陶欣安：精细化管理“装配”瑞立

　　风雨二十四载，成立于1987年，1998年组建的浙江瑞立集团（以下简称，瑞立）2006年4月18日在美国纳斯达克主板挂牌上市，开创了温州民营企业境外上市的先河。作为温州汽摩配行业的龙头企业、中国气制动气阀类产品最大基地、产销量居全国第一、中国汽车零部件百强企业，其一直致力于信息化建设，沿用信息化思维来管理企业，IT发展目标也由最初的企业工具应用升级到引领业务发展不可或缺的系统支撑。依靠强有力的信息化新战略，瑞立信息化建设力图在原有基础上进一步提升，实现高科技和人性化紧密地融合，打造国际一流汽配企业！

　　加快IT建设，推进企业跨越式发展

　　作为一家民营企业，能取得这样的成就信息化功不可没。其能在短时间内成功搭建硬件平台，并实施OA、ERP等信息化技术，获得成功，关键在于方式对头、措施得力。在建设过程中，瑞立人深刻体会到“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型工业化道路”确是企业做大做强的必由之路。

　　信息管理科班出身计算机中心主任陶新安2003年加盟瑞立，当初瑞丽信息化现状对他而言，确实是一种挑战。不过，学以致用的机会难得，因此，他到任之初便将信息化基础平台搭建起来，硬件搭建好，逐渐开展信息化建设工作。形势喜人，瑞立信息化发展迅速，每年上一个台阶。回顾起信息化建设的历程，他坦言：早在企业发展初期，瑞立就认识到信息化对企业管理的重要性，一直致力于信息系统的建设。瑞立集团的信息化工程早在2004年就成为浙江省科技厅重点项目，近年来，不断加强企业信息化建设。其中，“快速响应客户需求的产品设计和生产管理信息系统研究及其在汽车配件制造业中的应用”项目被列入了浙江省重大科技攻关项目和国家科技部“863”计划。并已经通过国家科技部组织的专家验收。该信息化项目主要包括了“动态生产计划管理系统”、“产品建模系统”、“产品创新设计系统”、“制造执行系统”等模块，将大大提高瑞立的产、供、销快速反映和应变能力，并大大降低企业的产品库存，极大提高企业的市场竞争能力。

　　的确如此，瑞立非常注重以信息化提高企业的管理水平，努力在信息化方面加强企业产品的技术升级，以电子技术推动企业经营层次的提高，并逐步在产品开发、生产管理、财务管理、市场销售等各个环节，加强信息技术的应用和推广。今日看来，整个过程可谓‘大刀阔斧’。‘精确，高效，务实，简单’的企业文化在我们信息化建设中体现的淋漓尽致。经过几年的努力和毫不吝惜的投入，使瑞立集团拥有了准确、高效、科学的信息化管理平台，信息化涵盖了企业经营管理的角角落落。

　　针对瑞立信息化实施宗旨，陶欣安认为企业在信息化方面的投入，发展以及引入的机制都非常重要。“我们时刻关注社会动态，政策发展，因为这些跟企业实际应用紧密结合，那么在信息化上面体现就是，我们跟大专院校紧密合作，不断的更新完善我们的软件功能；跟政府政策配合，使软件在企业中高效应用；如果不能与两者很好的融合，针对大环境的影响来规划我们的信息系统，那么我们的系统就如空中楼阁，不能真正实现战略落地。”

　　瑞立在经过十几年的发展后，如今已经拥有了一个非常扎实的管理基础和一套非常完备的管理体系，信息化运作能力已经成为企业核心竞争力之一。陶欣安深悟：“信息化是一个系统的工程，就像一个人实施一个拿东西的行为，要想完成这个动作，就必须调动身体的诸多部位。那么针对于企业战略落地目标的实现，信息系统就是最重要的神经系统。我们将把信息化建设作为切入点，利用此系统定义一个统一的规则，进而帮助企业从无路处开路。”

　　销售分销系统ERP建设里程碑

　　随着企业的发展，需要我们快速反应的能力很强，根据企业需求，战略的调整制定出符合企业当前发展所需要的信息化系统，满足业务需求。为了更好地掌握终端销售情况，瑞立集团在2008年立项，2010年上线了销售分销系统，成果喜人。

　　瑞立信息化团队高效操作在有限的时间里完成了销售分销系统实施的艰巨任务并取得了显著成果。目前，瑞立集团已完成销售总公司、分销网点和产品物流中心供应链集成管理，加强各地库存、销售订单和应收账款管理，实现产品资源的共享和灵活调配，提高销售工作效率，快速响应客户需求。瑞立集团销售分销系统的成功验收，为瑞立集团信息化建设开创了新的里程碑，将全面提升瑞立集团的运营效率，优化业务流程，增强企业管理竞争力。

　　陶欣安表示，此次销售分销系统的成功应用，为企业全面开展信息化建设奠定了坚实基础。销售分销系统将帮助瑞立集团完善内部各项管理流程，实现企业内部信息共享，同时帮助瑞立集团与行业接轨并紧跟市场步伐。对于瑞立集团来说，这是信息化道路上一个重要的事件，它将给瑞立集团带来新的发展机遇。

　　然而，随着企业的发展，信息化建设要因需更新和调整，它是动态循环上升的过程，销售分销系统全面的提升了企业的运营效率，但是对于成本方面的控制力不从心。目前，瑞立深刻意识到基于成本信息的管理决策和行为将直接影响到企业的盈利能力和生存。事实如此，在市场经济中，企业的管理重心已由生产管理转向经济管理，而成本管理则是经济管理的核心内容，实施成本领先战略，获取比较利润，已经成为企业的共识。鉴于继续使用传统的管理手段和管理工具，已很难在效率方面取得自我突破和自我超越，进一步充分利用网络经济和信息手段加大管理力度，实现成本精细化管理，提升企业竞争力势在必行。

　　动态成本精细化管理，瑞立ERP升级版

　　目前企业困惑的是，成本核算方法单一、工作量大，导致成本核算结果不准确，不能在众多产品品种中识别哪些产品盈利，哪些产品不盈利，也不了解每一张订单，究竟为企业带来了多少利润，而成本标准的缺失，更加无法准确评估成本管理的绩效，以至于成本管理不能为保证决策的正确性提供实质性的帮助，管理成本核算需要信息化支撑。因此，构建完善的成本管理体系，持续改善成本管理，建立成本领先优势是瑞立集团信息化建设现阶段核心目标。为了能够实现这一企业目标，陶欣安先生决定进一步整合现有系统，在销售分销系统的成功深化应用的基础上展开以财务为核心的动态成本精细化管理系统，与原有系统搭建成完整无缝的管理运营平台，倾心打造瑞立信息化升级版。

　　陶欣安坦言：“以前做的分销管理系统非常成功，此次在这个基础之上打算将生产，采购，库管，财务核算等都融入这个动态成本管理系统，实现销售，库管，等向财务直接反映，进而将原有ERP系统进一步完善起来。目前，销售和采购已经上线，库管和生产也已经完成80%，重点工作是将财务模块还在进行融入该系统中，最终将所有供应链中的数据就成为动态数据管理系统中的一部分。”

　　相对于之前只是针对以销售部门所做得分销系统实施，此次动态成本管理系统的实施涉及部门繁多，数据交换复杂。陶欣安进一步解释道：“动态成本管理要解决各个系统数据的交互，比如将分销管理系统中的供应链数据与生产系统中的成本数据进行结合，从而将每笔销售的收入和成本之间进行数据交互，算出即时的毛利数据，并对其进行考核，反应到决策层进行及时的调整，将财务系统融入动态成本管理中，将财务的成本中心考核与分销系统数据连接，实时了解财务的成本核算结果，并形成各级成本中心的管理报表，动态成本管理系统是将供应链的各个环节打通，让数据真正实现互联的企业集成平台。”

　　“在瑞立信息化建设是一个螺旋式上升的过程，现阶段我们的目标是在原有分销管理系统基础上实现管理精细化，把成本控制到最低，通过管理的精细化优化流程、提高品质、降低不必要的损耗。因为，精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要，它不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是瑞立成为一个基业常青的必然选择。”陶欣安深悟到。

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。