解读汽车制造企业ERP的选型与实施

　　汽车制造企业ERP的选型

　　一般情况下，ERP软件的选型需要考虑如下六个方面：软件功能满足程度;软件技术水平;投入产出效益;软件厂商实施支持力度与合作态度;实施难易程度;国际化经营与资本运做的需要等其他考虑。限于篇幅，此处仅对软件功能满足程度、软件技术水平、投入产出效益做简要说明。

　　(1)软件功能满足程度

　　首先，要满足企业当前业务运做的需要;其次，要考虑能支持一定时期内业务发展的需要;另外，需要充分理解信息化管理模式与手工管理模式的不同，对手工管理模式下的业务流程要考虑优化或重组的需要。软件功能需求分析的逻辑思路如图1所示：从企业业务发展战略目标与管理模式出发，梳理、优化业务与管理流程，确定关键业务需求与改进目标(即应用架构蓝图)，然后再对软件进行评估与选择。

　　通常汽车制造企业信息化的基本要求在于实现采购、库存、生产、销售的价值链的互动，并根据信息化水平的提高逐步展开与深化。参见图2。

　　(2)软件技术水平 先进性：软件的体系结构是否符合技术潮流与原有系统融为一体。

　　(3)投入产出效益

　　ERP实施成本可以分为直接成本与间接成本两个方面。直接成本包括四部分：软件(ERP软件、操作系统、数据库等X咨询与服务(咨询公司或软件厂商的服务费用l硬件(PC、服务器、网络建设等)}运营维护与升级。间接成本主要指企业(甲方)自身的非现金投入，也可包括三部分：甲方项目组人员的投入;甲方业务人员的投入(可考虑为甲方项目组人员投入的两倍左右);ERP实施对甲方业务正常运作的影响。

　　产出效益的分析则往往因企业关注重点的不同而不同。鉴于篇幅，此处仅给出几个一般的统计数据做参考，但需要特别说明的是，ERP的实施伴随着管理水平的全面提升与改造(包括流程优化、管理制度与绩效考核体系的健全等)，因此ERP带来的效益的定量指标是管理与信息化综合的结果，不能简单归为ERP的效益指标。

　　在物料管理方面，各级管理人员通过ERP系统可以精确、及时掌握库存和在制品数据。通过物料需求计划(MRP)，把物料供应计划与生产计划紧密衔接，减少了物料采购与生产的盲目性，并可改变传统的按台套管理方式而采用按零件提前期管理，大大减少车间在制品的积压。根据部分企业统计数据，库存和在制品可减少20%～30%，库存的盘点误差可控制在1%～2%。在生产管理方面，成功实施ERP的企业能够减少装配面积10%～30%，减少加班工时20%～50%，减少物料短缺率60%～80%，提高劳动生产率5%～15%。在资金与成本方面，可提高资金周转次数50%～200%，降低制造成本5%～12%。在客户服务方面，按期交货履约率一般可达到90%以上。

　　汽车制造企业ERP实施的要点

　　在实施时一般大型ERP系统均会提供一套符合其系统特点并已经有过成功实践的实施方法，咨询公司与甲方项目组需要根据企业的具体情况进行调整。此处根据一些经验给出部分关注要点，供参考。

　　(1)企业与业务部门的主体意识ERP项目旨在提升企业的管理水平，她将不同于一般的建设性投资项目。与咨询公司签定合同的时刻，才意味着艰难的ERP实施与管理变革过程的开始。

　　象一个人需要进行健身而请了一位健身教练或陪练，教练水平的高低将使健身者少走很多弯路，但健身的效果在于健身者自己的主动投入。因此我们说，企业(甲方)必须有主体意识才能保证企业信息化的成功。 这种主体意识的第二个层面表现在业务部门的主体意识。企业信息化是手段，而管理水平提升是目的。ERP实施不应错把手段当目的。业务部门作为管理变革的主体，投入成本应是企业信息技术部门的两倍或更多。 有时我们常说可以把“管理”分解为“管”和“理”。“管”可以指企业管理者进行的日常沟通、协调、控制等传统管理工作;“理”是指对业务与管理流程进行优化的过程，是制定管理标准、管理制度与绩效考核体系的过程。知识经济时代的“管理者”，应把更多的精力投入到理顺业务与管理流程上来，而从传统的管理工作中解放出来。

　　ERP实施正是各个业务部门“一把手”建立管理标准、固化业务流程的机会。

　　(2)正确面对我国汽车制造企业的管理水平与信息化现状 对于发达国家的汽车制造企业来说，从20世纪初便开始致力于企业基础管理水平的不断改造与提升，发展至今，已经建立了较强的管理体系。企业外部的分工协作模式也经过了长期的优化磨合过程而趋于稳定。

　　ERP的引入，伴随着管理模式的演化，通常达到了信息化与管理提升的互动，获得了成效。而我国汽车制造企业的管理基础与信息化水平与发达国家相比，存在巨大的差距。对于我国多数企业的内部管理水平来说，还没有建立健全符合市场经济要求的现代企业制度与运作体系，业务与管理流程不合理，基本管理数据不齐备。

　　对于企业外部，社会化协作分工体系和供应链结构也存在很多不合理的地方有待改进。部分企业更面临产权变革、资本运作、产品结构化调整、销售渠道重整等重大变革之中，为信息化建设带来了困难。因此ERP的建设一定要考虑企业的具体现状，确定切实可行的建设目标。

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