现代VS丰田：这10年的“一上一下”

现代汽车不仅正以2009年排行第4的地位，和同比105%的增长率成为中国汽车市场的黑马，而且也成为了美国汽车市场上的一匹黑马。2009年其在美国和欧洲汽车市场总体下滑的局面中，分别逆势增长9%和19.2%（欧美数据均含起亚），今年初，其在美国市场的占有率又同比上升了0.5个百分点。而同期丰田汽车却下降了2.3个百分点。

在上世纪八、九十年代，现代汽车由于急于追求增长速度导致了品质下降，甚至在美国的二手车市场被评估的剩余价值，低于未偿还的信用贷款。但从上世纪九十年代后期起，现代汽车转变了思路，向丰田汽车学习，加强从采购开始一直贯穿到市场销售所有环节的质量管理。到今天，现代汽车已经能够自信地说，能与丰田汽车“难分伯仲”。市场数据也证明了这一点。2001年J.D.Power新车质量满意度调查中，现代汽车排在几乎垫底的32位，但到了2004年即实现了排名第7的突破性进展，2006年升至排名第3，而2009年虽降为第4但在除豪华车以外的领域中，则排名第1。同样，在J.D.Power耐久性品质调查中，其从2001年的35位，通过2006年的20位上升到2009年的第14位。在ALG机构的二手车专业评估中，现代汽车品牌价值位居第11位。这一切显示了其经过10年努力所取得的成果。

汽车工业的发展离不开一项基本规律：如果盲目追求速度、追求规模、追求“降本”，进而追求第1，则可能在看似严密的质量管理体系中，由于有意无意、甚至是下意识地迁就了规模和成本，在潜移默化中体系不知不觉出现了缝隙，并逐渐形成为漏洞，造成“欲速则不达”的后果。这是一项谁也不能例外的“普世规律”。10年前，在新世纪曙光的照耀下，丰田掌门人倚仗质量、精益生产力、市场地位等方方面面的优势，率领公司走上了争夺世界第一桂冠的征途。在当初年产约500万辆的基础上，到2005年一直保持每年约50万辆的增长速度，并在2005年提出了更大的跃进目标，要求2006年生产906万辆。现在看来这是一个过高的追求。这个目标一直到2009年也未能完成。但却因连年高速增长，其精益体系、精益人才，特别是对零部件供应商产品的质量管理跟不上规模扩张的速度，丰田汽车问题的显现也就不可避免了。从2004年国内实行“缺陷汽车产品召回管理规定” 以来的7月1日开始，丰田汽车在中国的召回共有14起，包括雷克萨斯各型、陆地巡洋舰、海狮、汉兰达、大霸王、皇冠、锐志、凯美瑞、花冠、卡罗拉、威驰、雅力士、RAV4等13个品牌、共计798901辆汽车。而涉及的汽车零部件和总成也很广泛包括了制动灯、加速踏板、真空助力器、安全气囊、前悬架下球头、转向助力、燃油泵、机油软管、冷却液橡胶软管、电动摇窗机电机、手动变速器等。这些故障都可能造成车毁人亡的安全事故。同时还有一个奇怪的现象，在所召回不同级别的车辆中，竟会有不少相同的汽车零部件故障。从这一阶段的召回来看，无论是涉及品牌面之宽泛、车辆数之多、涉及安全的汽车零部件之广，都不禁令人乍舌。

在当前消费者的观念中，可能现代品牌和丰田尚不能同日而语，俗话说“瘦死的骆驼比马大”。丰田和现代都还会继续发展，但两大公司这10年的“一上一下”的变化却值得让某些中国同行检讨自己急于求大的发展模式。“前车之鉴，后车为戒”。

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