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柯达vs诺基亚：被数字化浪潮卷住的弄潮者
摘要宣扬“科技以人为本”的诺基亚不复往日雄风，“黄色巨人”更是彻底走向陨落，开始了卖血自救的道路。柯达的境遇，当成为诺基亚的警示。...
2011年11月14日，上海新国际博览中心。
伴随着加勒比海盗主题曲，身着一身皮衣的伊士曼柯达集团（下称柯达）全球副总裁、全球首席客户官古斯塔沃欧伟达带着宽大的黄边眼睛，从皮衣的内兜中掏出金笔，兴奋地在红色文件夹中的合约上签字。在一旁，十几位等着跟柯达签约的厂商排起了队，绕着主席台记者和参会者围了三层。
深秋的上海寒意渐起，但火热的场景却让黄色巨人柯达再次感受到巨头的滋味。在这次中国印刷行业最高级别博览会——全印展上，柯达不遗余力地布置了900平米的展位，邀请了30多家行业媒体贴身报道，并且收获了200多份业务咨询单。
正当欧伟达在上海享受这份盛宴时，美国本土的《财富》杂志毫不客气地将柯达列为了美国500强十大烂股之一，并认为柯达应当在“2015年前预计消失的五个品牌”中位列第一。
这并不是最坏的消息，柯达全球高管们此刻正面临着一场更难堪的局面。2012年1月19日，伊士曼柯达公司正式依据美国《破产法》第11章提出破产保护申请。此外，柯达在华尔街的投资者们正在用脚投票：2011年1月11日至2012年1月5日，柯达的股份跌了93.7%，1月13日收盘价仅为51.9美分。
让黄色包装的胶卷记录全世界各种肤色的人们的笑脸，这几乎是一桩不可能的生意。柯达用了132年时间试图证明“柯达可以做到”，今天，事实宣告它失败了，破产保护几乎让132岁的黄色巨人柯达轰然倒塌。
这是一个让人唏嘘不已的故事。黄色巨人柯达在巅峰时刻曾经豪情万丈，归来却空空的行囊。
几乎是在同一时间，另外一个名列全球500强的科技公司——诺基亚，站起来走向了与柯达相似的境地。2011年下半年，在苹果和谷歌的围追堵截下，诺基亚智能手机全球市场份额由2006年的72.8%降至15.2%，其“全球智能手机销量第一”的桂冠被苹果轻松摘走。2011年11月26日，诺基亚刚刚在法兰克福证券交易所申请退市。
历史总是惊人地相似。
70美分和38亿美元
所有悲伤的故事都是以财富、荣誉、地位等难以舍弃的诱惑开始的。胶卷成就了柯达半个多世纪的鼎盛，这与诺基亚在传统手机领域内取得的成就毫无二致。胶卷之于柯达，恰如传统手机之于诺基亚。
自大与保守主义是诺基亚与柯达身上最明显的标签。它们衰落的快速度与它们曾经的自大一样相似。
柯达现任CEO彭安东决心抛弃胶卷并重新塑造柯达，但为时已晚。
1975年，柯达研究院的电气工程师史蒂夫萨森研制出了第一台无胶卷相机——数码相机，当他抱着这台长得像烤箱、有着一万像素的机器找到柯达高层时，柯达的高层人士小声给了他一个建议：“是个有趣的发明，但还是把它藏起来，别告诉其他人。”萨森事后回忆称，作为一家靠着胶卷发家、兴盛的企业，柯达高层看到数码相机时的心情是茫然、兴奋又担忧的。“他们根本不知道该将这机器怎么办。”
柯达高层并非完全没有意识到数码相机的价值，只是他们已习惯了胶片带来的巨额利润。其实柯达前高管、罗切斯特大学西蒙商学院教授拉里马特森的一句话一针见血地道出为什么柯达高层会对数码相机一直表现出如此的态度：“精明的商人认为不应急着转型，因为投入1美元在胶片上面就能产生70美分的利润，而投入到数码影像上则最多产生5美分。”
1996年，柯达全年的营业额达到了160亿美元，纯利润超过了25亿美元。在这样巨大的利益面前，决策层宁愿相信“胶卷行业最后的尾宴还没有结束，数码影像时代还远着呢”这个看似美好的童话。而正是基于对这个童话的信仰，在转型最关键的20世纪最后的十年中，柯达将原本应用于数码转型的巨额资本投入到了传统影像行业市场扩张之中。
90年代末，柯达用于收购中国本土胶卷和相纸企业的资金超过了10亿美元。
1997年，当被问到如何给自己带领下的柯达打分时，上任已三年的柯达CEO费希尔满面红光地说道：“哦，11分，现在我们已经达到了我们原本认为要用四年才能达到的目标。”通过三年时间，费希尔带领柯达进行了一次重要的转型：以强化传统影像业为方向，大力拓展以中国为代表的市场。1997年之后的短暂时间里，柯达迎来了回光返照般的业绩回升。
同样是在这一年，数码相机技术飞速发展，佳能和尼康开始崭露头角，《华尔街日报》和《纽约客》的摄影记者们已经把胶卷照相机丢到了角落里。然而在这次被费希尔称为脱胎换骨的战略转型中，“数码技术”并未出现在柯达公司的文件中。
当费希尔成功带领柯达度过了20世纪末的危机时，他曾清楚地说过，“今后两年中我们最大的任务不是如何开发市场，甚至也不是如何获得发展，我们的任务是如何促使人们开始考虑进行系统的而不是渐进的改革。”
可是无论费希尔还是他的继任者，都没有带领柯达真正进行数码转型，他们更多地只是向着数码招一招手，而双脚仍然紧紧踩在传统影像的泥潭之中。
10年后的2007年，柯达在CEO彭安东的带领下进行了第二次改革。这一次柯达踏上的是早该走的数码化转型之路，但因为晚走了几年，柯达付出了巨大的代价—柯达为此在全球裁员3万人，裁员成本达38亿美元。
贪吃蛇来了
2010年5月24日，雅虎宣布与诺基亚合作。图为雅虎CEO卡罗尔·巴茨（左）和诺基亚CEO康培凯。
胶卷使柯达迷失，70%以上的传统手机市场份额使诺基亚迷失。与柯达一样，诺基亚在2007年前的“黄金十年”里，并非对显而易见的转型信号丝毫没有感应，但是，它雪藏了智能手机、触屏技术和应用程序在线商店。
1997年，就在费希尔治下的柯达开始第一次转型的当口，诺基亚的产品设计师们在遥远的芬兰想出一个绝妙的新点子，他们在诺基亚6110手机上内置了一款非常适合12键手机操控的单机游戏——贪吃蛇。
在6110之前，没有人会想到手机竟然还能有娱乐的功能，而诺基亚大胆颠覆了人们固有的观念，于是6110和它装载的贪吃蛇一夜之间风靡全球；几个月后，诺基亚又第一次发布了能够随意换壳的手机5110，当时世界为之惊叹，因为没有人想象过手机竟然还能随意换壳。
这一年，诺基亚在全球卖出了3.5亿部手机，市场份额雄居世界第一。诺基亚的高管们也在构思着未来的战略规划，他们认为“手机对人们的意义当然还是通信，不过你不能尽是说这些，人们还需要消遣”。
在这以后的数年内，诺基亚开始复制“贪吃蛇战术”，一些有趣的小游戏和涂有各种颜色外壳的产品被陆续开发出来并推送给全球用户。华尔街一位科技分析师曾经在诺基亚的一次开放日活动中提醒该公司的高管：“我想诺基亚只是碰巧满足了用户的需求，从长远来看，提供哪些应用程序应当由用户决定而不是由诺基亚公司。”
但诺基亚的高管们忙于喝庆功酒，并没有注意到这个微弱的声音。与用户的选择相比，他们更相信公司的数千名工程师的灵感。
2007年，诺基亚完成了公司146年来历史上最大的一笔收购：斥资81亿美元收购了全球最大的地图供应商Navteq。在康培凯为首的诺基亚高层看来，通过手机这种移动终端进行的地图服务将会是巨大的盈利项目。“消费者，尤其是男性消费者，将会非常愿意花钱来获得地图信息，以避免向人问路。”诺基亚坚信这次收购壮举定将大大促进自己的移动互联网服务产品的多元化。
在苹果、三星、HTC将大量资金用于研发、制造智能手机之时，传统手机巨头诺基亚将资本用于了市场吞并。“只提供手机已经不够了”，在两个月前康培凯正式启动Ovi计划时，这位律师出身的CEO踌躇满志地说道。
的确，2007年诺基亚数据上的强势足以使康培凯不屑于苹果的iPhone以及那些还未成气候的山寨机厂商：2007年一年诺基亚手机的全球销量达到了11亿部，纯利润为15.6亿欧元，在全球手机市场占有率达到39%。“全球使用诺基亚手机的用户保守估计超过8.5亿人，如何进一步挖掘这些用户的价值，是我们考虑的关键。”
“贪吃蛇”为诺基亚日后的衰落埋下一个伏笔。这款游戏仿佛一个图谶一样预示了诺基亚的命运：自身不断扩张、不断强大，转型的难度也大大加深。
卓越终归会腐朽，辉煌需要不断更新。也正是2007年，诺基亚的终结者苹果公司正式推出了第一款iPhone手机。没有人会想到，这款产品将终结一个公司的黄金发展期，甚至终结一段历史。
病树前头万木春
柯达在沉睡中错失了黎明。就在该公司宣称“柯达最好的工厂在厦门（一次性相机）”时，尼康、富士和佳能等在数码成像领域风生水起。21世纪的前十年，柯达被曾经的竞争对手全面反超。
柯达在“97大转折”中收获颇丰，20世纪最后十年，也成为柯达历史上业绩最辉煌的“黄金十年”。2000年，柯达的传统影像部门销售利润达到143亿美元。这几乎是2001年佳能数码相机业务利润的10倍。
从2000年起，柯达开始收购现成的企业，并没有将时间与资金投入自主开发，也没有投入于多元化发展。这一年柯达的数码产品只卖到30亿美元，占总收入的22%。柯达CEO费希尔的继任者邓凯达决心进一步加强胶卷行业的强势地位，缓缓数码化的步伐。
此时的邓凯达将精力放到了两大业务之上：一是进一步扩张胶卷市场，尤其是在中国市场发起对乐凯最后的攻坚战；另一业务就是耗资巨大的一次性照相机。2001年，光是在厦门一处的一次性相机工厂柯达就投入了2000万美元。
危机像一条蛇一样悄无声息地逼近。影像领域的产业升级，几乎使柯达的高管们措手不及。柯达在胶卷相机领域最大的竞争对手富士开始向数码相机转型并有所斩获，佳能和尼康也在数码成像业务的研发上投入巨资。在2002年老对手富士的产品数字化达到60%，新对手尼康、佳能纷纷推出各种新款数码相机之时，柯达产品的数字化程度仅仅为20%。
2008年1月22日，诺基亚公司关闭位于德国波鸿的工厂，2300名工人丢掉了工作。图为当地民众抗议。
而此时的柯达仍然认为胶卷能给柯达带来更辉煌的明天。更重要的是，传统影像行业与数码行业在生产线、销售渠道、专利竞争力等方面差距很大，转型需要的是全方位的重新定位、重新投入，这对于处在巅峰的柯达而言确实需要巨大的魄力。而因为长期以来依靠传统部门盈利，柯达的高层大多出身传统部门，他们在感情上也不愿意接受用数码业务替代传统业务这一道路。
老迈的柯达，宁愿将钱投入到让自己早死的市场扩张中，也不愿意重建自己的战略规划。整个柯达浑身散发着一股保守顽固的垂死的气味。想当年，柯达创始人伊斯特曼成功的秘诀就是大胆舍弃了传统的底片制作手法，而开创了胶卷行业划时代的篇章。曾经的柯达是敢于向传统挑战的急先锋，所以有了它132年的辉煌，而当有一天柯达迷恋于自己的过去不能自拔之时，它的霸业也就结束了。
面对突如其来的业务萎缩，柯达依然将巨额的资本投入到了与转型无关的业务上——2003年，柯达收购乐凯20%股份的协议最终完成。为了完成协议，柯达支付了约一亿美元的现金。
很快柯达就尝到了自己酿下的苦果。2003年，柯达的支柱业务——传统影像部门的销售利润锐减至41.8亿美元，与其巅峰的2000年143亿美元相比，跌幅达到71%。
面对着2003年利润的锐减，邓凯达终于在9月26日宣布放弃传统胶卷行业，重心转向数字产品。可是这个时候，数码行业第一波分割市场的浪潮已经结束，几大数码巨头都已经有了自己稳定的市场和相当牢固的品牌认知度。给人感觉“只会做胶卷”的柯达面对的数码市场绝不是风平浪静。
2004年，柯达终于推出了6款姗姗来迟的数码产品，但是这6款产品的利润率竟然仅为1%。没有市场、没有品牌认同、没有核心竞争力，柯达的数码业务给人以“打酱油”之感。
多年以后，邓凯达认为，自己最后悔的事情就是没有正确地估计到传统影像行业衰落得竟然如此迅速。直到2003年为止，柯达每年卖出的彩色胶卷均超过了1.3亿卷，这为柯达带来了稳定而持续的收入。尤其是中国市场对传统影像依旧保持着上升态势的需求走向，让邓凯达坚信传统胶卷最后的尾宴还没有到来。
凭借本土品牌的优势，柯达数码产品曾在美国市场达到了份额第一，但是在以东亚、欧洲为首的海外市场，柯达几乎一败涂地。2004年，柯达的股价暴跌，并被驱逐出了道琼斯70指数行列。品牌价值从2003年的78亿美元暴跌至58亿美元。邓凯达的柯达战略全盘失败，在最关键的转型时机处，不舍得一刀斩断传统行业，终于造成了传统行业颓丧、数码业务低迷的“双输”境况。
康培凯输于轻敌
“庆父不死，鲁难未已”。一切伟大都是人的伟大，一切错误也都是人的错误。在诺基亚超过130天的历史上，康培凯注定将是一个最受争议的人物。他一再耻笑iPhone，一直到疲惫地扔下诺基亚CEO的权杖。
2007年1月9日9:55，美国MacWorld大会。
就在彭安东不得不筹划柯达转型时，柯达在美国的邻居、丝毫不起眼的IT厂商苹果公司发布了该公司有史以来第一款融入了互联网元素的智能手机iPhone。
这个消息没有引起酷爱滑雪的芬兰人的警觉，因为让iPhone引以为傲的触屏技术、应用程序在线商店模式，早已集成在诺基亚的手机上被卖向全球市场，公司的高管们唯一感到意外的是，竟然有用户连续排了两天两夜的长队购买iPhone。但时任诺基亚首席执行官的康培凯不屑一顾地表示道，“乔布斯先得把品牌知名度转化为市场份额”，“诺基亚最大的对手是摩托罗拉，而不是根本不懂通信的苹果”。
康培凯的底气来自于这样一组数据：诺基亚连续15年位居世界手机市场第一位，最鼎盛时占据着世界40%以上的市场份额；2000年，诺基亚的市值是苹果的24倍。与苹果主打一款iPhone产品不同，诺基亚有数条生产线，产品横跨十几个系列，在低中高三个市场，诺基亚都有着庞大的份额。
诺基亚认为苹果掀起的小风浪并不足以掀翻自己这艘巨轮。从2003年到2006年，诺基亚的全球市场份额年年增长，在2006年，诺基亚更是创下了让手机厂商艳羡的72.8%的全球市场份额。所以，对于投入巨大资源开发新型智能手机，诺基亚并没有什么兴趣，他们更感兴趣的是如何守住已有的，并开拓建立在已有基础上的更深入的盈利模式。
对诺基亚而言，他们觉得巨大的市场份额已经足够证明他们在手机领域的完美。智能手机的转型对于当时的诺基亚而言并不是“不得不”的事情。诺基亚认为自己接下来的工作应该跳出手机，开拓新的业务。
对于一手创立了智能手机市场并在传统手机市场称霸了十余年的诺基亚而言，苹果只不过是智能手机领域的小字辈，况且它又没有过手机制造的经验，不过区区一个IT商而已。iPhone让世界震撼的触屏技术、互联网功能在诺基亚高层看来不过是一些诺基亚没有采用的雕虫小技。“手机主要功能就是打电话、发短息，其它功能会有相应的移动设备来实现。”
在诺基亚工作过多年的技术研发人员阿里哈克兰曾于2004在诺基亚芬兰总部艾斯堡市的一个展会上向消费者演示了一款原型机，这款原型机的最大特征是具有互联网功能以及可触控大显示屏。哈克兰相信，这款新型手机将会深化诺基亚在智能手机领域的固有优势。
“但是管理层选择了放弃，他们扼杀了它。”因为顾及到批量生产这种新型手机会有很大的风险，依托原有12格键位手机已经占领了智能手机市场的诺基亚放弃了哈克兰的企划。
“被一同放弃的，还有我们设计出来的在线应用商店。”这项比苹果早三年拥有的技术，并没有让诺基亚开拓出新的利润点，倒是三年后苹果的线上App获得了极大的成功。
就在iPhone为代表的智能手机潮流席卷全球之际，CEO康培凯还幽默地揶揄苹果的封闭：“我们的Ovi是开放的，我们欢迎苹果加入，甚至我们邀请了乔布斯本人。”
在自大情绪中，诺基亚在宝贵的时机里将资源投到了与手机创新无关的领域。1996年造出了第一台智能手机的诺基亚就这样轻易地看着苹果一步步成为了智能手机的新贵。
身为芬兰人，康培凯一定知道Ovi在芬兰语中是门的意思。康培凯希望Ovi能够成为诺基亚走向另一次辉煌的成功之门，没想到，最终Ovi竟然成为了开启诺基亚噩梦的厄运之门。
2007年，一个时代寿终正寝，另一个时代粉墨登场。
末日英雄彭安东
与康培凯相比，彭安东对改革理解更加透彻。他是第一个主张柯达扔掉胶卷业务的CEO，但一切为时已晚。
2006年1月1日，邓凯达在疲惫中将担任了六年的董事局主席一职交给彭安东。尽管脸上依旧保持着习惯性的微笑，但是身着笔挺西装的邓凯达显得比以往深沉许多。背景音乐循环播放的“请把我的微笑留下”为这场告别似的见面会平添了几分惆怅。与一般卸任CEO的人可以找寻诸如“因年龄原因而退休”的借口不同，邓凯达的继任者是比自己还年长两岁的彭安东——柯达已经相信这位为柯达奉献了35年的人已经不能够将柯达带向另一个辉煌了。
面对台下热情的中国友人，邓凯达尽力保持着幽默与洒脱，“尽管我比彭安东长得帅，也更具幽默感，但彭安东的数码知识比我强，而且他的职业生涯一直是与数码联系在一起的。我相信，彭安东会成为柯达历史上最好的领导人。”不光是邓凯达，柯达乃至全部数码影像行业都相信在惠普工作过25年的彭安东将是那位能够再造柯达的人。
单看营收数据就已让人们对柯达彻底丧失信心。市值仅为巅峰时期的１％，在彭安东任上六年来仅一年盈利，每年亏损的数额动辄数亿。2011年5月8日，连续30个交易日平均收盘价为低于1美元后，纽约证券交易所正式向柯达发出了退市警告。2012年1月5日，穆迪评级机构直接将柯达定为Caa3级别，这是只比垃圾级别高两档的级别。
彭安东或许来不及实现自己重建柯达的志愿就要亲眼目睹柯达的倒掉。
将柯达一步步拖向深渊的是曾经决策迟缓而带来的转型难产。在2000年左右，那时的柯达正处在其最后的辉煌之中。1999年，柯达的股价达到了最高的78美元。这一年，在柯达工作了26年的邓凯达正式接任CEO。邓凯达首要的任务就是为柯达将来何去何从做出明智的判断。在邓凯达看来，尽管数码行业已经有了一些要兴旺的苗头，但是传统胶片行业的“尾宴”尚未来到。“最大的失误是没有对传统业务下滑做出准确预期。”在2005年卸任后邓凯达这样说道。
2000年，柯达的数码产品卖了30亿元，而这仅仅占当时柯达全年总收入的22％。说到底柯达是不希望数码产业红火的，因为数码产业的红火必然会导致传统胶片市场的萎缩。这也是为什么早在1976年就拥有了数码技术的柯达在数码转型上一直慢慢悠悠。
而当彭安东接手柯达时，柯达已经丧失了从容转型的机会。一方面来自尼康、佳能等日系厂商在数码产品上的强大攻势让柯达喘不过气来，另一方面胶卷行业骤然地萎缩使得柯达的资金一下子紧张起来。彭安东坚持柯达数码道路的气概是雄壮的，但是面对拮据的资金支撑，昔日巨头只能靠一次次出卖专利以及一次次专利诉讼来赢得转型的现金。2011年7月，彭安东对外宣布要出售约10％、估价超过20亿美元的专利，而此时的柯达市值仅为9.15亿美元。
2011年5月3日，诺基亚召开全体大会，宣布其智能手机将搭载微软Windows Phone 7，并逐步淘汰塞班。
图为诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普（左）。
就在佳能和尼康纷纷在数码市场酣战的时候，柯达在彭安东的带领下大步踏上了重建之路。2006年柯达更换了自1971年用起的“黄盒子”“K图形”标志。这个具有革命性的举措表达了彭安东要带领柯达进行彻底变革的决心。
但是，柯达这条巨蟒如今如同在泥沼之中，回天乏力，困住柯达的恰恰是他极其成功的过去。“我认为柯达败在自满，既使危机已经十分明显，但是柯达对于自己的营销和品牌实力过于自信。”柯达的老对手古森重隆评价柯达道，“柯达总是在尝试走捷径”。
2010年是彭安东出任柯达CEO以来难得的好年头，2010年第三季度，柯达五年来第一次盈利，数码业务和打印机业务都有好转的迹象。在一次采访中，背靠着一张巨大的柯达老照片，满头白发的彭安东沉思片刻后道：“不要看简单的营收数据，我们做的不是转型，而是建立一家新公司。”在胶卷已经淡出了人类舞台的今天，曾经的“黄色巨人”紧紧握住了数码、打印这几根救命稻草，以免自己也同产过的那上亿卷胶卷一样被时间的巨轮带走。“没错，最有趣的就是柯达研发出了一台能够将自己打倒的数码相机。”彭安东嘴角轻轻抽动了下。
固步自封
相比于柯达，诺基亚的危机晚来了十年，但远比柯达更为猛烈。在2007年之前诺基亚已经出现了明显的转型需求，但直到安卓问世后，诺基亚仍然死死抱着塞班不肯放手。
2007年是诺基亚的分水岭，这个全球最大的手机商开始从进攻转向全线防守。从2007年开始，诺基亚的每款新品几乎都是在跟随苹果iPhone的风向。几乎诺基亚科研再也没有研发出什么能够引领世界手机行业潮流的技术了。
被动的防守效果差强人意。CEO康培凯注意到，苹果iPhone的销售量仅是诺基亚手机全球销售量的零头，但是却占据着手机市场总利润的40%。
在只有两款手机的情况下，苹果在2009年第二季度的销售收入达到了48亿美元。而恰巧同是那个季度的诺基亚财报中披露，诺基亚亏损高达8.34亿美元。
曾经让诺基亚登上了世界手机界之颠的优势竟然随着时间的推移渐渐成为了诺基亚平庸的标签。当人们已经不满足于换壳之时，换壳仍然是诺基亚用来体现产品“人性化”的手段，当人们已经不满足与简单游戏，需要更多的娱乐服务时，诺基亚仍然坚信手机不过是打电话、发短信的工具。
“由于自满于早期取得的成功，诺基亚表现出了令人窒息的官僚主义企业文化，从而错失了一系列重大创新和发展机遇。”一直以来诺基亚领导都不承认企业和产品存在问题，认为谈自己产品不足很丢面子。而这种自上而下带来的僵化，也很大程度上影响了诺基亚一直引以为傲的研发。
就在苹果的设计师们忙着研发大屏幕、3D效果、互联网接入技术、IOS系统的同时，每年有着高达40亿美元投入的诺基亚科研部门依旧固守着自己12格键位设计、塞班系统。从研发投入角度，诺基亚有足够可以与苹果叫板的自信，诺基亚有着17000名科研人员，每年的科研投入是苹果的3倍以上。但是，诺基亚从一个孜孜不倦寻求改变的青年变为了一个保守混日的老者。产品的更新速度越来越慢，从研发到生产，所有环节都表现出一种保守主义者的垂老。
财经作者们认为，如果苹果与谷歌没有出现，老迈的诺基亚也会走下坡路。只是苹果与谷歌的出现直接为手机业带来了潮流上质的转变，这种瞬间的打击远远超过了诺基亚的承受能力。康培凯也承认，“对于诺基亚而言，iPhone就好象是一部叫醒电话”。
2009年在经历了诺基亚史上首次巨亏后，康培凯表达了自己对于几年前形势错误判断的遗憾。“一夜之间，全球最成功的公司苹果、谷歌、微软突然都成为了我们的竞争对手。”康培凯至今都觉得这种市场的变化来得太突然。
而最让外界诟病诺基亚自大的是其在塞班上保守顽固的傲慢态度。
“谷歌安卓系统仅仅是个短期解决方案。”2009年诺基亚移动解决方案总裁安西范约基公开表示了对于谷歌安卓系统的不屑一顾。甚至直到诺基亚深感苹果、谷歌威胁的2010年，诺基亚依旧豪言“将对塞班不离不弃，2011年再发布10款搭载塞班的新机型”。
塞班系统本是在电子时代研发出来的系统，本身并不是PC时代的产物，相比于安卓等新型系统，它并不适合新型智能手机搭载。但是诺基亚面对关于塞班的质疑选择一意孤行。不仅将塞班收为子公司，更是坚持自己的手机装载塞班。如果说苹果iPhone的成功很大程度上是因为营销策略的作用，那么像HTC这样的手机业新人之所以取得巨大成功，很大程度上就是因为他们采用的安卓系统更方便开发商开发应用，更方便用户使用应用。
诺基亚坚持塞班的原因就是因为诺基亚坚持认为手机依旧仅仅是打电话、发短信的工具了。“手机将会强化自己的通讯功能，而应用会由其它移动平台来实现。”如果说开始的时候是诺基亚高层战略失误，那么当看到人们追逐iPhone的热烈程度时，诺基亚应该已经明白人们对于手机的需求已经和20年前大大不同了。而就是在这个时候，诺基亚如同几年前的柯达，被自己已有的成就迷昏了头。如果开拓符合人们需求业务的产品必将对传统业务造成打击，面对人们需求和企业短期利益，柯达与诺基亚都只看到了后者。
“我们对塞班曾写过超过500条建议，可是都被否决了。”当塞班被弃用的消息传出时，诺基亚内部的开发人员这样说道。
拥有17000名技术人员的诺基亚不会不知道塞班在智能手机领域先天的缺陷有多大，但是以往的辉煌以及对于智能手机市场错误的判断，终于让诺基亚抱着自己的塞班一同沉沦。老对手摩托罗拉作为塞班的发起者于2007年决绝地投入安卓阵营，这本应该是一件引起诺基亚深思的事件，但是这个时候的诺基亚依旧陶醉在自己塞班系统、小尺寸屏幕、12格键位、单手尺寸手机支撑起的迷梦之中。
诺基亚像是一个身处闺阁的大姑娘，全然不顾外边的世界有多美好，等她终于开始好奇于外边的世界时，她尝到的只是无奈。
2011年，在全球智能手机市场，诺基亚第一的地位首次被苹果以及三星超越。38.1%的市场份额骤降至15.2%。甚至有人预言，诺基亚终将被从智能手机市场中扫地出门。而打败诺基亚的苹果、三星采用的法宝正是那些诺基亚曾经不屑一顾的新技术。
柯达卖血
宣扬“科技以人为本”的诺基亚不复往日雄风，“黄色巨人”更是彻底走向陨落，开始了卖血自救的道路。柯达的境遇，当成为诺基亚的警示。
为了生存，柯达必须转型，而为了转型，柯达必须出售专利。因为战略失误而错失转型良机，自吞苦果的柯达陷入了怪圈。
从彭安东上任以来，他带领柯达通过出售专利以及专利诉讼而赚得的钱是柯达正常营业收入的几倍。2011年，柯达对外宣布预计出售的10%专利总值超过了20亿美元，而这个时候柯达的市值仅仅为7.5亿美元。
有人将柯达比作一个富矿，其总量超过一万的专利拥有着巨大的升值空间。
当彭安东宣布出售10%专利时，许多业内人士认为这标志着柯达彻底的失败，因为在他们看来这10%的专利是柯达最重要的专利技术。而彭安东却认为，柯达将要出售的10%专利是与柯达未来发展方向无关的专利，通过出售这些无关痛痒的专利，换得柯达接下来发展的资金才是柯达正确的战略。
这好比森林中被猎人的铁夹子夹住腿的狐狸，为了生存这一更高的主题，狐狸选择将腿啃断。柯达就是想亲手将自己实验室诞生的这批孩子舍去以套得更大的狼，这条狼就是柯达的数码之路。而从惠普出来的彭安东更是清晰地将柯达这条路的方向定在了打印机领域。
除了出售专利，柯达重要的“赚钱”手段就是专利诉讼，在柯达看来现在一切在影像领域混得不赖的企业都是占了柯达的光。不仅仅对自己长久的老对手富士痛下杀手，对尼康、佳能等企业柯达也抱着能打就打的原则，以求多多为自己开条钱路。
曾经使自己手下败将的富士，如今在柯达奄奄一息的时候依然在全球500强中排列第316位。当年富士通过10年的努力才从柯达最终抢过了10%的市场份额，而之后在胶卷领域一直被柯达持续阻击。但是与柯达固守胶卷一棵大树不同，富士将自己的业务摊得很大，不仅有胶卷业务，更有数码产品、美容产品、电子产品。如今的富士是一个综合型的企业，在曾经战胜了自己的柯达倒下的时候，依然屹立在影像领域。
相比于当年与富士长达20年争霸的激烈，如今柯达面临的境况更加凶险。当年，自己是行业霸主，主宰者行业的脉搏；如今，尼康、佳能、索尼在数码领域仿佛昔日柯达在胶卷行业一样，柯达面临的是自己既陌生又熟悉的领域。而将命运绝大部分押在打印机上的柯达，更会遇到惠普这样的强劲敌手。
曾经总数超过肯德基门店数的柯达冲印店，如今大多成为了只是挂着柯达名字的自主店铺。不仅这些店铺形不成柯达有力的销售渠道，更是不利于柯达施展自己的转型策略。因为，这么多的冲印店只会加深“柯达是一家胶卷厂商”—这一柯达想彻底抛弃的印象。
高调参加2011年全印展是柯达一次重要的中国战略。相比于市场接近饱和的欧美，中国的数码打印机市场其实还有很大的挖掘空间。这次柯达参加全印展的重要口号就是提供“全方位的解决方案”而这种全系统、多维度的服务是目前中国市场所需要的。
打印机，尤其是数码打印机在中国市场的开展情势，将是决定柯达命运的重要战略。就如当初因看到中国巨大的胶卷市场而让邓凯达做出“胶卷行业的尾宴还未结束”这一错误判断一样，中国市场既是风水宝地，又是藏着巨大危机的陷阱。唯一的成功秘诀，就是不要跟着利益而动，而是跟着中国消费者的需要而动。
拯救者埃洛普
诺基亚把最后的赌注压在新任CEO埃洛普和盟友微软身上。它能翻盘吗？错过了最佳转型窗口的诺基亚，能避免柯达走过的老路吗？
外界普遍把诺基亚今日的困境推责到埃洛普前任CEO康培凯的身上。在诺基亚工作了30年的康培凯从律师一直坐上了CEO的宝座，但是在这个每天8：30准时上班、天天工作12小时的男人看来，CEO的宝座并不是那么吸引人。“我不以为我还会担任任何公司的CEO，这需要承当太多的义务。”面对卸任后接受到的十几份邀请，康培凯拒绝了。57岁的康培凯在诺基亚CEO任上的五年内，亲眼目睹了诺基亚的市场份额被不断蚕食。“我一心扑在了工作上，而且无怨无悔，从不含糊。”每年至少有140天用于繁忙出差的康培凯自认是一个专注于工作的人。但是在他任内，诺基亚经历了如同过山车般的衰落。如今，卸任的康培凯将大量的时间用于享受退休生活上，或许一直坚持不用iPhone是他能为自己曾经的东家仅存的效劳方式。
2010年9月10日，股价一直低迷的诺基亚股票难得地上涨了6.3%。造成这次上涨的是诺基亚CEO的变更消息：诺基亚历史上第一位非芬兰裔CEO史蒂芬埃洛普将于2010年9月21日上任。
埃洛普身上最引人注目的标签是其在空降诺基亚之前在微软工作过的履历。在许多人眼中，这个在微软主抓Office产品的人俨然是一位微软打入诺基亚的“间谍”。尤其是当埃洛普在就任CEO仅仅半年时所作出的重大决策——与微软建立战略伙伴关系，诺基亚手机将搭载WindowsPhone后，关于诺基亚终将被微软吞并的传言甚嚣尘上。毕竟，四年来，诺基亚的股价跌幅超过了75%，一个从微软走出的CEO领着“垂死”的巨头牵手微软，难免让人遐想。
2011年6月，国际信用评级机构惠誉国际刚刚将诺基亚下调为BBB－，这是仅比垃圾级高一档的级别。这家目前市值为210亿美元的公司，在2001年时市值尚为2100亿美元。
面对这样的颓势，埃洛普必须加大自己改革诺基亚的力度。除了打好智能手机这张牌，前任CEO康培凯给他留下的Ovi业务以及“要将诺基亚转型为一家互联网公司”的战略都是埃洛普要仔细权衡、处理的。
“我一直认为，诺基亚就是一家手机企业，进军互联网是心有余而力不足。”埃洛普几乎是直接否定了前任康培凯的互联网战略。“毕竟诺基亚的优势在于制造手机，而不是在于开发系统，不在于搞互联网。”正是基于这样的认识，埃洛普才会积极地与微软合作，并且将塞班彻底外包出去。
终于，在柯达不得不裁掉自己的胶卷业务、诺基亚不得不放弃塞班之时，人们发现，原来此时此刻，他们失去的已经超过了他们原本要付出的。
柯达败因溯源
本刊记者 马文方
“我们坐在这里与盖茨开会，而惠特莫尔却在一旁打呼噜。”斯瓦西在《变焦》一书中引用当事人的话，谈到1991年比尔盖茨应邀来到柯达总部所在地纽约州罗切斯特市，与柯达董事会成员商谈在Windows上支持柯达数字图像格式的问题时，时任CEO惠特莫尔居然在会议上鼾声大作。
在胶片给柯达带来滚滚财源和各种荣誉桂冠的时候，讨论数字化这种枯燥且含金量不高的问题，又怎能不令惠特莫尔乏味到熟睡起来呢？
与很多百年老店的CEO为了企业的生存和发展，绞尽脑汁地思考着不调整乃至更替核心业务不同，柯达历任CEO在根本不用如此煞费苦心，他们在乔治伊斯曼发明的感光胶片业务上一躺就是百年有余。
然而，当他们被数字化的浪潮拍醒时，已是时过境迁，大势已去了。
但深究其溃败的原因，对胶片之外的其他企业应有所启发。
康德拉季耶夫的预言
在经济全球化的今天，在对规模化趋之若鹜之时，柯达的溃败告诉我们，大者并非恒大，强者亦非愈强。纵观美国工业发展历史，类似柯达这样企业沉沉浮浮的现象并不鲜见。
作为美国工商业中规模最大的企业市场表现晴雨计，道琼斯工业平均指数（DJIA）成分股的变化，既折射出大企业的兴衰，同时也反映了美国产业结构的变化。
1896年5月，道琼斯工业平均指数正式从道琼斯指数中独立，在首次发布的20家美国最大的工商企业中，时至今天，只有通用电气还位居榜上，其他企业早已销声匿迹。到了1928年，DJIA扩大到了30家，这一数量一直保持到今天。其中，柯达是在1930年7月首次入榜，2004年4月落选，能够在榜单上滞留74年之久，柯达当时的表现已相当神勇了。
在过去的十多年间，与柯达一样被踢出榜单的还有花旗银行、通用汽车、联合碳化物等我们熟知的品牌。
企业的沉浮似乎杂乱无章，然而，早在上个世纪初，俄国经济学家康德拉季耶夫已经厘清了其中的脉络。
毕业于彼得堡大学的康德拉季耶夫可谓是年轻有为。1917年10月，他25岁就当上了俄国临时政府的供应部长。然而，十月革命一声炮响，结束了1月零2天部长生涯的康德拉季耶夫转而专注于经济学的研究，并在1922年发表了《一战前后世界经济及其进展》的论文，开创了长波理论。1930年，康德拉季耶夫遭到逮捕，8年后死在枪口之下。1987年，苏联政府终于为其平反昭雪。
由于康德拉季耶夫当时的处境和其用俄文写作，其学术影响难以扩散。直到上个世纪七十年代，他的论著翻译成英文后，世界重又认识到康德拉季耶夫的学术价值。
在长波理论看来，进入工业时代后的人类社会经历了5个经济增长的长波周期。在这5个长波中作为主导技术的分别是：水力、蒸汽机、电力、内燃机和信息技术。这些新的主导技术在市场上的颠覆性始于其广泛的传播。在这一扩散过程中，围绕新的主导技术将逐步建立起新的技术集群和相应的产业，并将逐步影响到经济、政治乃至文化，从而引发一次基于新的主导技术的经济增长长波。
长波理论也在DJIA成分股的变化上得到印证。现有的30家入选企业中，有22家是在过去的32年中入选的，73.30%的更新率反映了美国产业结构的急剧变化，而其中信息通信领域的7家企业占到新入选企业数量的三分天下。事实上，就市值而论，苹果和Google都具有入围DJIA的资格，只是因为股价过高而难以入围，否则的话，信息技术企业将会在DJIA中占有更多的席位。信息技术企业在DJIA榜单上的份额，反映出信息技术产业已经在美国的产业格局上占据主导地位。
应该注意的是，一个长波也可以分解成若干个子波，以信息技术长波为例，如果从信息技术的呈现形态来说，到目前为止，可以分为大型机、小型机、PC。由于长波理论是从经济学的视角出发，因此，更在乎颠覆性技术对经济带来的影响而不是技术的性能表现。基于这一点，我们可以说，小型机的性能远远不如大型机，但小型机能够更为经济地扩散计算技术，让更多的人能够用上信息技术。而PC取代小型机也是同样的道理。如今，以云计算和移动互联网为标志的新一代主导技术将会让更多的人受益于信息技术，从而形成新一波子波，并将颠覆现有的PC子波。
新旧长波周期的更替，实质上是基于新的主导技术进行优化的产业、经济、政治和文化等新的社会平衡取代原有的社会平衡。而新的平衡建立过程或者说对原有平衡的解构过程，也是企业乃至产业生存和发展的机会与危险并存的敏感期。
苹果今天的辉煌是善用颠覆性技术的典范。在乔布斯重返苹果公司之前，PC在个人计算市场上占据绝对的优势，苹果的份额常年在5%以下，这还是因为铁杆苹果粉丝的力挺。乔布斯选择了承载了云计算和移动互联网的智能移动终端，从而在个人计算领域脱颖而出。如果乔布斯选择了苹果的台式机iMac和笔记本iBook的话，苹果还没有出头之日。
柯达警示录
通过大规模的生产来降低成本、获取效益是工业经济的重要特征。无论是早期福特的T型车还是当今PC产业都验证了这一点。
事实上，上述特征只是在一个长波周期内有效。在由成熟技术构成的开放市场上，由于没有颠覆性技术之忧，规模效益成为市场竞争的主要手段。这一点体现在市场上是品牌集中化，而在企业内部则是各种资源围绕该技术进行配置，当该技术垄断了企业的各种资源后，创新技术即便不被排斥，也必定会遭到冷遇。
柯达被数字化所击溃早已是众所周知。但令人扼腕的是，柯达发明了数码相机却最终栽倒在数码相机。这种“搬起石头砸了自己的脚”的傻事发生在柯达身上并非偶然。
当胶卷成为成熟技术后，柯达面对的不仅有日本富士、德国爱克发等强劲的全球对手，也有中国的乐凯、公元以及东欧等区域品牌时，柯达的各种资源就被胶片这一主业所左右，数码相机这种胶卷杀手的产品自然不会得到柯达的待见。
而多年来，柯达高管大都出自胶片业务，这也造成了其对胶片以外业务源自内心的排斥。
当年，惠特莫尔之所以没把盖茨放在眼里，一来1990年收入11.8亿美元的微软与同年收入189.1亿美元的柯达相比，企业规模相差悬殊；二来是因为与会的董事会成员都听不大懂盖茨有关计算技术的谈话。
然而，任何产品和技术都具有生命周期，这也是借鉴生物进化理论的长波理论和演化经济学的基本观点之一。当产品从成熟期进入到衰落期，基于该技术进行优化配置的规模化生产模式，便会逐渐成为拖累企业转型的负担。
凭借一种产品成就了百年老店，这对于柯达来说已经足够幸运，对于产业界则是一个奇迹。但在数字技术的冲击下，胶片业务日渐式微，柯达在胶片业务上的冗员和其他领域人才和技术的匮乏乃至资金上重压，让柯达在转型之路上戴上了沉重的镣铐。
不仅如此，柯达还在转型中至关重要的兼并和研发上铸成大错，先是在1988年花费51亿美元收购了制药企业司泰林，这起高昂的、且与核心业务无关的多元化并购，占用了柯达转型所需的宝贵资金，而在过去十年，柯达无论是研发投入占年收入的份额，还是绝对值上都无法与其昔日竞争对手富士胶片相比。今天，胶片业务仅占富士胶片2011财年收入的1.2%，在富士胶片成功转型的背后，是其核心业务的外延和大力度的研发投入。
如果说柯达的企业史很大程度上可以称为胶片业历史，那么，直到GSM之前，移动通信的历史就是摩托罗拉的企业史。第一代移动通信（1G）使用的是模拟技术，摩托罗拉在远距离通话清晰度上无人能出其右，因而凭借大哥大手机成为移动通信市场的大哥大。
而在以GSM为代表的第二代移动通信技术（2G）中，数字技术确保了话音质量不受通话距离的影响，因此，在诺基亚取代摩托罗拉成为移动通信新霸主的后面，是数字技术颠覆了模拟技术。
而今，苹果、Google、微软等计算厂商之所以能称霸移动通信平台，击溃所有传统的手机厂商，是因为移动通信从2G到3G，最大的变化是从窄带变为宽带，由此带来通信业务从语音到了数据，而数据处理则是计算厂商的天下。
上世纪八十年代初，鉴于石油储量仅够使用三四十年的危机感，壳牌集团责成其董事赫德斯领衔对全球30多家百年企业进行了研究。尽管壳牌集团并未公开其研究结果，但读者还是能从1997年赫德斯所著《长寿公司》一书中读到其中的精髓：壳牌生存的目的不是为了生产石油，而是以生产石油获取壳牌的生存；壳牌的终极目的是发掘自身潜力使企业能够在一个进化的社会环境中生存和发展。
壳牌认为只有具有生物进化功能的生命型企业才能成为长寿企业，这一点与演化经济学如出一辙。
假设企业不具备进化功能，IBM今天还只是一个打孔机企业，3M还只是一个做砂纸的企业，而三星则只是一个卖咸带鱼的店铺。
赫德斯强调了一个企业的发展与其在不同的发展阶段要满足进化的社会的不同需求的重要，但却没有提到一个停止进化的企业给社会带来的痛苦，比如说，柯达在过去十多年间高达数万人的裁员给罗切斯特这座城市乃至很多家庭带来的难以言尽的苦楚。
(本文不涉密)
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