上海市斐讯信息化“抢滩历险”记

　　三年之计
　　

　　“上信息化系统，是业务模式转变的一个过程，也是信息化部门与业务部门思想博弈的一个过程。让大家对信息化系统取得认可，遵从它的规则，是信息化项目成功的关键。”——斐讯IT总监李明

　　斐讯的信息化建设有这样一个思路：保持系统成熟度略高于业务成熟度，避免小马拉大车，同时也杜绝大马拉小车。信息化工具不能过于超前，否则驾驭不了业务；但也不能滞后，不然只会拖后腿。斐讯IT总监李明说，这是斐讯信息化建设的基调，也正是在这样的基调下，有了斐讯信息化的第一个三年规划：

　　第一年：通过最基本的信息化工具匹配公司业务，同时锻炼队伍，从IT向业务转型。

　　第二年：总结前一年的经验，更换比较好的工具，覆盖更为广泛的业务范围，支撑更多的核心业务。

　　第三年：在既有的信息化整体框架中，进一步补充和完善。譬如增加PLM中的项目管理模块、延伸ERP对生产端的控制等等。

　　对于一个成立只有三年的企业，业务总是会有调整和扩展的时候。主管研发的汤宇说：“在斐讯成立之初，只有上海本地研发团队，单点办公让管理相对容易；过了一年时间，上海的研发中心扩展到三个，通过电话、传真甚至见面开会的形式，也能勉强解决研发过程中的沟通问题；再到深圳两个研发中心的成立，斐讯不得不面对从单点办公到异地办公的转变，管理上的难度急剧增加；加上刚刚成立的成都、武汉研发中心，这种挑战会日趋加大。”

　　业务成熟度与信息化建设步伐息息相关，这也是斐讯下定决定实施SAP ERP和Oracle Agile PLM的缘由。

　　三换编码
　　

　　“每一次更换物料编码都脱胎换骨一样，所谓的牵一发动全身，物料编码一改，所有的库存、标号乃至质检都得重新来过，工作量大得惊人。”李明说。

　　三年三换编码体系一直是李明觉得稍显遗憾的地方。经过了大量的矫正和超强的纠错工作，如今，SAP ERP和Oracle Agile PLM都算顺利地上线了，而这期间的个中曲折李明却也历历在目。

　　在斐讯信息化规划的第一年，为了更好地理解和熟悉业务，李明和她的团队实施了一套国产ERP系统，作为一个从无到有的过程，团队内部摸索出一套编码体系，在当时相对并不复杂的业务背景下运行了一年。

　　当斐讯突飞猛进式的增长让ERP系统承载不了当下的业务时，斐讯一边选择改用SAP ERP，一边开始制定第二套编码体系。当时ERP所主要解决的供应链端的业务流程总算是顺畅了，可因为没有考虑需要和几个月后实施的PLM系统联动（事实上几个月前的研发模式并不完全需要PLM系统，这归因于企业快速发展过程中的确存在信息化建设盲点），这一次的编码还不能称之为完美。

　　当斐讯研发业务急剧扩张决定实施Agile PLM时，发现此时的编码规则还需要优化，斐讯不得不再次面对重新编码的事实。

　　改换物料编码规则应该是企业IT部门最不愿做的事情，事实也的确如此，用李明的话形容：“每一次更换物料编码都脱胎换骨一样，所谓的牵一发动全身，物料编码一改，所有的库存、标号乃至质检都得重新来过，工作量大得惊人。”

　　好在这一次有专业的咨询公司与斐讯一起制定物料编码。

　　携手日立
　　

　　“专业的咨询公司能让企业在项目过程中少走弯路，少犯甚至不犯错误，极大的提升项目实施效率。”李明谈到日立咨询时说。

　　李明非常肯定专业咨询公司在企业信息化项目中起到的作用：“能让企业在项目过程中少走弯路，少犯甚至不犯错误，极大的提升项目实施效率。”这也是斐讯选择日立咨询作为合作伙伴最重要的原因。

　　作为Oracle最具实施经验的应用咨询团队之一，日立咨询顾问平均具有六年以上的实施经验，也是中国唯一能完整实施端到端供应链解决方案的咨询服务团队。日立咨询在消费性电子产品产业积累了丰富的经验：他们为中兴通讯实施的Oracle Dementra系统，是国内高科技行业的第一个案例；同样是日立咨询实施的Oracle APS系统，成为支持中兴通讯赖以高速成长的高级供应链计划平台；在为国内另一家世界领先的通信解决方案公司提供供应链管理咨询服务，支撑该公司业务的长远发展。

　　基于对日立咨询本土化Oracle Agile咨询和实施团队的充分信任，斐讯在2011年7月中旬启动PLM项目，10月份正式上线运行。上线后的两个月，尽管还需要对少量不准确的BOM信息进行清理矫正，尽管还需要对BOM属性定义规则进一步完善，但斐讯的七大研发中心已经可以异地办公、协同研发了，公司研发进程中的一大路障被彻底清除。

　　李明说：“信息化建设理想的状态是遵照业务的流向来进行，研发在前、供应链在后，所以应该先上PLM再上ERP。对于高速发展的斐讯来说，基于公司整体战略考虑，不得不优先考虑供应链端的信息化问题，信息化建设思路为了与公司战略匹配，这就先上ERP后上PLM。”

　　尽管这让斐讯需要再次更换编码体系，这一次，斐讯及时找到了专业的咨询合作伙伴。日立咨询PLM负责人彭晖卿、项目经理王矿伟及ERP负责人范志孝经过与客户充分的协商沟通，找到了折中的编码方法，在不影响两大系统未来可扩展性的前提下，斐讯的物料编码终于告一段落，李明坦言：虽然不是最完美的，但已经可以很好地解决斐讯信息数据流转。

　　流程精简
　　

　　“研发流程的精简，减少了以前重复流程所致的人员配备问题，降低了新员工上手的难度，同时也提高了研发整体的效率。”斐讯的三十多种研发流程骤减到九种之后，李明这样说。

　　咨询公司对斐讯的帮助不仅仅是针对物料编码给出专业的指导意见，对斐讯研发流程的梳理和优化也起到了至关重要的作用。

　　斐讯原有的三十多种研发流程，在PLM项目实施过程后压缩到了九种。这是怎样一种概念呢？李明如是介绍：“对于研发端的工作，期间有三十条通往终点的路（流程），这些路有很多岔路口（研发节点），错综复杂。这些岔路口（节点）大多是研发的各分支部门根据各自需求而设立的，考虑到了局部因素，却不一定能站在全局思考。

　　当日立咨询依据更为科学的规律设置路径后，将三十多条路（流程）压缩到了九条。譬如两条路（流程）都有十个岔路口（节点），且共用着七个岔路口（节点），那么就可以把剩下的三个岔路口（节点）统一起来。如此一来，看似牺牲了部分研发人员工作的便捷性，但其实增强了研发工作整体的规范性，从全局来看，也极大提高了研发效率。”

　　对于斐讯这样快速发展的企业，研发团队几乎每天都有新员工加入，三十条路显然比九条路更容易迷失方向，在每一个分叉口如何做出正确的决策，如何将决策传递给下一个路口的人，对新员工都是挑战。研发流程的精简，大幅降低了对新员工的培训难度。

　　团队核心
　　

　　“斐讯信息化团队的搭建是按照业务来匹配，主要包括以供应链、财务为主的ERP方向，和以研发为主的PLM方向，随着斐讯的发展，未来还会在匹配HR、MES、WMS等项目继续壮大队伍。”李明在介绍斐讯信息化团队时说。

　　在斐讯第一年的信息化规划中，锻炼队伍、培养内部业务能手是李明的首要任务。但随着斐讯业务规模地不断扩张，从新人开始培养已经跟不上斐讯信息化建设的步伐，这也就出现了前文李明带着IT团队同事去业务部门“抢”人的一幕。

　　在得到领导支持的前提下，这招温和的暴力让大家笑称李明的信息化团队是斐讯的“城管”，斐讯的信息化给大家一种“城管未来、先怯三分”的气场，这也从另一侧面折射出斐讯对信息化建设的重视程度，以及在信息化进程中极强的执行力。

　　当然，对自己团队关键岗位人员的配置，李明也从来都不含糊。Oracle Agile PLM和SAP ERP的主数据接口人周莹，就是李明硬生生从零件部研发团队“抢”来的，事实证明李明没有看走眼，在整个PLM项目过程中，这名业务能力和工作态度俱佳的干将发挥了很大的作用，乃至获得了整个项目的优秀奖。

　　李明说，通过信息化手段提升公司核心竞争力这一观点毋庸置疑，也得到了公司所有领导的认可。但信息化是一个先民主后集中的过程，刚开始一定会有人持排斥心理，特别是在斐讯这样一个年轻的公司，一定需要强而有力地推行下去。

　　李明介绍：斐讯信息化团队的搭建是按照业务来匹配，主要包括以供应链、财务为主的ERP方向，和以研发为主的PLM方向，随着斐讯的发展，未来还会匹配HR、MES、WMS等项目而继续壮大队伍。

　　在她看来，搭建一个好的团队是信息化项目成功的关键。对外，一定是内部的业务专家，具备包括调整业务、修订流程、优化流程、改善流程等各种素养；对内，包括系统运维、监控、优化，也都得成为行家。其次，沟通能力和学习能力也是不可或缺的素质，李明说：信息化过程中，有时候已经不是解决系统本身的问题，而是解决人的问题，这就需要极强的沟通能力。

　　目前，通过持续信息化建设项目的锻炼，斐讯已经建立了一支稳定的内部团队，李明提起团队成员更是骄傲地竖起了大拇指：吴正国、杜凯、周莹、肖忠辉、罗光辉、朱军、徐大军、周燕青、何劼菲、韩迅……

　　后记

　　两个小时的访谈很快就结束了，走出斐讯办公楼，天空还未放晴。正如斐讯还未走完的信息化征程一样，三年的“抢滩历险”记才刚开始，逐渐步入正轨的信息化建设远未结束。可以预见的是，待到公司上市之后、抑或是营业额达到数十亿之后，斐讯的信息化又将是另一番景象。

　　凝聚的团队、勇于探索的精神和极强的执行力，这是斐讯信息化三年里为自己打造的标签，通过借助专业咨询公司的力量，谁又会说斐讯的信息化在下一个三年里不会再上一个台阶？！在市场充满变数而又竞争激烈的通信产业这片红海中，谁又能说上海斐讯在下一个三年不会成长为中国又一知名通信企业？！

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