东风汽车设备制造厂实施ERP基础措施解析

　　 投资ERP项目一般来说对企业都存在着很大的投资风险，对于企业来讲一般都存在着对于实施ERP目标不明确、认识不清晰、企业基础管理薄弱、人才匮乏、实施矛盾多、不可控因素多等六大共性的问题。针对东风汽车有限公司设备制造厂具体的企业情况，下图描述了该厂通过实施ERP要解决的四大类问题：

图1 实施ERP之前存在的问题

　　一、提高生产系统的稳定性

　　1 问题分析

　　设备制造厂的机床产品生产方式是订单式单件小批生产组织方式，存在着产品结构多变，生产模式存在着不确定性的问题，是实施ERP中的首要问题所在。设备制造厂生产特点以(设备)单件小批量生产方式为主，(工装)多品种小批量生产和(汽车零件)标准产品大批量生产方式为辅，三种不同的产品结合三种生产方式相互贯穿，对该厂的生产及管理带来很大的挑战性，其相互关系及部分解决措施如图2所示。

图2 产品结构问题分析

　　对于订单式的单件小批量生产方式，社会需求变化快，就要求不断地开发新产品，增加产品品种，由于是订单式生产，产成品不能库存，所以用户对于产品的交货期也在不断要求缩短。如何加强管理信息系统的建设，对于缩短交货期、提高产品质量、降低制造成本尤为重要。东风日产合资后，逐步引入日产先进管理理念， 如QCD改善，即质量Quality、成本Cost、交货期Delivery的不断优化和改进，基于QcD不断改善的要求，管理信息系统的优化和改进的必要性日益明显。设备制造厂订单式的单件小批量生产方式的主要产品是组合机及焊装夹具等装备产品，这些产品主要有以下几个方面的特点：

　　(1)产品品种多，产品产量少，重复生产同种产品概率小。截至2006年8月份，设备制造厂已经设计制造自动线121条，没有一条自动线相同，只有6条自动线相似，比例占到5％，组合机床生产778台，相同或相似的设备不超过7％；

　　(2)生产过程多样化，原材料变化多。组合机床产品和工装产品的原材料2006年9月份采购品种达到775种，其中钢材645种，汽车零部件生产采购原材料仅有14种，所以整个组合机床、工装产品的原材料供应体系过于分散，不利于生产过程中的控制；

　　(3)生产负荷是动态的，生产能力与生产负荷平衡关系复杂，造成加班加点或开工不足，既有工艺性装备，因负荷不饱满一人多机床操作，又有个别工序紧张多人一机两班或单班加班运转生产，正是由于这种现状，给ERP能力平衡运算带来了极大的难度，能力平衡计算结果的准确性也成为实施难点之一；

　　(4)产品规格、产量、产品交付日期多变，产品交付时问从汽车产品的24小时以内到自动线生产的14个月，其中工装的交货周期从20—90天不等。采购材料和零部件也是根据订单转化成的单件小批量采购，造成经常脱节；

　　(5)市场多变，生产过程多样，生产计划受生产能力和采购的影响导致频繁变更，固定成本分摊和变动成本的统计分类存在困难；

　　(6)生产工艺的不确定性高，加工部门变化多，由于工艺路线的变化造成生产调度和控制复杂。

　　对于标准产品大批量生产，产品产量大，加工时间短，产品生产重复率很高，生产专业化程度强，加工能力固定，工装设备专门化程度高，加工工艺路线是专线大流水式生产。其信息管理控制较为简单，如平衡悬架等汽车零件产品。

　　对于多品种小批量生产，其特点是产品种较多，各种产品产量多少不等，重复生产同种产品有一定时间间隔、生产专业化程度较低、加工能力、工装设备有部分专门化、加工工艺路线非全部固定化、零部件加工过程非全部流水式，加工时间也不确定，如设备制造厂的夹、辅具等工装产品。

　　2 措施与建议

　　生产单元是根据产品的不同而分别设置的，不同产品之间难以实现资源共享。如何解决这类问题，实现车间之间转投，打破车间之间因产品而设置的工艺布局方式是解决此类问题的措施之一。不同产品之间的生产组织方式存在着差异，有是以零件方式，有的是以部件方式进行成套的生产，相互之间既有交叉，又有分别，生产组织的随意性较大，造成因为生产组织方便小批量投入造成库存增加，不恰当的合并组织生产造成了下游管理上的混乱，实现零件按照BOM进行分类生产及核算，编排计划的模式统一成零件级别，再按照BOM进行统一的整合和计算，就解决了生产模式不确定的问题。

　　(1)车间之间转投

　　按照产品的车间布局、工艺设备配置是车间之间、产品之间实现零件工序相互流转的最大障碍。设备制造厂根据产品特性分为5个产品车间和2个辅助车间，其中三个机械加工车间的设备布局、安排有重叠的部分。比如：组合机加工车间和夹具车间都有大刨、铣床、车床，组合机加工车间与装配设备车间都有立式加工中心和卧式镗床，组装车间和夹具车间都有钳工可以进行装配等诸如此类的相同或相近的工艺保证能力。车间之间按照产品的不同如图3所示。

　　其中工艺编制是根据产品的不同而进行的，因车间能力不足或为了平衡其它车间负荷，将组加车间部分零部件转入夹具车间、装配设备车间生产，这种操作模式称为转投。

图3 设备制造厂产品及车间相互关系图

　　原先系统转投需要经过制造技术部，在CAPP中按新令号建立转投后产品结构即先复制原令号结构，再删除多余部分，自动统计转投后的分类工时、总工时。将新令号的零件清单、工序工时导入到生产经营管理系统中。增加流程环节。在材料清单上注明料送达车间，因在一个材料清单上，很容易看错而送错车间。现有系统转投不再经过制造技术部；制造令号不再反映加工车间信息，该令号下零件由哪个车间生产在自制件配套清单中反映，制造管理部设置权限可以调整。

　　该项变更在06年4月已经完成，结果是减少中间流程环节，每月节省6个工作人/日，原先错误率为万分之三，实施项目后错误率为零。节省时间每个项目1个工作日，在人工成本、时间周期、CAPP输出质量上均得到了提高。

　　(2)零件按照BOM进行分类生产及核算

　　制造管理部将一个项目下产品结构横向、纵向相同零部件合并后给定一个制造令号(分批投产；增加采购、制造批量)。制造令号与产品结构关系存在三种情况：①一个产品下一个完整(分)部件一全部直接、问接子项；②一个产品下不同部件(纵向合并)；③不同产品下零部件。

　　原先根据出库单核算产品成本出现核算一个产品时存在一个令号下有不同的产品部件(上述情况3)时，产品成本核算不准确，如产品EQXl09，若核算考虑制造分令号Z0602-12-03，因该令号包含EQXI lO部分成本，导致成本增加，若核算不考虑制造分令号Z0602-12-03，则统计成本比实际成本减少。

　　对生产性领用，出库必须指定该领用针对哪个制造分令号，哪个产品(自动线产品、单机产品)，这样可以按制造分令号方式核算，也可以按产品核算成本。

　　二、提高客户同期化水平

　　1 同期生产

　　与客户同期化水平低下，不能将客户的需求同期反映到产品的质量、成本、交货时间中是企业存在的第二项大的问题。设各制造厂在实施ERP前在质量、成本和交货期方面存在着与客户的不断变化的要求不能匹配的现象，造成用户投诉、产品成本控制困难，过期费用多等不利于企业提升盈利能力的情况。

　　同期生产，是指“从上游工序到下游工序同时掌握客户信息(订单信息)，构筑无生产线外修理的重大质量问题、连续式生产方式，同时也不破坏其自然的生产顺序这一生产状态”。客户订单信息同时被所有工序共享，在此基础上，通过确定生产的数量、工序以及生产顺序来安排生产。每一个部件都保证高品质，且不破坏生产顺序，这即是其精随所在。其中所指的客户信息，也就是订单信息，是指以订单确定生产为目标方向。所有的工序都要根据已反映了客户订单信息的确定计划来组织安排生产。从上游工序到下游工序要同时掌握信息，不仅包括开发设计，还包括工艺编制、加工、装配等产品生产的生产流程，更进一步来说，也包括采购件供应商的非标定制。无重大质量问题，是指为提高品质，即便出现了问题，也要在过程中解决。并且，要提高设备的可靠性，不能因为会发生故障而多囤积在制品。构建连续生产方式应有的形态为：无不良、无故障、无滞留、准备时间最小化，生产线无分支、无合并，无需耗费管理工时。生产顺序自然而不紊乱的生产状态是指不依赖在库，按照计划安排，遵守生产与投供的量、时点和顺序。

　　同期生产的特征在于订单确定生产，和追求“订单确定生产”所要求的制造方式和方法，使不合理的流程或工艺过程显现化。所谓订单确定生产，就是要将订单信息反映在生产计划中，并严格按照确定下来的计划执行生产。具体来说有以下三个目的：①提高确定计划中的订单比率；②无论任何工序，都要按照计划进行生产；③在各工序之间减少等待时间。

　　为此，在减少工序流转时间的同时，不论任何工序都要无止境的追求时间的缩短，即生产周期的缩短，按照确定计划尽可能扩大同期生产工序的范围。但是不可能所有的工序都按照确定的计划进行生产和转序，现实中就存在有像方案设计、工艺评审、原材料准备那样不得不在项目总体计划最终确定前，提前着手开始生产准备的最上游工序。

　　像这种提前生产出物品以备用时所需的这一方式，是通过利用预测信息来进行生产与投入的，但即使在这种情况下，为了最大限度的减少库存，对物品流动的过程进行改善仍显得非常重要。

　　只有使用了实时信息，离散制造项目才具备实施ERP的条件。信息传递的滞后，也是管理软件没有成功的原因之一，往往信息传递到位后，再根据信息做出的判断决策或是制订计划已经过时，失去了计划变更的及时性。实时信息的传递，是实时同期化生产的必要因素之一。

　　无止境地追求与客户的同期，如附图4所示，即是通过提供高品质的商品与服务，构筑与客户之间的信赖关系，缩短与客户之间的距离，以求其成为企业长期的、忠实的客户，故需要始终地追求以下三个同期：

　　①品质(Quality)的同期：要完全按照客户所提出的品质要求进行生产制造。要时常对客户所渴求的品质进行把握，生产制造出能满足客户要求的产品。

　　②成本(Cost)的同期：要排除无法从客户那里取得等价回报的浪费。为此，于那些所谓能够从客户那里取得等价回报的附加价值，要重新探索，除此之外的工序及操作要视为浪费，坚决彻底地予以排除。

　　③时间(Time)的同期：不仅仅要在客户所希望的日期将商品交付到客户手中，还要缩短生产周期与开发周期，以求无止境的拉进与客户的距离。

　　2 措施与建议

图4 追求客户同期化图

　　加强企业的基础生产体系建设，按照精益生产的组织思路，不断完善技术、采购、生产之间的相互关系，加强相互之间的匹配，按照同期化生产的要求不断提高企业内部的各项管理环节，是解决与客户同期化水平不一致的有效手段之一。

　　设备制造厂设立日产相关企业作为典范(Benchmarking)来进行管理上的改善，即不断将企业自身业绩与世界上领先的组织机构业绩不断进行比较，找出差距，从而帮助企业自身改进业绩的过程。无止境地追求课题的显现化与改革，是指将至今为止难以反映出来的，或者说不愿反映出来、隐藏的问题，积极地暴露显现出来，寻求改善、改革的机会，朝着目标方向努力前进。

　　具体地说，在了解现状形态的基础上，自行设定同期生产的理想形态，并与相关人员共享。而且作为其目标方向的阶段步骤，要确定当前目标形态，并为其实现而做出努力。向着目标形态挑战前进时，要使各种各样的课题逐一显现化。此现状与目标形态的差距即是课题的显现化，解决攻克这些差距即是改革。

　　理想形态与目标形态，是生产构成状态的表现，其水准通过标杆及形形色色的评价尺度来进行验证衡量，并将其作为目标进行设定，并且为其达成新的攻关解决方策仍显得十分必要，其技术知识经验所积累也很重要。积累起来的技术知识经验要作为活动步骤进行标准化，进行水平展开。

　　设备制造厂在同期生产的要求，每一项都有较大的差距。正是希望追求三种周期的追求和改善，通过无止境的课题显现化与反复不断地改革，来使生产制造的构成体系时常保持持续跃进的态势进行，为提升上述三种同期化水平，企业首先要建立内部的三圆保证体系，如图5所示。

　　准时化生产的拉动方式决定了它的生产计划是一个倒排的计划。也就是说从交出向前一道工序～道工序、一个车间一个车问地(或一个单位一个单位)安排节点。大到部件、小到零件，内到加工件、外到采购件。要保证准时化，首先要做好以下基础工作：

图5 精益生产三圆保证体系图

　　(1)设计应由追求档次水平、稽尖技术向适用性转变。适用性的目标是：标准化程度高、技术可靠成熟、易装易调易使用，即防止“过分”。

　　(2)工艺应由追求标准化向新工艺转变。新工艺的目标是：确切保证质量、缩短加工工序、提高加工效率，最终用新工艺来保证准时化生产。

　　(3)采购由追求提前到货向准时转变。为此，要熟悉各供货厂家的供货周期及信誉。常用件用库存来解决；现货购买仅考虑运输时间。标准产品以订单方式采购，依据周期确定订货前置期；非标采购，依据周期要求设计最晚提出时间。

　　三、完善基础数据工作

　　基础数据不完善，BOM结构建立困难是企业面对的第三个问题，几乎所有的企业都面临着类似于基础数据不完善的问题。建立BOM数据库系统，逐步完善基础数据，是实施ERP的必经之路。而减少材料的该代，是维护BOM数据库结构，减少运算的有效方法。实行条形码、实施监控整个物流环节和实现作业追踪，是有效改善基础数据不全的渠道之二。

　　1 基础数据不完善和BOM结构建立困难

　　BOM是产品制造业信息管理的重点之一，属于企业基础类信息，简单的定义就是“记载产品组成所需使用物料的表格”。以一个新产品的诞生来看，首先是创意(商品企划)与可行性研究的初期过程，接下来的过程就是初步的工程技术分析与原型产品的设计。等到原型产品比较稳定(定型)后，就会产生第一版的工程BOM(EBOM，Engineering BOM)，经过自制或外购分析、工艺准备完成之后，就会产生第一版的制造B嘶(她0M，Manufacturing BOM)，到正式量产之前，第一版的生产BOM(PBoM，Production BOM)必须要先完成，以便企业内的相关部门有所遵循，在此之后，就进入了正常的例行BOM维护阶段。

　　采用计算机辅助企业生产管理，首先要使计算机能够读出企业所制造的产品构成和所有要涉及的物料，为了便于计算机识别，必须把图纸中表达的产品结构转化成某种数据格式，这种以数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单，即是BOM，它是定义产品结构的技术文件，这种技术文件不仅计算机系统可以识别，而且企业大部分管理人员也能看懂，因此在企业管理过程中，具有特别重要的意义。

　　BOM是企业各领域信息化系统中最重要的基础数据，其组织格式设计和合理与否直接影响到系统的处理性能，因此根据实际的使用环境，灵活地设计合理且有效的BOM是十分重要的。BOM不仅是生产管理系统中重要的输入数据，而且是财务部门核算成本，制造部门组织生产等的重要依据，因此BOM的影响面最大，对它的准确性要求也最高。正确地使用与维护BOld是管理系统运行期间十分重要的工作。此外，BOM还是ERP与CAD，CAPP等子系统的重要接口，是系统集成的关键之处，因此，用计算机实现BOM管理时，应充分考虑它于其他子系统的信息交换问题。BOM信息在ERP系统中被用于MRP计算，成本计算，库存管理。

　　2 措施与建议

　　(1)改代与BOM

　　原材料主要是金属原材料，一般是通过各货方式入库，不能完全按照料单来后再采购，目前存在大量的改代来解决产品设计需求品种过多的问题，即材料清单下达后，实际出库时由于仓库无该物料，但有相近的可以通用的其他物料，于是采用该物料进行下料。由于仓库计划员不一定能完全确定两种材料能否通用，因此通常应该经过工艺部门确认。由于改代现象的存在，导致实物与BOM不相符的情况大量出现，给系统运行带来困难。

　　①问题：大量的改代情况，导致仓库计划员与工艺员工作量的增加，同时由于改代导致物料的改变，导致材料清单与实际入出库物料不相符的情况，不利于计算机系统的自动跟踪与监督、追朔，如出库必须依据料单配套出库等。

　　②对策：一方面从业务中避免改代的存在，在设计、工艺等业务环节提供查库功能，优先采用仓库已有的，可通用的物料下达材料清单；其次在仓库环节通过材料清单生成配套单，物料需求单位可以更改配套单，即改代后的物料记入配套单，可以与材料清单进行对比，采购入库后的各道环节，包括材料加工成品后的型料，依据配套单而不是材料清单。

　　(2)条形码和作业追踪机制

　　应用条码技术实现对生产作业过程中产生的大量的实时数据的自动化快速收集，同时又与ERP计划层保持双向通信能力，从计划层接收相应数据并反馈处理结果和生产指令。实现对零件制造(加工车间)、部件装配(装配车间)的生产过程、产品质量追溯的有效管理。条形码应用对象：加工车间、装配车间；条形码应用范围：车间作业控制系统工序完工汇报、部装／总装完工汇报。

　　现有计划系统不能及时准确了解物料采购进度、物料下料情况。加工车间相当于一个黑箱，缺少对加工环节的控制，不能实时了解车间工序进度情况。若要了解必须通过查阅手工报告(工序流转台账)，由于实时ERP前该工序流转台账没有电子化不便查询，即使每天更新一次也存在信息滞后一天的现状。手工消序每天占用车间主计划员2-3个小时，属于简单重复劳动，最适宜用计算机系统来替代。所以实施条形码也是实现工序销账的前提。

　　①需条码化内容

　　每个单据有唯一的条码标识：加工车间是工艺过程卡，对每道工序也有唯一标识该工序的条码；装配车间是工作传票；作业人员；生产班次；质量缺陷原因；数量。

　　②条码在加工车间应用
加工车间现场的每个质量检查点设置一数据采集点；工序完工检查时扫描对应工艺过程卡上该工序条码自动完成工作传票的确认及消序；对不合格品扫描输入不合格数量、返修数量、废品数量及质量缺陷原因。

　　③条码在装配车间应用

　　装配车间现场设置一数据采集点；部装／总装完工检查时扫描对应工作传票上条码自动完成工作传票的确认、完工汇报；对不合格品扫描输入不合格数量、返修数量、废品数量及质量缺陷原因。

　　四、提高信息化程度

　　1 信息系统分散和共享性差和不能有效整合

　　信息系统分散，共享性差，不能有效整合是设备制造厂实施ERP前的状态。设备制造厂计算机技术在CAD、CAM、CAPP等方面已经广泛应用，而且也取得了比较好的应用效果。财务管理使用的是用友U8系统，包括总帐、应收帐、应付帐及报表等功能模块，已经运用多年且效果良好。另外还有工资、人事管理等系统等。这些系统虽然在本部门使用良好，但信息分散，不能做到共享。如财务系统，它没有与采购、销售、库存结合起来，所以许多财务业务还需要靠手工操作；在CAD、CAPP方面，运用了二维、三维软件，也使用了CAPP软件，替代了一些手工作业，但没有PDM系统、CAD、CAM、CAPP及UlS系统无法集成，导致数据孤立，BOM难以建立等。

　　设备制造厂计算机管理技术在生产与经营管理方面的应用方面也显得比较薄弱，仅在工装产品的订货和生产计划的制定、组合机零件清单的制定上有一定的应用。为了改变这种状况，设备制造厂在1997年开始进行MRP-II软件的选型，并与美国的SYMIX公司达成协议，希望通过他们的SyteLine软件改变工厂生产经营管理信息系统的状况，由于种种原因，诸如推行力度不大、有关部门抵制、产品品种多、BOM(物料清单)难以建立、软件的本土化工作不够、尤其是财务系统不符合中文习惯等等，导致软件没有实施成功。在此次ERP系统面临具体的业务中，以没有机床报价体系、新增件管理随意性大、进口件管理环节繁琐、原材料出库物不符等一系列典型的问题急需要作为基础问题解决，如图6所示：

图6 信息化改进原因、措施改进图

　　2 措施与对策

　　(1)根据BOM形成标准价格核算体系

　　市场部营销人员需要了解厂内历史项目的外购件成本、设备总成本，作为报价时的参照，在制作投标书时需要明确到分级价格，即部件价、加工价格、装配价格等，即组合机级的价格和部件级的价格，目前这部分信息没有实现查询功能，经常需要市场部营销人员跨部门去了解，而且往往所了解数据不全或因时间久远而失效，最为关键的是因为报价反映迟缓极有可能失去稍纵即逝的市场机会。

　　系统提供两种核算方式：标准成本一根据BoM及原材料成本、人工成本、制造费用计算一个零件、部件、产品的计划价格，实际成本一统计一个产品实际成本，包括材料费用，人工成本分摊、制造费用等。

　　由于数据的积累需要一个完整的制造周期，一般需要14个月才能获得一个完整项目的全部数据，而且需要不断用新的数据来进行修正才能获得较为准确的成套报价系统，预计系统实施运行后约24个月能够达到预期效果。

　　(2)新增零部件纳入BOM产品结构

　　新增件是指在主生产计划外，由于前期工作缺陷造成的增加的工作量。主要有设计增加、工艺增加、车间报废或丢失，除此之外还包括部分紧急备件。新增件没有进入系统管理，工艺部门编制工艺时给一个假令号，不能导入到现在的生产经营管理系统中，计划部门随时手工下达新增件加工、配套计划；车间报废或丢失的新增件按流程应经过制造管理部，但有时并没有遵照执行，造成新增件泛滥，品种繁多，分类统计不全，质量改进困难，很大程度上是掩盖了问题；

　　加强新增件流程的执行力度，新增件统一由制造管理部管理，下达物资准备、加工计划；凡涉及到B咖结构变更的新增件，如设计增加、工艺增加等，在BOM中要更改其产品结构；新增件需要给新制造分令号，新增件在系统中统一管理，只是在编排生产计划、加工、领料要区分新增件分类，即标注原因，方便统计分析。新增件分两部分，一部分属于设计与工艺原因造成的，按照正常流程执行；一部分由车间原因造成的，可以先按照紧急流程安排制造，但是制造管理部相关人员需要事后录入系统，便于问题的统计分析、优化改进。

　　(3)设立主辅两种计量标准

　　铸件库管理铸件与外协锻件的入出库及库存业务，设备制造厂的铸件与外协锻件入库是依据重量入库，且铸件是实际称重后，按实际重量入库，而外协锻件则是称重后看是否超本厂工艺所订标准，如果在范围以内，以本厂工艺所定重量入库。

　　同样以重量方式入库的还有油料、管件等物料，在实际领用或下料中，流体是以桶，原材料计量单位是米，还有其他计量单位，所以存在计量单位出入库不一致，需要换算的问题。

　　①问题一：本厂的仓库入库依据是采购员所填写的“验收单”，由于铸锻件的实际重量需要仓库保管员进行称量，所以采购员无法像其他材料一样，先打印验收单，只能等仓库实际称重后再打验收单，因此造成供应商凭送货单先将实物入库，但不入账，等验收单到后再入账，这样的话，如果有项目急用该铸锻件，则采用借条方式，先行实物出库，等入库账做完后再进行出库账，从而形成了账外物资流动的非正常现象。

　　对策一：首先规范业务管理，要求采购员必须在货物到货后2个工作日内打印验收单，不允许账外账存在，没有入库账时禁止出库，但此种方式可能会对生产造成延期；其次明确责任，铸锻件的验收单重量不由采购员填写，而由保管员填写，采用与其他物料一样的货到即持验收单入库方式，但验收单上不打印重量，而由保管员根据称重填写，之后保管员依据验收单，将重量输入计算机，作入库账，重量信息可与采购部门共享。

　　②问题二：铸锻件的订货和入库虽然是依据重量，但实际领用过程一般是以只、个来进行。同样存在此问题的还用管件等材料，如管件型材的下料是以米为单位，如果只以重量来计算这样的物料，必然在实际使用过程中造成不便。

　　对策二：在入库、出库及库存账中设置主计量单位和辅计量单位两个计量标准，主计量单位作为成本核算单位，辅计量单位作为领料参照单位，如某管件，重80KG，lO米，需下料4米，则出库主单位为“公斤”，重量称4米实际重量，辅单位为“米”，数量为4，这样就可以根本上解决出入库之间的差异问题，困难是需要不断调整库存差异。

　　(4)采购系统管理结合优化采购环节

　　进口件目前的管理方式与国产件流程不同，主要差异在于由于进口件采购周期较长，需要海运或空运，报关等额外程序，周期是类似国产件采购周期的1.5-2倍，因此需要提前订货，在正式材料清单下达前即采购。其采购计划不由物管部下达，由设计部门的进口件清单主管领导经审批后作为采购计划，物资管理部门只接收到采购入库和发放指令，并按照指令要求执行。

　　①问题一：进口件的成本平均现在占到了单个项目采购成本的60％以上，由于采购行为实施的同时，设计和工艺编制还存在修改的可能，所以实际采购回来的东西和最终确定的，往往存在差异，因此导致库存积压；

　　对策一：根据ERP原理，采购成本的影响顺序为：设计占75％，工艺占20％，实施采购商务行为仅占约5％，因此可以在设计环节，提供查库功能，让设计人员尽可能采用仓库中已有的零部件或在了解供货商供货情况的前提下进行型号改代，更有利于进行周期和成本的控制；另外从商务业务上进行改进，如，采用定点供应商，签订开口合同，在采购已发出的情况下，如果设计或工艺部门对零件有所改动，立即通知采购部门，及时与供应商进行协调，采购改动后的零件，减少商务活动，如寻价、谈判、合同签订等环节带来的周期浪费。

　　②问题二：目前进口件的管理纯手工管理，而且由于管理方式和国产件存在一定差异，不利于统一管理。

　　对策一：通过系统规范管理。在采购、仓库等环节，统一进口件与国产件的管理方式，进口件在BOM中产生提前订货清单后，仍进入物管部，由物管部统一查库生成采购计划单，通过系统下达给采购部，实际现行手工方式也存在查库环节，由于查库可以通过系统自动查，不需耽搁时间，加快了制造系统的周期反馈速度。进入系统统一管理后，长期可以建立数据库，提供进口件清单差异分析功能，更加方便采购决策。

(本文不涉密)
责任编辑：

转载：感谢您对网站平台的认可，以及对我们原创作品以及文章的青睐，非常欢迎各位朋友分享到个人站长或者朋友圈，但转载请说明文章出处。