京东方CIO王洪：IT绩效管理要兼顾流程管理和关键指标

　　作为一家拥有员工人数多达17812人（截至 2011年9月30日）的高科技制造企业，良好的IT绩效管理对京东方科技集团股份有限公司（以下简称京东方）的重要性不言而喻。那么，京东方在进行IT绩效管理时遵循什么样的原则？又是如何做好IT绩效管理的呢？带着这些问题，中国信息主管网记者近日专访了京东方科技集团信息副总监王洪，请他为我们分享了相关的经验。

　　王洪认为，衡量信息化系统优异与否的关键在于它能否为企业很好的服务、能否与企业未来发展和管理发展充分结合，所以信息化建设首先要纳入企业本身的发展战略中，同时还要注意可扩展性以适应企业管理模式与业务模式的不断变化。企业信息化建设应该从业务的变革出发而非技术的变革，从而使企业能不断调整信息化的建设。

京东方科技集团信息副总监 王洪

　　王洪介绍，京东方目前处于快速发展的关键阶段，信息化建设正处在深化、整合、转型与创新发展的关键时期。在信息化建设中，为更好的对系统运营状况和系统内数据做监控，京东方信息中心分为集团信息系统本部和属地的信息系统部并负责不同的业务。其中，属地团队分别支持所负责公司的业务及数据；集团团队对集团内每家公司的业务运行情况整体把握。

　　而对于IT绩效，王洪认为绩效评价体系是确保IT服务按时、按量完成的一把有效卡尺，这对于任何一家企业来讲都是必要的手段与工具。但IT工作与其他岗位不同，内容很多，很繁杂。团队中的个人每个人承担的任务是不同的，获得的结果也是不同的。他们之间的工作在很大程度上并不具备可比性，但是绩效考核又需要对个人的表现进行比较，这就给绩效评价指标的确定带来了难度。所以王洪认为：指标既要与个人的工作职责相关又不能过于细节是IT绩效评价指标的关键所在。

　　王洪介绍，京东方在确定IT个人评价指标时采取了基于流程管理的绩效评估方法+基于关键指标的绩效评估方法。绩效管理分三大步骤进行：绩效计划及目标设定，绩效指导和强化，绩效评估及回报。实践证明该评估方法的实施效果是比较理想的。在量化指标的激励下，赏罚分明，员工工作的积极性有了明显的改善。加上基于流程管理的绩效评估方法的辅助，突发问题的解决速度也有了提高。

　　以下为采访实录：

　　中国信息主管网：贵公司信息化建设遵循怎样的布局思路，根据业务发展目标制定了怎样的IT建设原则？

　　王洪：首先，信息化建设应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。从企业的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行实施的困境。其次，信息化建设要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的信息化建设不能够适应新的情况。所以在做信息化建设时，要认真分析企业的战略与信息化之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在建设时留有适当余地。

　　从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用企业的现有资源来满足关键需求，从而避免实施的信息系统无法有效地支持企业的决策。信息化建设不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整信息化建设。再次，信息化建设要细致完全，全面、合理地指导企业信息化。最后，信息化建设要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在信息化建设时可能有不同的要求。所以在建设时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的建设。

　　中国信息主管网：目前国内各行业信息化在IT与业务的融合方面普遍不理想，您认为运维体系建设如何才能做到向业务系统延伸？贵公司目前是如何实践的？

　　王洪：首先，各种信息化系统为业务运作提供了先进的信息化手段，需要把业务运作与经营管理、分析决策有机结合起来，使信息化对企业决策层和业务管理层进行支撑，信息化系统与业务系统有效整合。其次，重视相关流程的规范和管理制度的配套。流程优化与信息化配套工作要持之以恒。例如企业在ERP系统建设中，进行了相关BPR (Business Process Reengineering)工作，配置了充分的管理和技术资源，在核心业务层上取得了较好的效果，但随着项目结束，信息化与管理和业务流程优化产生了脱节，没有相关流程规范和管理制度来保障系统的正常运行和持续改进，以至于信息化提升动力不足。再次，统筹安排信息系统深度研究与持续改进。在信息系统开发和实施阶段能基本满足当时的用户需求，但随业务管理需求的变化和用户对系统认识的进一步提高，需求也会有阶段性的扩充，而一般企业在对信息系统深度研究与持续改进重视不够，缺乏统筹安排，资金和人员的计划不足，信息系统对业务管理的需求愈来愈不适用。

　　中国信息主管网：请谈谈近几年在典型项目（结合PLM和ERP）中，从项目规划、招标、到实施、上线、验收，贵公司信息中心在项目中扮演了什么角色？

　　王洪：BOE的信息中心，即CIO组织。该组织的组织架构分为集团信息系统本部和属地的信息系统部。在ERP项目项目规划和招标阶段，是由集团信息系统本部来负责的，这样就可以从整个集团角度和系统的一致性角度来进行整体把控。在实施和上线阶段，是由属地的信息系统部负责，这样就可以结合各个工厂的实际情况，有针对性的设计业务蓝图，配置系统，进行上线数据准备，最后上线、验收。

　关于BPO在ERP项目中该扮演的角色问题：

　　让BPO作为审核者的角色来审查ERP项目组提交上来的项目文档。就像在机械或建筑图纸上面的不同的签字者的角色一样，BPO扮演着“审核”的角色，而我正好扮演审定者角色。这样，就避免了纯粹靠顾问、业务部门来确定业务流程的一些弊端。

　　现在的咨询公司的顾问们，由于专业经历不够丰富和深厚，加上匆匆地参与一个项目，往往除了对ERP软件比较熟悉以外，对业务流程，尤其是很多公司内部的一些较为个性化的业务管理方式，难以给出合理的处理方案，所以，在业务蓝图的制定上，要么容易迁就业务部门的个人意见，要么就是会因为不能深刻理会客户的一些特殊心理而强自为之，最后给出的业务流程总会跟现实脱节。加上为了项目的经济目的而匆匆忙忙地测试和上线，就很容易给客户留下一些难以弥补的缺憾。

　　同时，业务部门的人由于个人经历的原因，大都不了解ERP是什么东西，加上媒体的一些误导，让他们对ERP心存神秘感。这些都会导致企业过于依赖咨询公司。这时候，在项目实施中的所有文档资料，特别是蓝图文档等重要文件，就很值得审查一番了。所以，BPO作为审查项目文档这一角色的重要性就体现出来了。再强的顾问都不是万能的，再好的咨询公司也不会是无缺的，那么，最能够相信的就是我们自己。

　　中国信息主管网：随着企业对IT服务成本和质量透明化的需求，贵公司如何对IT业务状况进行监控并实现IT运营数据的准确统计？

　　王洪：为了更好的对系统运营状况和系统内数据做监控，信息中心首先对系统管理组织架构进行调整，分为集团和属地两个团队。属地团队，分别支持所负责公司的业务及数据；集团团队，对集团内每家公司的业务运行情况整体把握。按照项目的阶段提交文档，系统运行率，完成变更情况、管理工具。另外，系统内数据创建时，应有对应的审批流程作为辅助把控，以确保从集团到属地共享数据的垂直统一管。

　　中国信息主管网：根据公司IT环境与人员现状，贵公司是否采用了IT绩效评价体系？具体是如何设定的？

　　王洪：绩效评价体系是确保IT服务按时、按量完成的一把有效卡尺，这对于任何一家企业来讲都是必要的手段与工具。

　　我们的绩效管理分为三大步骤：绩效计划及目标设定，绩效指导和强化，绩效评估及回报。

　　绩效计划及目标设定：首先要明确公司战略和发展目标，然后将公司目标自上而下逐层细分，确定部门、科室、个人的绩效目标。员工的个人目标中要融入整个部门乃至公司的目标。针对不同的IT职能活动，确定不同的衡量指标。IT职能活动分为可衡量的IT活动，与业务相关的IT活动，及服务水平。可衡量IT活动主要包括系统正常运行时间、处理的交易数量、IT部门的运营成本，对于可衡量的IT活动；与业务相关的IT活动主要包括员工满意度、客户获得率、业务水平等；服务水平包括IT预算与服务质量、系统响应时间、系统安全性能等。

　　绩效指导和强化：科室、部门领导要定期对绩效目标进行指导，具体包括：强调目的和重点，询问具体情况，商议期望达到的效果，讨论可采用的方法，设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心。另外还要对绩效执行情况定期回顾，阶段性点评。

　　绩效评估及回报：将实际绩效与计划绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给予相应的分数或排序，根据排序来提供相应的回报过程。回报的手段可以是多种多样的，激励性薪酬，职业发展机会，精神汇报（荣誉称号等）。

　　中国信息主管网：现行IT绩考体系复杂众多的局面，您觉得确定IT绩效评价指标的关键何在？贵公司目前采用了哪些衡量指标，实施效果如何？

　　王洪：IT工作与其他岗位不同，内容很多，很繁杂。团队中的个人每个人承担的任务是不同的，获得的结果也是不同的。他们之间的工作在很大程度上并不具备可比性，但是绩效考核又需要对个人的表现进行比较，这就给绩效评价指标的确定带来了难度。指标既要与个人的工作职责相关又不能过于细节。这就是IT绩效评价指标的关键所在。
我们在确定IT个人评价指标时采取了以下的评估方法：基于流程管理的绩效评估方法+基于关键指标的绩效评估方法。考核指标的具体方法是：1.以一个项目在部门内部成立工作团队，依据工作流程的每一个环节将工作团队分开，工作团队之间的绩效以流程流转的顺畅程度为考核。2.在工作团队内部，采用关键指标法，对工作态度、个人发展能力、工作完成情况等进行考核。具体指标的设定要尽量量化：有时间控制，完成模块质量，解决问题发现问题的能力，测试的完备性，文档的规范性，沟通能力，融入组织的积极性，特殊成果（创新等）等，能够直接量化的根据实际记录的结果作为评分标准，不能直接量化的指标细分后的由直接领导定期做绩效面谈并结合员工日常表现打分。
实施效果是比较理想的。在量化指标的激励下，赏罚分明，员工工作的积极性有了明显的改善。加上基于流程管理的绩效评估方法的辅助，突发问题的解决速度也有了提高。

　　中国信息主管网：贵公司目前在IT管理工作中面临的最大困境是什么？

　　王洪：公司目前处于快速发展的关键阶段，信息化建设正处在深化、整合、转型与创新发展的关键时期。但是构建了IT系统后如何进行IT系统的管控，如何评估IT系统绩效却成为摆在公司管理层面前的一道难题：如何让IT资源与公司不断变化的业务模式相匹配，调用相关资源支持重点业务的同时尽量节约成本？如何充分的利用有限的人力资源？拥有众多分支机构的公司如何实现有效的IT管控？

　　IT管控缺失的原因首先在于IT管控制度与意识的缺失。目前这种制度意识的缺失突出表现在：上无司令部下无责任人，也就是责权不明；信息化绩效评价缺失；信息化管理与控制体系缺失。具体如下：

　　1、上无司令部下无责任人，也就是责权不明：职责权利不明确，导致各方利益无法协调到企业的管理目标上来。如：各部门之间分工、职责不明确，造成的后果就是扯皮、推诿；各部门岗位职能、相关业务流程、标准、实施规范、实施细则等的起草、编制、确认均没有一个明确的组织或个人来承担。

　　2、信息化绩效评价缺失：很多企业在IT管控方面已投入很多资金，建成了很多系统，但现在发现真正行之有效的却没有几套。很多人认为是规划的问题，是顶层设计的问题，或是项目管理的问题，其实绩效评价机制的缺失是更根本的原因。这里的绩效评价不仅仅是‘后评价’，而是指覆盖信息化全生命周期的绩效评价。如果企业缺乏有效的、基于绩效评价的过程控制。对于一些IT系统的复杂项目，如果在一次性投资后缺乏有效监控和评价，缺乏有效机制保障信息系统投资的实际投放和效益反馈，陷入IT 系统应用的“泥潭”就不可避免。除此之外，IT项目评价缺乏可具体参照的标准，也是导致项目陷入“泥潭”的根源之一。没有度量，就没有管理，没有管理就没有目标的实现。如果我们没有度量和监控IT系统的框架，那么，治理、IT与业务战略的一致性、价值交付、风险管理以及资源的有效利用等都将无从谈起。

　　3、IT管理与控制体系缺失：主要存在两方面的原因，第一，由于中国的信息化处于起步阶段，很多用户还没有意识到，信息化必须配备相应的管理制度；第二，更重要的是，即使用户知道了建立信息化管理制度的重要性，但却不知道如何去制定科学合理的管理制度。

　　我公司目前应用CIM系统、ERP系统、PLM系统、OA等系统，这些系统之间都存在接口，那么多系统之间的信息传输实时、安全、稳定、准确、完整是需要考虑的重要问题，也是目前系统运行前期经常出现的问题。同时，针对这种多系统接口，建立相应的预警机制以及问题出现后快速反应团队及管控制度是我们下一步的重点。

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