更敏捷的供应链是汽车业未来发展方向

日前，国际商用机器公司（IBM）发布了一份对汽车业供应链状况的调查报告，这份报告是在该公司与25个国家、29个不同工业的近400位公司供应链管理者进行了面对面的交流后得出的。在将汽车公司的供应链管理水平与整个工业界的平均水平以及最高水平进行对比后，这份报告指出——

更敏捷的供应链是汽车业未来发展方向

汽车业供应链正面临5大挑战

在IBM对全球近400位公司供应链管理者的调研中，有33位服务于汽车业，其中既有掌管轿车、SUV等乘用车企业，以及卡车公司供应链运行的管理者，也有运营汽车零部件供应商和服务供应商的供应链的管理者。

该公司在调查发现，全球工业界的供应链管理者都在与5个基本挑战做斗争：供应链管理的可视化、成本控制、风险管理、客户需求的变化以及全球一体化进程（见图1：供应链5大基本挑战）。

8成汽车业供应链缺乏可视化管理

“在我们的分析中，我们把汽车业与其他行业进行了对比，尤其是和一些供应链正处于世界领先水平的的企业进行了对比。研究发现，在某些领域，不同工业的状况是近似的；但在另一些领域，汽车企业在供应链的管理上与工业界领先水平有着很大的差距。”IBM公司在报告中写道，“但这意味着，汽车业在供应链管理方面还有着很大的潜在提升空间。”

报告显示，和其他工业界相仿，汽车业供应链的最主要的挑战之一是如何实现供应链管理的可视化。由于缺乏有效的可视化管理，有81%的汽车业被调查者将其列为首要要被解决问题，而工业界平均水平为70%。

有84%的汽车业被调查者表示已尝试在公司内部和外部的管理上导入了一些管理措施，以求实现供应链信息透明化和实时化，但只有13%的企业坚持了下来。另外，不足30%的汽车公司认为它们的行为是特别有效的，在某些领域，这个比例低于10%。报告特别举例说，没有一家接受调研的汽车企业在客户库存管理和调度方面取得了很好的效果。

然而令人惊讶的是，来自工业界的声音显示，能够给供应链管理的可视化以及供应链上下游的相互协作造成阻碍的最主要的因素是组织架构和组织结构，而非技术层面。（见图2：影响可视化与相互协作的主要因素）

报告称，虽然在可视化管理上与工业界最高水平仍有很大差距，但反过来看，这种现状也意味着汽车企业在供应链管理上依然非常大的利润空间。

从何处入手削减成本

根据IBM的调查，汽车企业想要在供应链上削减成本的意图是非常强烈的，但他们关注的地方却不尽正确。

“在汽车业中，许多供应链的负责人将成本控制作为自己工作的最大挑战，有3/4的汽车公司将注意力放在了如何控制成本以提高其竞争力上。但从工业界的总体状况看，经营状况最好的企业中，只有48%是更关注节流控制成本的，也就是如何‘节流’；其余的公司则更关注如何找到更多的利润增长点，也就是如何‘开源’。”

这份报告在对比后认为，相对于削减成本而言，如何找到新的利润增长点对企业业绩的贡献度更大；并建议说，如果汽车公司无法确认自己是否已经在某一方面将成本控制做到最好了，不妨把这部分业务外包出去，看看别的公司是如何控制成本的。

IBM公司的报告称，有76%的汽车业供应链管理者认为供应链外包主要是物流管理这部分，而只有1/5的人称从外包业务中学到了如何进行客户管理和输出管理，以及仓储管理与调配等。

调查显示，汽车业供应链在外包业务方面还有很大的提升空间。即便是在物流管理领域——在这个领域有95%的企业外包给专业物流公司——汽车业的效率也落后于那些工业界的顶级供应链。

“这种差距，在那些更需要弹性和先进的分析能力的领域，变得更大。例如在差异化的物流服务，以及网络优化领域。”

风险管理没得到应有的重视

“对供应链的风险管理被丢给了首席财务官，而非供应链首席管理者。”IBM的报告以这样的标题表达了对汽车企业不重视供应链的风险管理的担忧。

调查数据显示，在整个工业界而言，有1/3的企业并没有为自己的供应链设定很好的风险管理措施与流程，汽车业在这方面做得更差些——有37% 被调查者承认没有自己所在的公司一个正式流程来监控和管理这方面的风险。

此外，汽车公司在监控风险管理的流程建设上，也落后于工业界最好的供应链。数据显示，目前有61%的汽车公司拥有风险监控措施和应急预案，预计在3年内，这一比例可以增加到75%，这是工业界最好的供应链现在的水平。3年后，后者的这一数据将会超过9成，达到96%。

IBM的报告警告说，更大的麻烦是汽车业供应链的管理者对于应急预案会给自己带来什么样的好处的看法并不一致。只有很少的几位汽车业供应链管理者相信它能够增加自己对未来发展的预测的准确性。

“在研究中，我们也发现汽车业供应链管理者的工作中，供应链风险管理很少被列入他们的职责中。这或许解释了参与者的疑惑，即为什么风险应急预案对他们的供应链的影响并不明显。因为在不用承担广泛的、公司层面的风险时，管理者会很容易对其影响作出错误的判断。”

怎样才能更好地满足客户需求

调查显示，整个工业界在满客户需求方面仍处于一个较低的水平。总体而言，只有26%的与客户的协作有明显的范围，相比而言，有77%的更倾向于内部销售和操作管理过程。

而在这方面，汽车业的表现则明显优于其他工业。在产品创新过程中与客户的协作等方面，汽车业供应链的表现要好于行业平均水平。即便是对比工业界最好的供应链，汽车业供应链在对客户产品创新、定制等方面的支持也更明显。而且，汽车企业在与客户产品设计等方面的合作要好于其他行业，是工业界平均水平的2倍。

“总而言之，这些发现表明汽车公司在与客户协作效率方面的能力是与协作要求的速度和频率成反比的。也就是说，汽车业供应链精于与运营有规律的客户进行协作。但对于那些需要实时处理，乃至一事一议的协作要求，汽车业的表现就差了许多。”报告建议说，尽管更敏捷地满足客户需求对于乘用车企业可能是困难的（因为它们受到其经销商信息系统的规模、要求的多样性约束），但其他一些汽车公司还是可以做到这一点，从而获得并巩固自己与大客户和经销商合作的机会。

全球一体化不是件容易的事儿

随着全球采购的兴起，越来越多的欧美汽车企业将关注的目光转向中国、印度等新兴市场，但IBM报告却显示，参与调查的汽车业供应链管理者并没有如他们最早预料地那样，从全球化的供应链中获益。事实上，只有1/3的汽车业供应链称全球化带来了公司总体性能的提升。

“在IBM于2008年进行的全球CEO调查中，我们发现，汽车业是一个全球化程度最高的工业，仅次于电子工业。确实如此，汽车工业已经处在建立全球化生产制度的最前列。当其他工业开始进行全球化时，他们将不得不与汽车业供应链管理者已经面对的一些问题相斗争，也就是质量和运输的可靠性。这两个因素在我们的调查中是被列为最大的挑战。”报告称，相比之下，有近60%的工业界最好的供应链称全球化提升了他们的总体性能。另外，他们期待在未来3年中，运输的可靠性和质量会在很大程度上被控制住。

报告分析称，对汽车企业来说，有许多因素成为制约他们从全球一体化中获益的障碍。例如，在调整采购方向时，可能会遇到一些法律问题（例如在中国采购零部件可能会违背了与工会的协议等）；而随着实体化运作的推进，又会出现一些组织结构层面和文化方面的障碍。

汽车企业已着力打造更敏捷的供应链

在提出了汽车业供应链普遍存在的5个基本挑战后，IBM在报告中也提出了自己的解决方案。

“为了有效地解决这些挑战，我们相信汽车企业将需要的不仅仅是一条高效的供应链，而且更需要一条敏捷的供应链。”报告说，一条更敏捷的供应链主要体现在过程明晰化、相互关联化和管理智能化3个方面。

所谓“过程明晰化”，指的是通过使用遥感监控装备和设备，在整个供应链运营过程中实现更大的可视性，以减轻风险，降低成本，并更好地应对日益复杂的管理问题。

所谓“相互关联化”，是要使整个供应链从生产、运输、配送、库存管理等各个环节都融为一个整体，以使处在供应链上的各个环节的企业都能够分享信息，相互合作作出决定，并实现实时管理。

所谓“管理智能化”，则是建议企业更多地依靠先进的分析、模拟和建模工具来评估供应链各环节日益增长的复杂性、动态风险、限制条件，并获得更好的领悟。

在实现上述3点后，更敏捷的供应链会如何应对前述5个挑战？报告一一做出解答。

在更敏捷的供应链中

管理可视化是最重要的一环

“更敏捷的汽车业供应链承认供应链的可视化对生意的重要性。它将可视化作为应对其他挑战——包括成本控制、风险管理、消费者需求和全球一体化等——的关键的基石。”报告称，为了获得更多的可视化，企业应该使用电子标签、远程监控设备等手段来追踪并最优化材料从供应商到收货方的运输路线，并使之纵贯这个供应链。当然，这就企业的信息化程度提出了更高的要求。

报告举例称，经销商可能会使用智能化的电子标签，不仅用于确定某个特定车辆零部件是否被生产出来，是否已进入运输过程，这样他就可以确定这个特定零部件能够在恰当的时间被安装在恰当的车辆上，以满足特定的客户需求。基于这个判断，经销商在与消费者沟通时就能够做到心中有数。

为了更好的实现这一点，报告推荐汽车企业加大对嵌入式系统和嵌入式软件的使用。

“它们可以帮助更敏捷的供应链来工作，通过为供应链上的各个公司提供数据，可以使企业分析是否会出现潜在的失败。这些信息自然也可以转化为对零部件采购或服务的可视化需求，并帮助制造商提供质量，降低成本。

当然，更敏捷的供应链会对企业的可视化操作能力提出更高的要求。企业需要对现有的资源数量、安全库存的等级和何时补充库存等各个环节进行精确的信息统计和周密的分析。一旦出现变动，那么在预先设定的规则的掌控下，各个环节就会自动进行调整。

也正因为这样，更敏捷的汽车业供应链对供应链上各企业的相互联系提出了更高的要求：“譬如，如果经销商可以看到他们的零部件库存，以及其他经销商的库存和配送中心的库存数量，那他们就能够从任意一个地方购买他们需要的零部件。这样，他们就可以避免不得不从当地的反应慢的库存中购买，而失去生意。”

在更敏捷的供应链中

成本控制会因为沟通顺畅而更顺利

报告指出，目前汽车业供应链之所以成本控制很难，一个重要原因是信息沟通不通畅，因此无论是生产企业还是经销商，都不得不以牺牲效率为代价来确保不会因为供应链故障而陷入困境。

但更敏捷的汽车业供应链可以使各个供应链上的配送中心以及数以千计的经销商维修网点的购进的原材料、成品、备件的库存量保持在合理的水平上，也正因为这样，成本控制变得更容易。

在更敏捷的供应链中，对备件数量的预测和安排在一个对细节要求很低的级别上进行着。即便是数以千计的零部件和数以百万计的零部件摆放组合，它仍可以模拟不同的情况，并且针对每一个零部件设定补充方案。“完备的应急制度有助于更好地预测突发的需求波动。整个价值链通过维持较低的库存，更好地应用零部件以减少闲置而省钱。”报告说，对于供应链上的各个企业来说，对未来需求的预测、库存的管理和零部件的价格变化特别重要，不仅仅是为了高效。“而是因为这些因素可以使更敏捷的供应链能够抓住预料中的增长。”

更敏捷的供应链同样使用分析来优化配送网络。例如通过分析产量和客户所在位置、订单数量、运输成本和时间，一家制造商可以确定配送中心的正确数量和理想的位置。经过优化的网络降低了库存量和运输成本，同时还维持着较高的服务等级。

在更敏捷的供应链中

风险管理会更容易

报告指出，对汽车公司来说，供应链风险众多并多种多样，例如全球一体化速度加快就会使这种风险进一步增多。然而，通过周密的计划安排，变动成本结构和更好的与供应商合作，更敏捷的汽车供应链有更大的能力根据需求进行弹性供给。

“更好的可视化管理，伴随着更紧密的客户、供应商协作，帮助产量维持在一个合理的水平上，更强的订单生产能力同样降低了经销商保持不必要的库存的风险。”

报告距离说，目前随着车辆使用年限的增加，对备件的需求在上升，但与此相伴随的，是仿制品和副厂件的出现大大冲击了汽车工业利润率最高的一个细分市场。而更敏捷的供应链可以有效地降低这种风险，因为它可以通过对备件进行标签化管理，以证明它是真实的，并在整个供应链上都是可追踪的。这一方面杜绝了经销商使用非正品备件的可能性，另一方面也大大延缓了其他厂家获得正品备件进行逆向工程的速度。

另外，由于全球一体化程度的加深，目前在任意一个时间里，地球上都有超过150万个集装箱在进行航运或正在等待报关。这些运送面临许多风险：耽误、转向，乃至损坏。对传统的供应链来说，洲际运输通常意味着无法进行有效的可视化管理方面。但更敏捷的供应链可以在世界任意角落追踪集装箱。因为安装了远程监控仪器的集装箱能够自动收集信息并报告他们所在的位置，以及温度、湿度等环境因素。除了降低风险外，这些能力还可以享受海关绿色通道的待遇，从而有助于提高效率。

为了更好地辨别和为未知做准备，更敏捷的供应链以现金的交易分析工具武装自己。它应用实时信息和周密的建模来预测结果，并提前采取适当的措施，而不是简单地改变自己的形态。例如，一个制造商可以对某种大规模事件——例如供应商停产或货运和航运码头关闭——进行建模，以制造应急预案，从而使供应链的受损降到最低。

在更敏捷的供应链中

客户需求变化会更快捷地被满足

更敏捷的汽车业供应链使用给更多的仪器和交流来提高产品和供应链的运作水平，从而获得客户更高的认可。

目前，处于供应链终端的经销商和维修店对客户的信息的需求是最疯狂的，而对OEM厂商和供应商则没那么多。然而，使用一个更敏捷的供应链后，更多的信息被通过网络分享。通过在线交流、嵌入式系统等，更敏捷的供应链可以较过去传递更多的客户信息，以及他们是如何使用车辆的。更重要的是，它还可以有效地进行综合分析，并使用其中蕴藏的财富。

例如，一个汽车制造商可能要给它制造的车辆配备新的功能。在作出最终决定之前，制造商可以通过经销商获得的信息来判断消费者是否对这个功能感兴趣。如果发现用户并不愿意为增加的某个功能掏更多的钱，那它就可以立即终止这个项目。如果消费者表现出了足够的兴趣，那么与价格有关的信息就会直接被传递给产品研发部门，由他们决定是否能够在确保质量的前提下实现低成本……

不仅如此，更敏捷的汽车业供应链还可以做到尽可能多地满足客户需求。例如，现阶段预定了某款汽车的用户，在订单确认后就无法改变主意。而在应用了更敏捷的供应链后，由于供应链的柔性化程度增加，就允许用户在生产制造开始前都可以改变订单的内容。

更敏捷供应链中

全球一体化将给企业带来更高的价值

这份报告指出，目前汽车工业已经变成一个全球化的工业，无论是产品设计还是服务提供，乃至产业的基本运行模式，几乎都在变化。这种变化对汽车企业提出了很高的要求。

“汽车企业如何才能健康地度过这个时期，在很大程度上依赖于他们的供应链是如何改变的。”报告提出，对汽车企业来说，更高效的供应链不足以使企业保持健康的发展。“汽车业供应链需要广泛的、基于事实的情报来预测未来最可能发生的变化，并对资源进行柔性化配置，也就是需要更敏捷的供应链。”

报告解释说，更敏捷的汽车业供应链把更多的精力放在如何整合他的全球供应链上。这包括整合产品生命周期的管理和公司与其全部合作伙伴的资源计划系统。另外，协作、知识共享和社会联网工具帮助关闭距离上的鸿沟，并建立“全民”的网络，通过扩展的价值链。

“为了减轻一体化的难度，更敏捷的供应链建立了通用的过程和术语。例如，‘航运’这个词在墨西哥和新加坡的意思是一样的，而产品进度表在每一个工厂都被以同样的方式计算着。”

报告说，尽管每一个工厂都是分开运行的，更敏捷的供应链仍可以在全球范围管理供应链——将需求和资源、制造能力相匹配。通过精准的分析，供应链将可以追踪并合成供求趋势，在最可能的结果的基础上评估复杂的“如果……”场景。而这种能力，在与供应链的柔性化相结合后，允许更敏捷的供应链去修正源头和生产计划来优化其全球化操作。

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