宇通重工：通过两化融合打造卓越经营管理体系

 　　宇通集团是以产品为龙头，以资本为纽带，以企业文化为核心，涵盖客车、工程机械和专用车、汽车零部件、房地产开发等跨行业的多元化、高科技、国际化的大型企业集团。2010年，宇通集团以150.26亿元的营业收入位列“2010中国企业500强”第385位。宇通重工是宇通集团的一个成员企业。宇通重工是集科研开发、生产制造、销售服务为一体的中国大型军用、民用工程机械及环保、专用车等产品和服务的专业制造企业。宇通重工研制生产了铲土运输机械、环保设备和环保工程、桩工机械、专用车、起重机械五个系列60多种产品，业务领域涵盖公路、铁路、水利、建筑、煤矿、石油、市政、环保等系统，2010年销售收入达到24亿元。

　　公司上世纪九十年代就实施了“甩图板”及计算机工艺设计项目，实施PDM及购销存管理（PRM）系统，并入选省、市信息化示范企业。近年来公司先后实施了KOA办公自动化系统，SAP系统一期、二期工程，CATIA三维CAD等一批信息化项目，拥有了丰富的信息化实施经验。在这个过程中也遇到了一些问题，跟大家分享一下经验和教训。

图1 宇通重工信息化之路

图2 宇通重工信息化总体规划

　　在信息化实施的过程中，宇通重工应该说是很困惑的，CAD和CAPP的信息支离破碎。宇通集团的ERP是在2002年实施，2003年上线的，上线以后，我们要跟上宇通集团的步伐。并不是说我们作为一个国营企业就可以很快的实施信息化，当时我们也是经历了一些挫折，因为国营企业的关系很难理顺，没有很强的执行力很难推动大型的管理软件。另外，在第一期上线的时候，数据没有编码，我们从零开始启动，第一期经过半年的实施以后，上来的也只是一个普通的管理系统，因为MRP的系统还没有用起来。MRP系统真正上线是在2009年，通过这几年的管理提升，物料的唯一性得到了一个很好的改善，做到了物料编码的统一。在业务的技术应用上，从销售到库存管理、到财务、到生产有了一个基础的应用。我们在2009年开始运营ERP。

　　宇通重工如何跟上宇通集团的信息化步伐是个问题。因为宇通集团的主营业务就是客车，跟宇通重工的业务并不完全一致。我们在很多业务方面也有自己的一个需求，他们对我们的支持还是不够。

　　通过信息化和工业化融合打造经营卓越的管理体系是宇通重工的重要战略之一。坚持信息化和工业化两化融合道路，企业实现了存货周转天数和产品存销比等多项指标的大幅提高。2009年公司实现分事业部的库存资金、现金流管理和获利分析能力，存货周转天数压缩到73天，企业经营管控水平又上新的台阶。

　　产品营销：

　　销售行为习惯得到改变，秉承精准营销管理理念，销售全程订单信息系统化管理。订单从用户接触就开始纳入管控，从意向到确定订单，有力促进了销售人员的销售能力提升。

　　产品数据管理：

　　宇通重工SAP系统采用订单BOM，保证了客户需求传递的精确和完整；系统通过工程更改流程实现技术、供应和生产的协调一致，保证了生产的有序进行，基本杜绝供非所需的矛盾。

　　供应链：

　　宇通重工SAP系统根据客户订单进行MRP（物需求计划）运算生成生产和采购订单，实现在合适的时间，把合适的物料，送到合适地点的管理理念，杜绝供应链牛鞭效应。信息化系统要求物料必须在规定时间入库，提前送达、多送都按要求退回；领料必须从系统中打印料单，项目实施后减少了99%的小料单（车间自主领料），库存准确率达到99%。

　　财务成本管理：

　　宇通重工SAP系统实现分事业部的损益表、现金流量表、资产负债表。材料及人工成本归集核算实现自动化，月结时间由原来十多人用4天完成到现在2个人用2天就可以完成；应收帐款周转也由40天缩短到25天。信息化为公司生产经营提供了强有力的支持。

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