CIO管理：通用汽车CIO经验谈

　　在过去10年中，通用汽车(General Motors)的CIO兼副总裁拉尔夫·斯金达(Ralph Szygenda)利用IT管理为这家制造巨头节省了数十亿美元。在问及他的经验时，他将自己的成功定义为：雇用了正确的人才;鼓励IT部门革新;制定全球化IT战略这三方面的有机结合。

　　斯金达在IT界里闯荡了37个年头。早在70年代初，他就加入了德州仪器公司(Texas Instruments)参与当时世界上最大的计算机系统Advanced Scientific Computer的设计工作，随后被擢升为德州仪器的CIO。

　　1993年，斯金达受雇于电信公司大西洋贝尔(Bell Atlantic，现名为Verizon)，从事电信业务流程的重新设计，以助公司顺利过渡到通讯、娱乐与互联网的时代。

　　三年后，即1996年，斯金达加盟通用汽车，担任该公司的第一任CIO。通用汽车是世界上最大的公司之一，早在1984年就成立了自己的IT服务公司EDS，负责所有的IT运营，并于1995年独立出来。斯金达当时负责制定通用汽车的整体数字化战略，IT结构，以及管理外包关系。

　　除了管理与EDS之间的关系外，斯金达所面临的另一大挑战是运用IT来支持公司的转变。通用汽车是通过并购成长起来的，虽然他的每个业务单元都非常独立，但公司依然是全球管理界的榜样。斯金达表示，10年来，通用汽车已从分散管理走向全球化经营，而他的工作就是推动商业流程与IT的革新。

　　斯金达认为IT在协助通用汽车展开革新的道路上扮演了一个至关重要的角色，以最低的成本，去不断满足客户的新需求。而为了能以最低的成本向客户提供适当的产品，IT就需要肩负起持续革新的重担。

　　斯金达将此称为“高精度IT”。为了能运用IT来让通用汽车发展得更加强大，斯金达必须确保他的团队始终紧扣在既定目标的轨道上。

　　斯金达麾下的团队人数已经过千，其中包括10名分属CIO和流程信息官(process information officer)。这个千人团队中有许多优秀的信息技术专家，外加公司内1000多名的汽车技术专家，共同帮助他从IT的角度去管理通用汽车的全球化战略。

　　通用汽车在用人上可谓不拘一格，除了吸收汽车行业的优秀人才外，他们还招揽了来自零售、财务金融和其它领域的各类人才。

　　除了找到适当的人才外，斯金达表示CIO还必须充分了解企业的现状。作为一名CIO，如果不了解商业流程，那在面临许多突如其来的问题时就很可能会措手不及，不知如何应对。为了对企业运营作出快速、客观的了解，斯金达挑选了三家顾问公司，要求每家公司在90天内交出一份研究报告，将通用汽车的流程与业内其它主要竞争对手做出比较。每家公司给他的报告足有4英寸高，而且主要观点都惊人的一致。斯金达认为，这足以证明他们所看到的、所分析的，都是正确的。

　　同时，他也非常热衷于与通用汽车中所有商业单元的负责人进行一对一的交谈，了解他们是如何运作各自的商业单元，哪些地方运行流畅，哪些地方有阻碍。这些交流为斯金达提供了足够的信息，使他能够站在汽车行业的角度来与各个商业部门用他们可以理解的商业语言作出沟通，而不是纯粹的谈论IT术语。

　　化繁为简与标准化制定也是斯金达革新活动中的重头戏。他减去了不下4500种的应用，并使用AT&T的服务建立了一个全球化的MPLS网络，从而简化了通用汽车的IT环境。可以说，通过简化，通用汽车剔除了上百亿美元无法增添价值的IT成本。

　　紧接着，斯金达将目光放在了理解整个行业的竞争结构上。他认为，如果一家公司只看着镜中的自己，而不去兼顾到所在的行业、市场与环境变化，那又何谈革新。每年，通用汽车都会执行一次竞争力分析，借助专业的研究机构来了解竞争格局所发生的变化。然后斯金达通过报告的形式向他的上级(公司主席)展示通用汽车中的IT职能是如何与竞争对手保持不同的。

　　斯金达认为，CIO应当学会通过吸收其它领域的知识来推动革新。对通用汽车来说，只关注汽车制造行业范围内的竞争对手是不够的，更要了解并学习其它行业有特色的商业流程。

　　比如在物流行业，可以学习联邦快递或沃尔玛的物流方式。而在制造业，可以参考戴尔电脑，并将他的成功经验借鉴到汽车制造业上来。

　　斯金达表示，通用汽车欢迎人们前来指导，也一直与其它公司的CIO保持接触。而他手下的流程信息官也会对世界上的革新流程保持随时的关注。

　　此外，他认为CIO还要密切留意IT界所发生的一切。比方说，如果甲骨文收购了某家你所使用的厂商，那么你就要去考虑这对你的IT是否会有正面或负面的影响。

　　关于革新的风险，斯金达有着自己的独到见解。他相信，革新中要敢于承担风险，而公司也必须具备一种承担风险的文化。斯金达建议企业IT应当以每六个月为商业部门提供或提升一次价值为目标。商业部门所希望看到的是快速的流程改善，而不是等一个决策等三年，因此承担风险的准备工作应当事先做好。

　　此外，斯金达鼓励他的团队站在不同的角度去进行辩论。他每周四都会举行一个为时五小时的会议，让他的IT团队从IT战略立场出发，站在不同的角度来展开辩论。而每一次会议结束，都会有一个新决策产生。

　　为了保持IT革新，斯金达也积极与其它主要供应商密切合作。比如AT&T、SAP和微软的研发人员都会被邀请到通用汽车来与其IT研发部门一起合作，而他们的工作方向都是按照通用汽车商业需求为路标。

　　斯金达眼中成为高效CIO的十个要点：

　　1. 雇用具有革新精神的员工。如果你的员工缺乏革新精神与能力，你也不会成功。

　　2. 了解商业流程。

　　3. 运用IT来实现标准化、简化和协同。

　　4. 了解你的竞争对手。

　　5. 了解你所处行业之外的商业流程。

　　6. 了解你所处的商业环境。

　　7. 不要轻易受到IT供应商的左右。

　　8. 承担风险并进行快速的决策。

　　9. 鼓励多角度观点，允许意见分歧。

　　10. 测量商业绩效。

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