腐败发生方面发挥了积极性作用进入21世纪，众多的国有企业特别是中央企业将集中采购、网上采购、招标采购等先进采购方法相结合，大大降低了企业的物料成本，节省了时间，加速了产品的产销效率、安全性与企业竞争力。

  　  (二)涌现了一批有成功采购管理经验的企业

   　 1．中国移动的集中采购。中国移动对于大宗的原材料在每年年末编制一次采购计划，然后按照采购计划统一由集团采购管理部门与厂家或中间商进行联系、谈判、签订合同等有关手续；其他辅助材料由各分公司的物资配送中心统一编制采购计划，供应部门确定辅助材料的采购价格，再进行签订合同、办理结算业务等有关手续。

 

图1 采购管理流程与主要风险点示意图

   　 2．中国石化、中国移动的网上采购。中国石化通过集中网上采购，改变了传统手工操作模式，全面实现了电子化，大幅提高了订单提报、询价、报价等各业务环节的工作效率。到2009年年底，中国移动总部和省公司两级集中采购总额约占全集团物资采购的95％，按照“一个门户、两个平台”(即供应商门户，企业对企业(B2B)互联交易平台、电子采购平台)的架构。

    　3．东风汽车公司的战略联盟型采购。东风汽车公司与供应商关系正在从简单的供求双方的买卖关系转向战略合作伙伴关系，很多新开发产品的零部件在设计就让核心供应商参与其中，核心供应商逐步成为东风汽车的设计部和工厂。

  　  (三)企业采购管理水平参差不齐

   　 1．对供应商的选择上存在明显差异。在对供应商的认证和审核上有些制度比较成熟国有企业的做法走在行业前列，例如中国移动采用“五大常委”表决制，即由5个常规职能部门的负责人对供应商的资质进行评价，做出决策。而大多数国有企业是由采购部门选取几家供应商进行比价之后，直接由项目负责人决定供应商的人选。

   　 2．对供应商考核的科学性、有效性存在差别。在对供应商的考核上，一些管理规范的国有企业能够在日常的供货中记录供应商到货质量检验记录，交期记录等，进行汇总和审核。而相当一部分国有企业对供应商的考核局限于定性的主观判断，缺乏规范的流程。

  　  3．采购产品的质量监督完善性上差异。部分国有企业能够从供应商采购原材料，原材料的质量检验，生产过程全程监控，定期抽检样品保证从源头到最终入库都得到控制。然而大多数国有企业对质量的监督集中在到货检验环节。这样不仅不容易发现质量隐患，而且也难以及时解决出现的残次品问题，对生产线造成延误。

   　 4．国有母子公司存在较大差异。即使在较为优秀的央企内部，集团与分公司、子公司的采购管理水平也存在较大差别。

　三、我国国有企业采购管理存在的主要问题

  　  (一)采购管理制度不系统、不统一

    　集团公司有着大量的采购管理规章制度，但这些制度并不完善，大都是在集中于微观层面的具体操作，从宏观层面看集团公司对采购管理整体决策体系相对欠缺。采购管理仅仅是在集团公司内部以及集团公司各子公司、分公司之间的协调，而各子公司、分公司之间在协同方面存在较多障碍，更谈不上与下游客户和供应商之间的协同。在国有企业生产部门尽管其对采购环节、市场行情缺乏了解，但对采购部门的意见经常采取强硬态度。而负责采购部门对于需要合作的问题缺乏热情，从而使得使用部门与采购部门冲突频发，在出现争议时，容易扯皮，推卸责任。

 　   (二)制度规范性差，信息化程度低，可追溯性差

  　  目前并没有一部完整的制度来规范国有企业的采购行为。而对于国有企业来说，能够专门就采购流程和制度制定标准化管理办法的也仅仅是少数。同时，制度多数没有细化和量化。很多采购的途径和技巧无法形成固定的文档供之后的采购员参考，也使得对采购绩效的考核和采购行为的审计变得无从下手，不可追溯。加之，国有企业采购信息管理多数尚处于信息输入阶段，缺乏对相关信息分析，阻碍了采购管理制度的信息化。

  　  (三)有采购制度，没有考核

    　许多国有企业在对供应商绩效和在对采购活动中有相应的制度规定，但对部门及相关采购人员的考核普遍缺乏正式的采购目标和考核标准，导致制度没有约束力，缺乏可执行性。在采购中重大问题则是依赖领导决策，而对领导决策又缺乏有效制衡机制，导致领导采购决策过程带有一定的主观性、随意性和盲目性，尽管执行相关的集中招标采购制度，但多数是走过场；建立了相应的采购反馈监督制度，但执行普遍滞后、惩罚无力，使企业蒙受经济损失。

 　   (四)考核指标不细、不定量化、不可操作、不可考核

   　 多数国有企业对供应商的评价主要根据其供货质量记录和供应商的质量管理体系状况，但因供应商数量较多，考核上难以操作，很多考核流于形式。许多企业采购管理存在评价指标不科学、不健全，难以操作，无法落实到具体人员的实际问题。

 　   (五)缺乏相应的制衡机制

  　  由于缺乏纵向与横向的制衡，责权不明确，部分人员为逃避国有集团集中决策和监管，将物资“化整为零”进行采购。而采购部门在资金充裕和预算有剩余的时期，大量采购，占压大量资金。同时企业的采购活动主要由采购管理部门操作，其他部门缺少发言权，不能客观系统地反映供应商、采购管理部门的总体绩效水平。对采购活动多数没有做到事前参与、事中监督、事后控制，采购决策权力集中于少数领导手中，对领导决策权没有制衡机制，处于失控状态。

　四、通用电气(中国)采购管理权力制衡的实践及经验

   　 通用电气作为历史悠久的跨国企业，涉足的领域遍布各行各业，在采购管理中不仅采用了全球通用的管理方法，也更多的根据中国经济和行业特点做出调整，其采购管理实践的特色主要表现在以下几个方面：

   　 (一)采购流程的规范化

    　在通用内部的采购管理规范中，有专门针对流程设计的文档，采购部各个职能部门都要严格按照事先制定好的步骤来完成采购过程，具体如图2。

 

图2 通用电气采购流程图

   　 (二)采购部门组织分工明确、相互制衡

   　 通用电气采购部的内部组织分工细致而且相互制约，包括以下几个方面：

    　1．对采购业务的分类。通用电气采购团队总体可以分为直接否采购和间接采购。这样可以根据采购物品种类的不同区分重要性，并且以此为依据确定采购成员的组成以及流程规范的严格程度。

    　2．采购主管权限的相互制约。采购经理下属的团队可以分成两种：一种是以项目为依托组成的采购主管，另一种是根据产品类别划分采购主管。项目采购主管更多地着眼于某一阶段项目的顺利进行，需要协调服务于该项目的几个供应商之间的关系，确保质量和交期等；而产品采购主管由于要重点培养一些可以长期依赖的供应商，因此更多的精力投放在尽可能的降低价格，维持与供应商的长期合作等。另外，设立供应商质量工程师团队，专注于对供应商提供产品的质量控制和过程监督。经验点：通用电气采购组织设计的经验点在于即使同在采购部的隶属下也可以设计不同利益诉求为基础的独立团队，彼此相互制约，必要时又可以相互支持。

　    (三)采购权的动态转移

  　  通用电气在某个物料或者某个供应商提供的一类产品趋于稳定后将该物料的采购权从采购部转移到物料部门，也就是该物料的最终使用部门，其优势和客观性在于：将采购权转移的好处。首先，某一种物料如果改由物料部门来向供应商下订单，会缩短流程，提高效率；同时，如果某个采购主管与供应商长期接触和合作后，难免会出现共同徇私的风险。通用将采购权转移给物料部门后就可以由物料来决定什么时间按照之前协定好的价格购买多少数量的物料，减少采购主管的干预，也减少供应商提供贿赂的动力。经验点：通用将采购权转移的做法告诉我们，虽然采购部门是采购活动的主要载体，但采购部职责的重点应放在不断寻求开发新的供应商，谈判价格上，完成了这两个步骤之后可以考虑适当的放权，将量产的采购权转移给物料的使用部门，在需要的时候给予支持而不是全程参与采购的物流过程。

 　   (四)供应商的开发和选择明细化

  　  通用电气对供应商的开发流程如图3所示，在开发的过程中，需要不同部门对供应商的各项认证资格进行考核，为今后供应商资格的确认提供参考。供应商的资格确认种类根据采购产品或服务的类型和重要性，以及产品或服务对最终产品质量的影响不同而不同。经验点：供应商的选择是采购的第一道关口，选择可靠优质的供应商才能保证产品质量。在这一环节，通用的经验是对不同重要程度的供应商采购不同的准入标准。对于那些关系到量产产品质量的供应商需要严格按照事先已经形成的固化标准来进行资格认证，并且每一个步骤需要独立的采购部的不同团队来完成批准和审核。

 

图3 通用电气(中国)供应商开发流程图

 　   (五)供应商考核的定期化、定量化与固化

   　 供应商监测的目的在于衡量供应商绩效并且执行对供应商的绩效考核，这部分由采购主管完成。每月绩效跟踪包括下列方面：质量方面：每3个月针对每个供应商提供一份验收与缺陷记录；交付方面：提供一份实际交付日期与采购系统记录日期之比较的文件，并且记录交付延迟百分比及交付提交百分比；价格绩效：每月提供一份供应商材料价格指数的记录。经验点：对供应商进行确实可行的考核是保证采购绩效的必要途径。很多企业也对供应商有考核的措施，但只有考核标准明确，指标细化量化，并且形成固化的制度规范才能为使考核办法落到实处，发挥其效力。

  　  (六)采购质量控制的独立与全程化

    　在通用对于采购物料的质量控制有明确规定各个主体的职责范围：责任采购主管负责制订供应商产品验证要求；供应商应确保符合产品验证要求；设计工程部门负责定义产品要求，定义针对产品性能的任何特殊验证要求，并确保所定义的在制造时可使用现有的可重复和可再生的技术加以衡量。设计工程部门还应负责在修订控制工程文件中记录所有这些要求；供应商质量工程师或同性质人员有责任协助制订产品要求并与设计工程部门定义特殊的验证要求，以及确保供应商遵循产品验证要求。

    　经验点：通用对于采购物料的质量控制经验可以大致归结为三点：(1)明确质量标准，工程师在最初设计图纸时已经将每个部件需要达到怎样的质量标准进行了明确的说明；(2)全过程控制，在供应商进行生产之前，确保供应商了解图纸的质量要求；在生产过程中，也会定期要求供应商出具质量报告；在发货之前，采购部会就供应商一段时间以来的生产状况出具评估报告；(3)设置专门的职位—供应商质量工程师形成制衡机制。

　五、完善我国国有企业采购管理权力制衡机制的关键点与措施

 　   (一)建立有客观标准的定量考核制度

   　 1．对供应商建立客观、定量的标准化考核。(1)严格实行资格预审制。供应商资格预审制要求所有供应商必须经过事先考核、评价和资格审查，合格后方可进入供应商网络。(2)建立供应商年审制度。每年对供应商各种资质审查确认，每年对供应商整体实力、供应保障能力、供应风险进行综合评估，提报年审结论。(3)建立业绩引导订货机制。依据供应商动态量化考核评分排序和年审评价结果，择优确定的主力供应商群体，业绩差的供应商暂停交易资格或予以淘汰。(4)建立供应商奖惩制度。给企业带来巨大经济和社会效益的供应商，根据贡献大小给予嘉奖。同时，将有质量问题、延迟交货问题、廉洁从业等问题的供应商汇总并记录在案。

　    2．对采购人员建立客观、定量标准的考核。对采购部门关键职位严格的招聘与选拔过程本身就可以形成对采购人员的竞争压力，而合理的考评体系也能激励购人员之间的竞争，包括通用电气在内的跨国公司有许多经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。

 　   (二)以信息化为平台，对定量考核数据化，形成永久性可追溯机制

　    将考核定量化、刚性化、固化，实现有考核可考核的无缝制衡必须依赖于企业的信息化管理体系的建设。首先是将采购过程中的相关信息在企业局域网上公开。同时，利用信息管理体系既可将采购需求、价格决策、签订合同、计划审批、产品检验等环节分离的同时，实现各部门、相关人员有效的衔接，实现集中权力的高效分散化，解决采购环节暗箱操作问题。对于供应商的管理，具体而言：(1)各集团企业应通过信息化规范供应商准入与现场考察评价模版，统一供应商准人与现场考察的评价标准和程序。(2)供应商目录制。采购部门利用信息管理系统严格按供应商许可供应产品目录采购，不得向供应商采购超出其许可供应范围的物资。(3)利用信息管理系统从供应商整体实力、供应份额、合同执行、网上报价及供应商奖惩情况五个方面，对供应商进行动态量化考核，考核评分结果通过供应商管理系统汇总、统计实时更新并记入供应电子商档案。(4)矫正机制。根据企业所需物料的性质决定检测与验收的标准与人员的设置与权限，利用信息系统及时与供应商进行沟通。

   　 (三)科学运用采购集中机制，并因企制宜地处理好集权与分权的度和界限

   　 1．重视、坚持以集中采购为主。集中采购部门通过对各种需求的集中和统一，生成最终的采购订单，降低了企业采购成本。然而，集中采购模式也存在一定缺陷。首先，集中采购缺乏灵活性，集中采购无法满足各个部门对物料及时性的要求。其次，采购权限的集中，这时如何避免采购部门自身的腐败问题，有赖于公司制衡机制的不断完善。

  　  2．要处理好集权与分权的度。处理好集权与分权的关系，计划、使用、设计、监督、供应等部门共同决策、相互制衡，然而鉴于其存在的效率缺陷，更多的国有企业在实际操作中应采用一种更为合理的、复合型采购组织模式。

    　复合型采购组织模式并不是集中采购模式和分散采购模式的简单结合，而是采购权限在企业总体层面和各制造部门层面上合理分配，实现集权与分权的有机统一。

   　 (四)强化和完善采购的监督、制衡机制

   　 1．上级、监督部门对下级与采购部门的监督。在采购计划的审批中，实行一站式联合办公审批制度，减少、杜绝人为因素对采购需求计划的干预。让纪委、审计等监督部门全程参与到采购活动中。从员工代表中聘请特邀监督员，对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报，采购监督与采购管理必须分工明确、权责清晰，严格按规章制度和程序办事，只有这样才能真正实现阳光采购。

  　  2．采购管理部门间的制衡。采购部门自身应建立规范的内部管理制度，确定相关采购人员的权责，建立决策民主、权力受控的采购管理机制。采购计划申请权主要由使用部门行使掌握。而决策权的行使须民主、公开、透明，对重大采购活动应采取集体决策。采购管理部门负责对决策通过的采购计划进行询价。在议价过程中财务部门应适时介入。验收结算权由采购、使用单位及财务部门共同掌握。

 　   3．采购管理部门内部的各分工部门之间的制衡。首先，设置供应商资格审查部门，职责在于确认相关质量认证程序和文件是否符合规范，并且实地考察供应商内部的质量流程管理和控制，生产安全环境，确定供应商是否具备相应的质量资格；同时，设置对供应商生产的监控、协调部门。要对任何不符合企业质量标准的部件和服务加以控制；另外，该机构应该对供应商进行相应的指导，定期与自己负责的供应商沟通，对样品进行抽检。供应商遇到任何技术质量问题可以向采购部门的工程师，征询解决意见，将隐患控制在源头，两部门间相互制衡实现对供应商的管理。

　    4．验收、使用部门的信息反馈和定量评价。物料验收、使用部门应该在每次接收货物时都将质量检验和到货时间输入系统进行记录，之后定期由数据部门进行统计核算，得出供应商在这一阶段的绩效数据。这些数据必须由验收使用部门反馈到采购部，作为衡量在对采购部门及相关采购人员工作绩效做出相应评价，提出相应的改进建议。而采购部门及其采购人员根据验收、使用部门的评价及其建议，制定相应的改进措施，并在下个考核季度总结上次的矫正是否有效。 

(本文不涉密)
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