中国汽车企业多品牌之路

随着通用汽车破产重组方案的日渐清晰，这个汽车行业多品牌战略的始作俑者也开始了其对旗下林林总总十个品牌的梳理工作，预计在完成了所有的转售和关闭工作以后，未来的新通用将仅仅保留四个全球品牌， 即凯迪拉克，别克，雪佛兰和GMC。 恰恰也几乎是在同一时间，中国有多家汽车企业同时推出了多个新品牌。 一时间，媒体上各种质疑声不断，大家关心的问题似乎都集中在“多品牌战略是否是条正确的道路”这样的话题上，却很少在 “如何能让多品牌战略成功”这样的问题上深入思考。笔者从事汽车行业战略咨询多年，从业过程中也经常在思考上述两个命题，今天想做个小结，权当抛砖引玉。

1. 汽车企业实行多品牌战略是个世界性的趋势。

要证明这个观点其实并不难，只要看一下全球前10大汽车制造集团目前旗下的品牌架构便知道了，这前10大汽车集团没有一家是只有单一品牌的，甚至连老牌的豪华车制造商戴姆勒也不例外。驱动这个趋势的因素主要有两个。第一个因素是市场发展的多元化。 从市场发展的趋势来看，越来越个性化的需求将今天的市场分隔成了比以往更多的细分需求，而多品牌策略正是顺应了这样的潮流而发展起来。虽然汽车行业的多品牌战略发轫于通用汽车早期领导人斯隆的名言“为每一个钱包和每一种用途都造一辆车（A car for every purse and purpose）”，但其真正的大行其道却是最近二三十年的事，其标志性的事件是上世纪80年代以丰田为代表的日本汽车企业在美国推出的豪华车品牌如雷克萨斯等，以及宝马和奔驰导入的小型车品牌Mini和Smart. 第二个因素是产品系列的多元化，从目前的前10大汽车集团的产品线来看，无一不是为了做大规模而将产品线越来越延伸到多个细分市场的，无论是延伸到商用车的业务，还是豪华车业务，抑或是小型车业务，其目的只有一个，便是充分利用现有的基础做大企业规模，而为了避免因为产品多元化而消弱了现有品牌的形象或由于现有品牌的约束制约未来产品的推出，创立新品牌即采用多品牌战略便成了自然的选择。从全球范围来看，汽车品牌的总数量也有明显上升的趋势，据全球汽车数据服务公司Global Insight统计，2008年全球乘用车品牌数为140个，而2004年的统计为128个，虽然其中不乏一些品牌的更迭进退，但品牌总数的增加趋势是很明显的。然而确认多品牌战略是发展方向并不等于说企业在任何条件下都可以实施多品牌战略，更不等于说采用了多品牌战略便一定能保证成功。有意思的是如果我们回顾过去5年（2004－2008）的全球主要品牌的发展不难看出，主要汽车企业在推进品牌多元化的同时并未减少对其旗舰品牌的发展的推动：过去五年全球前十位最大汽车品牌中的绝大多数品牌（参见表1－全球前十大汽车品牌销售量2004－2008）无论是年销量还是相对市场份额都有明显增加，这表明无论是否采用多品牌战略，旗舰品牌仍是各汽车公司的营销重心所在。

2. 多品牌战略决策过程中的常见误区

在决策多品牌战略时，企业常常会有些认识上的误区，由于这些误区最终将致使企业领导人作出不明智的判断，所以有必要在这里提出来逐条加以剖析。第一个常见误区是关于多品牌战略推出的时机，由于品牌的塑造和重建需要时间而且代价高昂，所以许多企业以为既然多品牌是必由之路，那么越早实施越好。到底是不是越早越好呢？笔者以为关键是看企业是否具备了实施多品牌战略的条件，而其中最重要的条件之一便是企业本身是否已经建成了至少一个强势品牌，不论这个强势品牌是一个产品品牌还是一个企业品牌。试看今天那些成功的多品牌战略案例，你找不到一个不是先建成一个强势品牌然后再向多品牌拓展的例子，无论这种拓展是通过新创还是并购, 而在采纳多品牌战略的同时新创所有旗下品牌的做法则更鲜有成功的案例。在主要品牌形成强势之前过早导入多品牌战略的弊端是过早分散了市场和目标客户的注意力和企业的资源，从而使各品牌的发展不仅不能相互支持反而是相互制约，其结果非常可能是欲速则不达，事倍功半, 延缓而不是加速了企业发展品牌的过程。 相比较而言，先集中精力建成一个强势品牌而后再顺势拓展则可以是事半功倍，因为强势品牌将为后进品牌提供强有力的背书，从而提高新进品牌成功的几率。以丰田在美国市场先后推出LUXUS（雷克萨斯）和Scion为例, 其在北美市场的成功与其主品牌丰田已经在北美市场形成的优良品质形象不无关系。因此在主要品牌形成强势品牌之前便导入多品牌战略的者需要慎之又慎，特别不要轻易放弃原先已有一定基础的品牌。

第二个误区是以为多品牌战略是进入高端市场的唯一的选择。进入高端市场是许多中国汽车企业的理想这本无可厚非，但是不是一定要靠新创品牌来进入高端市场则是见仁见智。虽然在依靠原品牌向高端市场延伸方面既有成功的案例也有不成功的教训，但都不足以凭此一条便认为新创一个品牌便一定能提高产品进入高端市场的成功率。能否进入高端市场（假定这里关于高端市场的定义是在同样规格的产品上能够获得较高溢价）的关键是看企业在塑造品牌形象和相应的客户体验过程中的功力足不足，其最直接的表现是客户感受到（在购买之前则是客户预想）的产品和服务的质量，而这个过程必然是渐进的而不是突变的。最直接的例子便是今天的丰田和现代汽车经过几十年的发展都已经在它们各自的本国市场里成为了相对其他本国品牌而言更高端的品牌，它们在本土市场上的高端或豪华车产品也并未采用另外的品牌，同样的例子应该也会在中国自主汽车品牌的发展过程中被验证。

第三个误区是以为用多品牌来替代原先的弱势品牌便可以让企业有一个新开始而不用去清理原来的历史包袱，这种想法未免过于天真。所有的品牌都有其发展的历史沿革，回顾起来所有今天的强势品牌都是发端于一个弱小的开始，虽然它们一开始的目标客户和首款产品各不相同，但是鲜有因为简单换名而成功的，相反，成功的品牌都是在持之以恒的改进后才有了今天。再以韩国的现代汽车为例，当年现代汽车的品牌在北美市场曾经因为产品质量问题而名誉扫地，韩国人并没有打退堂鼓更没有换品牌，而是在产品质量上下大力气整改，以求彻底改变消费者对其品牌及产品的印象，在连续多年在北美市场的消费者质量评比中名列前茅后，现代汽车的辛苦耕耘终于有了收获，在北美市场整体疲软的2009年上半年，现代汽车一枝独秀，成为了唯一一家销售和市场份额都增加的外国汽车企业。

第四个误区是认为多品牌是快速提高销售收益的捷径，这个假设是认为多品牌战略可以在维持成本不变或略微提高的基础上通过多品牌运作来覆盖更宽泛的市场从而获得更高的销售收入。从理论上说，多个品牌固然比单一品牌可以覆盖更多的细分市场，但是假如据此就认为多品牌的单位运营成本就一定比单一品牌的单位运营成本低则是犯了简单化的错误。这里往往容易被忽视的便是企业组织由于多品牌运作而导致的复杂度大幅提升的问题，以及由于这个问题而导致的企业运营成本的大幅提高风险。尽管从理论上说，通过在供应链各环节的资源共享和服务共享，以及产品平台的共享等措施有可能提供潜在成本节约的空间，但如果对复杂度的管理重视不够，或对多品牌战略对运营体系造成的挑战思想准备不足，那完全有可能是品牌越多企业的盈利能力越差，而极端的例子便是通用汽车在北美的多品牌战略－其旗下品牌一度多达九个！过多的品牌不仅没有帮助通用提高效率反而成了制肘通用发展的锁链，无怪乎削减多余品牌成了通用破产重组计划中最早实施的节省成本关键举措之一。

3. 实施多品牌战略的四个关键成功要素。

综上所述，要成功实施多品牌战略，有一些条件是必须的。首要条件是要有足以维持持续发展的规模。根据科尔尼公司对北美市场公开信息的分析，每增加一个车型品牌将对企业产生每年约3亿美金（约20亿人民币）的额外经营成本，假定支持一个伞形品牌需要至少三款车型即三个车型品牌，则每增加一个新的品牌必须要保证能创造至少60亿人民币的经营毛利才能保本。 假设产品的平均售价为10万元而平均经营毛利为30％则意味着企业必须要维持至少每年20万辆以上的销量才足以支持一个品牌的发展。 第二的要素是精准的市场定位，多品牌在定位上的错位不仅会误导用户，也会造成内部运作的相互倾轧，结果是企业不但没有能做大市场，反而因为用户选购了同企业类似档次产品中相对更廉价的替代产品而稀释了企业价值。这里说的市场定位不仅仅是指企业的品牌宣传推广，更重要的是客户通过使用产品所获得的体验，包括产品本身的性能以及客户服务都要形成真正的差异化以使消费者各得其所（关于这一点有一个最简单的测试问题：“在资源共享的基础上，对不同品牌的产品是否应当采用完全一样的产品质量标准和服务标准？”）。 第三便是精心设计的多品牌供应链战略。多品牌战略对企业内部运营的挑战是非常严峻的，完善的多品牌运营战略必须要明确从产品研发直到产品营销，渠道管理和服务体系一系列的要素组合还是独立的问题，并且在成本的控制与品牌体验差异化之间寻求到最佳的平衡。这里既有流程的分与合的问题，也有组织和责权的分与合的问题；既有资源配置的优化问题，也有业绩考核的比重问题。最极端的情况是多品牌直接导致了企业资源的大量重复和浪费最终使各品牌丧失了成本竞争力。第四个成功要素是企业驾驭复杂度的能力。这里不仅仅是指企业需要管理由于品牌多元化而产生的产品复杂度（如零部件品类和编号的大量增加），更包括由于品牌多元化造成的企业组织多中心化而带来的一系列问题。随着品牌的多元化和产品及市场本身的多元化，未来的产品线随之变得更为复杂和庞杂，这一方面对信息系统的管理能力和容错程度提出的非常高的要求，另一方面更要求企业具有前瞻性的规划能力来控制复杂度问题的无限扩大以及由此造成的成本的飞升。这一点对中国汽车企业尤其重要，因为我们的企业长期以来并未对复杂度管理问题形成足够的重视。

4. 给中国汽车企业的建议。

虽然文章的本意并非是想提出什么特别的建议，但是职业习惯的使然到最后还是忍不住想多说几句，权作本文的小结。 用一个简单的划分方法，便可将今天的中国汽车企业划分为已经（主要是指在乘用车领域）采用了多品牌战略的和尚未采用多品牌战略的两个组团。对于尚未进入多品牌时代的企业，我的建议比较简单，那便是先“深挖”目前的市场，“广积”旗下主品牌的资源，“缓称”多品牌之“王”。至于已经率先进入了多品牌时代的中国汽车企业，既然现在放弃多品牌已非选择，便只有坚定地走下去这一条路了。但在如何使这既定的多品牌战略能够成功的问题上，仍然会存在着不同的道路选择：关键的问题是选择多品牌齐头并进还是先集中优势资源于某一品牌将其做大做强。作者的建议自然是后者，理由除了上述的论据外，现实的考虑便是目前中国汽车企业的平均规模和资源也远未达到了可以随心所欲地同时支持多个品牌的地步。至于那些暂时不主推之品牌，不妨让其成为 “概念”品牌，先做好规划和市场占位，待企业主力品牌站稳后且资源充足时再从容推出不迟。 若是多品牌已成离弦之箭不得不发，则依笔者有限的观察，目前大多数企业需要补的是内务课而不是市场课，因为决策当初便没有精算成本 － 当务之急是厘清思路，尽快确定多品牌的运作体系的策略并在复杂度管理和成本控制上拿出具体的举措。

回顾过去五十多年中国汽车行业的发展历程，我们欣喜地看到了一个新时代正在来临，今天的中国汽车企业无疑比以往任何时候都更成熟和更有信心，而随着中国不可避免地成为世界第一大汽车市场，中国汽车企业登上世界汽车舞台也只是个时间问题。今后的5－10年是十分关键的，发展速度将决定未来的成功与否。事实一再证明，如果没有捷径，那么少走歧路便是快。惟愿中国的汽车企业在多品牌之道上一路顺风！

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